Wprowadzenie
Jak pisze S. P. Robbins celem zachowań organizacyjnych jako behawioralnej domeny zarządzania „...jest pomoc w wyjaśnianiu i przewidywaniu zachowań ludzkich oraz sprawowanie nad nimi kontroli”1.
Kontrola jako funkcja zarządzania została wskazana nie tylko przez H. Fay- ola i innych klasyków ale także przez współczesnych teoretyków zarządzania jako funkcja ciągła tzn. realizowana przez menedżerów wszystkich szczebli kie
rowania nieprzerwanie. Jej praktyczna realizacja polega na ustalaniu wyników zaplanowanych działań, interpretowaniu stwierdzonych faktów i ewentualnie po dejmowaniu przedsięwzięć niezbędnych w celu eliminacji niepożądanych zjawisk w toku działalności podległego zespołu komórek organizacyjnych, czy pracowni ków. Stąd tak rozumiana funkcja dotyczy zarówno działań zakończonych a więc okresowe sprawdzenie stopnia osiągnięcia zaplanowanych celów, jak i nadzór nad bieżącą realizacją przebiegów pracy. „Kontrola to proces, dzięki któremu możliwe jest zapewnienie zgodności działań rzeczywistych z uprzednio zaplano wanymi. ...jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efek tywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kro ków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla osiągania celów”2.
1 S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 23.
124 Arkadiusz Potocki
Zdaniem M. Przybyły kierownicy realizują funkcję kontrolną po to, by: • mieć na bieżąco informacje na temat sposobu, kierunku i stopnia zaawanso
wania realizacji zadań z obowiązującymi zasadami i planami,
• wiedzieć, czy i kiedy podejmować interwencję w nadzorowane procesy po to, aby eliminować niedopuszczalne odchylenia od obowiązujących zasad i planów,
• wyjaśnić przyczyny występujących odchyleń i ustalić sposoby ich eliminacji, • dokonać oceny już zrealizowanych zadań i wyciągać wnioski dotyczące na
stępnych cyklów działań3.
Mimo iż dynamiczny rozwój zarządzania doprowadził do tego, że kontrola uległa instytucjonalizacji, instrumentalizacji i specjalizacji4, to w dalszym ciągu nikt nie uwolnił menedżerów od obowiązku jej sprawowania i jednym z podsta wowych instrumentów kierowania.
Zarówno w przypadku kontroli okresowej, jak i bieżącej można wyróżnić następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego:
1) „ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności, 2) ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) tj. ocena ak tualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środ ków, warunków i sposobów bieżącego działania,
3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami),
4) podjęcie działań korygujących”5.
Istnieje szereg zasad wspomagających realizację funkcji kontroli, wśród któ rych, jak się wydaje najważniejsze to: zasada natychmiastowości, obiektywności, korygowania i elastyczności.
Zasada natychmiastowości polega na tym, że działania-czynności kontrolne winny natychmiast informować o odchyleniach w przebiegach pracy od przyj ę - tych norm do odpowiednich szczebli kierowania aby możliwie jak najszybciej podejmować działania zapobiegające utrzymaniu się lub narastaniu tych odchyleń w funkcjonowaniu organizacji.
Zasada obiektywności wskazuje aby kontrola opierała się „w miarę możliwo ści” na zobiektywizowanych wzorcach i normach (ilościowych i jakościowych) odnoszących się do kontrolowanych przebiegów organizacyjnych. Jest to szcze gólnie trudne w odniesieniu do zachowań ludzkich w organizacji a brak obiekty 3 M. Przybyła, Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 306-307.
4 A. Skorb-Gała, Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w przedsiębiorstwie, [w:]
Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw, red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 281.
5 P. Szczepankowski, Kontrola i controlling, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński i W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2007, s. 208-209.
wizmu w ocenie pracowników może prowadzić do wielu dysfunkcji a nawet patologii w zarządzaniu. Jak podkreślają B. Nelson i P. Economy normy i stan dardy ocen pracowników są z reguły zbiorem zasad obowiązujących w zdecydo wanej większości firm a więc są w określonej kulturze narodowej normą kultury danej organizacji6.
Zasada korygowania wskazuje, że kontrola nie może sprowadzać się tylko do stwierdzenia odchyleń od nakreślonych wzorców-norm, ale być dynamiczną tzn. ukazywać środki zaradcze (działania, pożądane wzorce zachowań), które pozwolą na eliminację powstałych nieprawidłowości.
Zasada elastyczności odnosi się przede wszystkim do kontroli działań zapla nowanych w innych warunkach niż przebiega ich realizacja. Mimo zmienionych warunków i modyfikacji przebiegu działań system kontroli winien dopasować formy i kryteria oceny do zmienionych warunków, aby osiągnąć zaplanowane wcze śniej cele.
P. Szczepankowski wyróżnia następujące zadania i funkcje kontroli:
• funkcję ochronną (zapobiegającą), polegającą na zapobieganiu ewentualne mu pomniejszaniu sprawności organizacji np. straty materialne i pozamate- rialne, wadliwe wykorzystanie kapitału ludzkiego itp.,
• funkcję kreatywną (inspirującą), która przyczynia się do pobudzania i ini cjowania działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania orga nizacji,
• funkcję informacyjną (sygnalizującą), która realizowana jest poprzez dostar czanie informacji o stwierdzonych nieprawidłowościach i odchyleniach by umożliwić organowi zarządzającemu podjęcie właściwych decyzji a wyko nawców poinformować o stanie realizowanych przez nich działań,
• funkcję instruktażową polegającą na doradzaniu, pomaganiu kontrolowane mu w prawidłowym wykonaniu zadań. Podkreślić tu należy, że jest to w pełni możliwe jeśli zarówno kontrolujący, jak i kontrolowany posiadają sto sowne kwalifikacje ogólne i szczegółowe a także, gdy w organizacji panują zhumanizowane relacje kontroler-kontrolowany, najczęściej przełożony-pod- władny,
• funkcję pobudzającą przez stosowanie środków stymulujących, które w kon struktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnianiu pracy i będą in spirująco wpływać na ocenianych. Znaczenie tej funkcji rośnie jeśli obie stro ny procesu, kontrolę uznają jako szansę do zmotywowania kontrolowanych do właściwych zachowań7.
„Wyraz „kontrola” budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, ż to co się pod nim kryje zagraża osobistej wolności i samodzielności. „...Kontrola
Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych... 125
6 B. Nelson, P. Economy, Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 119. 7 P. Szczepankowski, op. cit., s. 212-213.
126 Arkadiusz Potocki
w organizacjach jest jednak konieczna. [...] Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej niezależności i kontroli organizacyjnej?”8.
Kontrola może być realizowana na wzór ekspedycji karnej, ale lepiej w for mie zarządzania partycypacyjnego, w którym liczy się nie tylko sam sposób ko munikowania się podczas oceny realizacji zadań, ale i ukierunkowywanie pod władnych (kontrolowanych) na odpowiednie, pożądane przez organizację posta wy i działania.
Kontrola prowadzona w stylu autorytarnym jest najprawdopodobniej instru mentem traktowania tej funkcji jako formy manipulowania pracownikami. Tym czasem zhumanizowane zarządzanie i odpowiadająca mu demokratyczna forma kontroli daje menedżerom okazję do wykorzystania czterech szans. M ają oni szansę na:
1) podsumowanie dotychczasowego działania i ustalenie nowych celów. Każdy z pracowników chce wiedzieć, czy właściwie wykonuje swoją pracę. Stoso wanie otwartego, codziennego a także okresowego systemu oceny jakości wykonywania zadań zmusza menedżerów do przekazywania współpracow nikom informacji - podkreślić należy, że nie tylko pozytywnych, ale i nega tywnych - oraz do nakreślania nowych celów i zadań,
2) wymianę myśli i poglądów. Owa codzienna i okresowa kontrola umożliwia przełożonym i podwładnym konfrontację wzajemnych oczekiwań oraz upew nienie się, w jakiej kolejności zadania zostały określone i w jakim zrealizo wane,
3) rozwój zawodowy. Z jednej strony jest to okazja do poszerzenia swojej wie dzy a z drugiej - do zweryfikowania planów rozwoju kariery zawodowej, 4) stosowną formalizację ocen wykonywania zadań. Dotyczy to głównie ocen
okresowych. Prowadzenie stosownej ale nie zbiurokratyzowanej dokumen tacji jest znakomitym zbiorem ułatwiającym menedżerowi podejmowanie decyzji personalnych, szczególnie awansowych9.
Jednym ze sposobów systematycznej kontroli działań pracowników są oceny okresowe pracowników. Jednak nie wszystkie organizacje je prowadzą, a także nie wszystkie, które je dokonują robią to poprawnie. Zdumiewające jest to, jak się wydaje, że w Stanach Zjednoczonych A.P. aż 40% pracowników nigdy nie była poddana takiej ocenie, a w pozostałych 60 procentach znaczna część uwa ża, że niewielu otrzymuje do zapoznania się oficjalne, regularne, całościowe i metodologicznie przeprowadzone oceny swojej pracy10.
8 R. Kuc, Kontrola w zarządzaniu — zdążyć przed błędem, [w:] Kontrola i kontroling
w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, Część I, Wydawnictwa WSZiM, Warszawa 2002, s. 27.
9 Por.: B. Nelson, P. Economy, op. cit., s. 118. 10 Ibidem, s. 117.
Jak się okazuje dyskusja z okazji ocen okresowych, ale przede wszystkim codzienne odprawy menedżerów ze swoimi współpracownikami są okazją do przeprowadzenia działań kontrolnych przebiegu pracy i w oparciu o jej wyniki odpowiednio przez motywację (głównie przez nagrody) do kształtowania pożąda nych zachowań organizacyjnych. Tu możemy wskazać na nagrody zewnętrzne, jako pochodne z satysfakcji z zarobków, ale przede wszystkim na nagrody we
wnętrzne, takie jak:
• „poczucie osobistej odpowiedzialności za znacząca część pracy, • ś wiadomość, że wyniki pracy stanowią pewną autonomiczną całość, • możliwość wykorzystania własnych wysoko rozwiniętych, unikalnych zdol
ności i umiejętności,
• możliwość włączenia się w wiele innych, znaczących aktywności w trakcie pracy,
• możliwość oceny skuteczności i prawidłowości podjętych działań i decyzji, dzięki informacjom płynącym z wiarygodnych źródeł” (wiarygodnej oceny - przyp. A.P.)11.
Wszystkie szanse związane z realizacją funkcji kontroli przez menedżerów wymagają, aby oni zachowywali się nie jak bossowie, ale przede wszystkim tak jak trenerzy i moderatorzy, stosujący codziennie perswazję. Chodzi tu nie tylko o używanie znaków i symboli, ale przede wszystkim słowa mówionego w celu wywarcia wpływu na czyjeś przekonania, postawy i decyzje, zdobycia akceptacji lub choćby przychylności dla wyrażanych przez przełożonego poglądów, propo nowanych sposobów wykonywania zadań i jego decyzji. Istnieje szereg zasad perswazji12, ale najważniejsze, jak się wydaje, to zasady rewanżu, sympatii, po twierdzenia oczekiwań, konsekwencji (zachowania zgodności).
Celem przeprowadzonych badań (które są tu prezentowane) było ustalenie, jak realizowana jest funkcja kontroli w praktyce zarządzania kilkudziesięcioma instytucjami administracyjnymi i gospodarczymi województwa małopolskiego. Zebrano opinie o realizacji tej funkcji od 103 respondentów zajmujących stano wiska wykonawcze oraz od 25 menedżerów w większości szczebla średniego.