W celu uzyskania pełnego obrazu jak wykorzystywana jest w zarządzaniu kon trola w celu kształtowania pożądanych zachowań organizacyjnych zasięgnięto
Kontrola jako instrument kształtowania zachowań organizacyjnych... 127
11 A. Karwińska, J. Mikułowski-Pomorski, M. Pacholski, Typy działań socjotechnicznych
a funkcjonowanie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 142.
12 G. Łasiński, Rozwiązywanie problemów w organizacji. Moderacje w praktyce, PWE, War szawa 2007, s. 109-110.
128 Arkadiusz Potocki
na ten temat opinii pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze, przy czym wszyscy oni pracują w sferze zarządzania, inaczej mówiąc są pracowni kami administracyjno-biurowymi.
Badanie przeprowadzono za pomocą ankiety, która zawierała podobne pyta nia jak w przypadku stanowisk kierowniczych, tyle tylko, że postawione z per spektywy ocenianego.
Ankieta została zaadresowana do 103 respondentów z kilkudziesięciu insty tucji administracyjnych i gospodarczych województwa małopolskiego. W prze ważającej mierze w badaniu udział wzięły panie (63%). Dominującym dla tej grupy poziomem kwalifikacji formalnych jest wykształcenie średnie (aż 95%). Jeśli chodzi o staż pracy ogółem to próba ta charakteryzuje się w poszczegól nych przedziałach czasu następująco:
• do j ednego roku 13,6%, • 1-2 lat - 16,5%,
• 2 -4 lata pracy - 31,0%, • 4 -8 lat pracy, 15,5%, • 8-10 lat pracy - 5,8%, • powyżej 10 lat pracy 17,6%.
Ta grupa pracowników potwierdziła (64%), iż większość małopolskich kie rowników traktuje odprawy jako codzienny instrument zarządzania, podczas których omawiają stawiane zadania z ich wykonawcami a także stosują (w za leżności od szczebla kierowania i potrzeb) okresowe zebrania i w opinii „referen tów” aż 94% z tych menedżerów daje możliwość swym współpracownikom za dawania im pytań i zgłaszania propozycji metod realizacji owych zadań.
Niestety tylko 51,5% respondentów twierdzi, że ich przełożony kontroluje przebieg realizacji zadań bardziej przez rozmowy i dyskusję, niż przez pryzmat swojej indywidualnej-prywatnej oceny i własny punkt widzenia.
Przełożeni badanych pracowników w 88% otrzymują od swych współpra cowników informacje o trudnościach w realizacji wykonywanych zadań. W 72% jest to raczej wynik zaufania do kierownika, niż normy regulaminu organizacyjnego.
Gorzej jest z zasadą natychmiastowości, bowiem tylko 57% badanych prze kazuje informacje o trudnościach natychmiast po ich wykryciu.
Zdaniem 67% respondentów informacje o odchyleniach od wzorców realiza cji zadań powodują, że menedżerowie od razu przystępują do korekty ich prze biegu, przy czym w opinii zdecydowanej części tej grupy(82%) omawia i uzgad nia to ze swymi podwładnymi, chociaż tylko 65% z nich wspólnie ze swymi współpracownikami dokonuje formułowania nowych kryteriów oceny ich prze biegu uwzględniających nowe warunki ich realizacji. To świadczy o stosowaniu zasady elastyczności kontroli ale w wykonaniu tychże 65% przełożonych. Stąd
wniosek, że zasada elastyczności w pełnieniu tej funkcji nie jest powszechnie przestrzegana.
Okazuje się, że po zakończeniu pewnych zadań lub sekwencji prac tylko 66% kierowników naszych respondentów dokonuje ich oceny końcowej lub po nownej oceny, przy czym w tym zakresie tylko 29% tych menedżerów ocenę tę przeprowadza wraz ze swymi współpracownikami. I jest to okazja do dyskusji a także do zgłaszania przez pracowników nowych metod realizacji owych prac, a także kryteriów ich oceny.
Tylko nieco ponad 53% badanych utrzymuje, iż ich przełożeni przywiązują szczególną uwagę do okresowej oceny postaw i zachowań swych podwładnych, przy czym mniej więcej ta sama liczba twierdzi, że ich kierownicy są przy tym obiektywni, bowiem tylko niecałe 38% przełożonych formułuje cząstkowe kryte ria ilościowe i jakościowe. Jednak te same 53% podwładnych twierdzi, że ich menedżerowie przedstawiają im swoją ocenę a opinii 51,5% umożliwiają im usto sunkowanie się do owej oceny i uzasadniają jej wyniki.
Zdaniem 31,% „referentów” ich kierownicy taka ocenę okresowa robią raz na kwartał, 9,8% kierowników przeprowadza ją raz na pół roku, 33,3% raz w roku a ponad 25% rzadziej niż raz w roku, przy czym zdaniem 35% częstotli wość ta wynika z regulaminu organizacyjnego ich zakładu pracy.
Blisko 60% badanych uważa, że w wyniku ocen okresowych następuje zmiana zachowań pracowników, ale tylko 34% twierdzi, że w wyniku dyskusji i zgłaszanych przez podwładnych uwag do ocen ich przełożeni zmieniają spo sób i kryteria ocen.
Jednak tylko 28,2% respondentów twierdzi, że ich przełożeni opracowują kryteria ocen okresowych wraz z nimi i w opinii blisko 41% „referentów”, uwa ża iż oceny okresowe powodują w ich zakładzie pracy złą atmosferę. Mimo to w opinii blisko 42% podwładnych utrzymuje, iż oceny okresowe podnoszą efek tywność pracy a w opinii32% przejawia się ona wzrostem wydajności pracy, w odczuciu 35,9% wzrostem jakości pracy a 28,2% twierdzi, że łącznie oceny okresowe przyczyniają się do wzrostu wydajności, jakości pracy, zadowolenia zaangażowania kreatywności pracowników.
Smutne jest to, iż podwładni tylko w 55% uważają, że pozytywne wyniki ocen przekładają się na różnicowanie płac, premii, nagradzanie w różnej postaci, awansowanie itp., a blisko 41% twierdzi, że ci, którzy są źle oceniani i nie zmie niają swojego zachowania nie są zwalniani z pracy.
Niestety, aż 45,6% respondentów twierdzi, że ich przełożeni czasem wy korzystują wyniki ocen okresowych do manipulowania swoimi współpracow nikami.
Badani pracownicy szczebla wykonawczego uważają, że ich przełożeni za podstawowe kryteria ocen uważają:
130 Arkadiusz Potocki
• rozwój zawodowy - 60%,
• właściwy stosunek do klienta 72%,
• wzajemna pomoc i życzliwość - 66%.
Podsumowanie
Obraz kontroli jako instrumentu kształtowania pożądanych zachowań organiza cyjnych nakreślony przez pracowników zajmujących stanowiska wykonawcze nie jest w pełni optymistyczny. Wynika z niego, że (zasada natychmiastowości) informacje o odchyleniach w przebiegu zadań od ich wzorców nie są przekazy wane przez większość badanych natychmiastowo. Także korekta przebiegu tych zadań w 33% jest opóźniona. To, że podwładni informują swych przełożonych o trudnościach w realizacji zadań zgodnie z ustalonymi normami, jest zdaniem referentów bardziej wynikiem zaufania, jakim darzą swych kierowników, niż ure gulowaniami regulaminu organizacyjnego.
Większość przełożonych codzienne odprawy traktuje jako okazję do ustalenia stanu realizacji nakreślonych zadań i daje przy tym swym podwładnym możli wość zadawania pytań i zgłaszania propozycji metod wykonania skorygowanych prac.
Niepokojące jest to, iż tylko 66% menedżerów dokonuje końcowej oceny przebiegu zadań i ocen sekwencji prac a najgorsze jest jednak to, że w opinii kontrolowanych tylko 53% kierowników przywiązuje szczególną uwagę do okre sowej oceny postaw i zachowań swych współpracowników, iż tylko 38% mene dżerów opracowuje cząstkowe kryteria jakościowe i ilościowe niezbędne przy tej ocenie. Tylko nieco ponad połowa kontrolujących przedstawia wyniki ocen okresowych swym podwładnym i uzasadnia ich rezultaty. Także rezultaty ocen okresowych w niskim stopniu przyczyniają się do wzrostu wydajności, jakości pracy, poprawy zadowolenia z pracy i innowacyjności podwładnych.
Niestety, zdaniem pracowników wykonawczych, wyniki ocen okresowych nie przekładają się w wyraźny sposób na nagradzanie stale wyróżniających się, jak i karanie stale źle ocenianych kontrolowanych.
Bibliografia
1. Karwińska A., Mikułowski-Pomorski J., Pacholski M., Typy działań socjo
technicznych a fu n kc jo n o w a n ie organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002.
2. Kuc R., Kontrola w zarządzaniu - zdążyć p rzed błędem, [w:] Kontrola
i kontroling w zarządzaniu: tendencje, koncepcje, instrumenty, Część I, Wydawnictwa WSZiM, Warszawa 2002.
3. Łasiński G., Rozwiązywanie problem ów w organizacji. M oderacje w p ra k
tyce, PWE, Warszawa 2007.
4. Nelson B., Economy P., Zarządzanie, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999.
5. Przybyła M., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001.
6. Robbins S. P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004.
7. Skorb-Gała A., Współczesne tendencje zmian w systemie kontroli w p rzed
siębiorstwie, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów
zarządzania przedsiębiorstw , red. J. Skalik, Wydawnictwo Akademii Eko nomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.
8. Szczepankowski P., K ontrola i controlling, [w:] Zarządzanie. Teoria
i praktyka, red. A. K. Koźmiński i W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2007. 9. Zarządzanie przedsiębiorstwem, red. M. Strużycki, Difin, Warszawa 2004.
Summary
In the introductory part of this lecture the author presents the issue and progress of the control function as an instrument of managing. The main attention is being put on the role of such activities in formation of desirable attitude and actions of the employees. The last part o f the lecture describes the results o f enquiry that had been executed in several administrative institutions in Malopolska. The lec ture ends up with the interpretation of obtained results.