Trzeci paradygmat badań zjawiska przywództwa, genetycznie najbliższy socjologicznej teorii interakcjonizmu symbolicznego64, jest także związany z koncepcjami psychoanalitycznymi oraz nurtem poznawczym65. Upatruje on źródła przywództwa w charakterze interakcji między liderem i jego zwolennikami. Teorii w tym nurcie powstaje współcześnie najwięcej. Według nich, przyczynami oddziaływania przywódcy na zwolenników oraz zwolenników na przywódcę są najczęściej wyznawane przez strony wartości lub artykułowane przez nie interesy, wyselekcjonowane przez nie spośród większego zbioru bodźców, z którymi stykają się w życiu codziennym66. Tworzą one szczególne potrzeby psychologiczne. Chęć ich zaspokojenia skłania ludzi do poszukiwania konkretnej osoby, z którą mogliby nawiązać swoistą relację, opartą na komplementarności pragnień (w ujęciu psychoanalitycznym) albo podobieństwie cech umysłu i osobowości (w podejściu poznawczym), dzięki którym ich potrzeby mogłyby zostać urzeczywistnione67. Przywódcę konstytuuje więc poziom dopasowania jego właściwości i walorów do oczekiwań potencjalnych stronników68. Jeżeli jest on dostatecznie satysfakcjonujący dla obu stron tej interakcji, wówczas tworzy się między nimi specyficzna relacja przywódcza69.
W obrębie paradygmatu interakcyjnego analizy przywództwa są prowadzone zazwyczaj w którymś z dwóch podstawowych kierunków: podmiotowym bądź relacyjnym.
Pierwszy z nich podkreśla autonomiczność jednostek oraz zakłada istnienie obiektywnej rzeczywistości, z której czerpią one wiadomości, budując indywidualny system wartości.
Przyczyną wchodzenia przez nie w związki z innymi osobami jest chęć wyartykułowania im swoich poglądów, zamiarów i oczekiwań. Po otrzymaniu informacji zwrotnych od odbiorcy tworzy się między nimi dwutorowa interakcja zorientowana przede wszystkim na osiąganie
64 E. Nowak, D. Litwin-Lewandowska, Wstęp..., cyt. wyd., s. 12.
65 A. Bronowicka, A. Głębocka, Przewodzenie polityczne..., [w:] Przywództwo polityczne..., cyt. wyd., s. 60.
66 Zob. K. Zuba, Przywództwo w teorii..., [w:] Przywództwo polityczne..., cyt. wyd., s. 18; A. Kasińska-Metryka, Proces kreacji..., dz. cyt., s. 10.
67 Zob. A. Turska-Kawa, Przywództwo polityczne jako wynik wzajemnej relacji między przywódcą a jego zwolennikami, [w:] Przywództwo polityczne w Polsce i na świecie, M. Hartliński (red.), Olsztyn 2013, ss. 54–55, 61, 66–70.
68 A. Bronowicka, A. Głębocka, Przewodzenie polityczne..., [w:] Przywództwo polityczne..., cyt. wyd., ss. 60–61.
69 U. Jakubowska, Przywództwo polityczne..., [w:] Podstawy psychologii..., cyt. wyd., s. 91.
wspólnych celów. Z kolei kierunek relacyjny opiera się na odmiennych założeniach: osoby zdobywają wiedzę o sobie, innych jednostkach i otoczeniu dopiero w wyniku nawiązania wzajemnych kontaktów. W tym ujęciu przywództwo jest permanentnie stwarzane w ulegającym ciągłym przemianom procesie komunikowania się. Liderem zespołu staje się osoba, która w danej chwili w konsekwencji wymiany informacji między jego członkami odbierana jest jako przyczyniająca się w największym stopniu do budowania systemu wiedzy pozwalającej organizacji się rozwijać. Agnieszka Turska-Kawa trafnie zauważyła, że podejście to jest znacznie trudniejsze do uchwycenia na płaszczyźnie polityki niż podejście podmiotowe i przydatne do badań niedużych grup społecznych, pozostających w fazie przystępowania do budowy pewnej struktury politycznej70.
Jedną z najbardziej rozpropagowanych w naukach o polityce koncepcji mieszczących się w paradygmacie interakcyjnym przedstawił James MacGregor Burns. W jego ujęciu, jest to relacja przywódcy ze zwolennikami, która pozwala temu pierwszemu poznać motywy obu stron i skutecznie zaspokajać wyznaczone przez nie cele. Pierwszym etapem interakcji jest wystąpienie potencjalnego przywódcy, posiadającego indywidualne interesy, w którym eksponuje on fakt władania pewnymi środkami materialnymi i niematerialnymi. Inne osoby nie dysponują dostępem do nich, ale pragnęłyby z nich korzystać. Przejawy tych chęci tworzą aspiracje i oczekiwania przyszłych zwolenników.
Lider powinien umieć je dostrzec71, aby móc porównać je ze swoimi motywacjami i celami.
Jeżeli okażą się one ze sobą zgodne, wtedy może on nawiązać kontakt z potencjalnymi stronnikami, formułując obietnice zaspokojenia ich interesów i dążeń. Istotą relacji między przywódcą i jego zwolennikami jest skuteczne mobilizowanie przez lidera zasobów instytucjonalnych, politycznych, psychologicznych i wszelkich innych, pozostających do jego dyspozycji, po to, aby uaktywnić i zaangażować zwolenników w działania służące urzeczywistnianiu celów obu stron72. Przywództwo realizuje się zawsze w warunkach współzawodnictwa lub konfliktu z innymi liderami pragnącymi pozyskać poparcie społeczne. Dlatego przywódca musi nie tylko skutecznie włączać zwolenników w procesy mające zaspokajać ich ambicje, ale również postępować zgodnie z wartościami przez nich wyznawanymi73. Ważnym skutkiem rozważań Jamesa M. Burnsa było wyodrębnienie
70 Zob. A. Turska-Kawa, Przywództwo polityczne..., [w:] Przywództwo polityczne..., cyt. wyd., s. 54.
71 J.M. Burns, Leadership..., dz. cyt., s. 43.
72 Por. J.M. Burns, Władza przywódcza, [w:] Władza i społeczeństwo. Antologia tekstów z zakresu socjologii polityki, J. Szczupaczyński (red.), Warszawa 1995, t. 1, ss. 261–268; B. Kaczmarek, Przywództwo polityczne..., dz. cyt., ss. 63–64.
73 J.M. Burns, Leadership..., dz. cyt., s. 44.
dwóch form przywództwa, różniących się sposobem wzajemnego oddziaływania obu stron więzi przywódczej74. Istotą przywództwa transakcyjnego jest zainicjowanie kontaktów między nimi jedynie w intencji wymiany zasobów cennych dla każdej z nich. Po jej dokonaniu interakcje między nimi zamierają. Natomiast sedno przywództwa transformacyjnego tkwi w wejściu przywódcy i jego zwolenników w relację, która wynosi ich motywacje na wyższy poziom moralny, a jednocześnie zbliża do siebie partykularne cele i motywacje jednostek75.
Inny aspekt interakcyjności przywództwa dostrzegł Arthur G. Jago. W jego ujęciu76, przywództwo jest zarówno procesem, jak i właściwością77. Jest procesem, gdyż polega na ustawicznym kształtowaniu celów i koordynowaniu działań grupy ludzi lub całej organizacji poprzez wywieranie na nie wpływu, lecz bez sięgania po środki przymusu. To również motywowanie członków zespołu do osiągania wyznaczonych im celów oraz pomoc w sformułowaniu znamiennej dla nich kultury organizacyjnej. Działania te mają charakter ciągły, układając się w nieprzerwane pasmo. Natomiast wymiar właściwości przywództwo uzyskuje z racji tego, że o skuteczności wywieranego wpływu decyduje w dużej mierze osobowość lidera i jego talenty78.
Najciekawszą, moim zdaniem, w ostatnich latach reinterpretację idei przywództwa w polskiej politologii zaproponował w swoich pracach Przemysław Żukiewicz. Utożsamił on to zjawisko z procesem społecznym, czyli, ogólnie ujmując, uporządkowanym w czasie ciągiem zmian następujących po sobie. Proces ten polega na tym, iż pewna osoba udziela dobrowolnego poparcia innemu podmiotowi społecznemu, ponieważ w jej mniemaniu najpełniej w danym momencie odpowiada on zakodowanemu w jej schemacie poznawczym wyobrażeniu o ideale przywódcy79. Termin „poparcie” nie oznacza zwykłej rekomendacji udzielanej faworyzowanemu przez siebie działaczowi społecznemu, lecz wyraża pewną postawę wobec konkretnego podmiotu. Co istotne, poparcie jest przyznawane dwustronnie – przywódcy przez zwolenników i zwolennikom przez przywódcę. Ten ostatni znajduje się
74 J.M. Burns, Władza przywódcza..., cyt. wyd., ss. 266–267.
75 J.M. Burns, Transforming Leadership. A New Pursuit of Happiness, New York 2003, ss. 22–27, 184, 239–240.
76 Do propozycji przez niego przedstawionej nawiązali w swoich opracowaniach m.in. polscy akademicy: Jarosław Nocoń i Artur Laska, Tadeusz Borkowski i Ewa Maria Marciniak. Zob. T.
Borkowski, Modele przywództwa..., dz. cyt.; E.M. Marciniak, Kompetencje przywódcy..., dz. cyt., s.
98; A. Laska, J. Nocoń, Teoria polityki..., dz. cyt., s. 241.
77 Zob. A.G. Jago, Leadership..., dz. cyt., s. 315; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., dz. cyt., ss.
553–554.
78 A.G. Jago, Leadership..., dz. cyt., ss. 315–316.
79 P. Żukiewicz, Przywództwo polityczne..., dz. cyt., ss. 48–49, 73.
bowiem niekiedy w sytuacji, w której musi ustosunkować się do kredytu zaufania udzielonego mu przez innych ludzi, o który wcale do tej pory nie zabiegał80.
Tezy P. Żukiewicza nie w pełni jednak uzasadniają, w mojej opinii, postulat autora, aby ulokować jego koncepcję w oddzielnym paradygmacie, który został nazwany procesualnym. Wątpliwości budzi nieokreślenie roli przywódcy w procesie społecznym oraz to, do kogo należą schematy poznawcze, w których jest utrwalony prototyp przywódcy. Nie sposób także nie zauważyć, że czynność „udzielania poparcia” można z powodzeniem uznać za jedną z form interakcji stronników z przywódcą, która polega na uświadomieniu lidera o zbieżności jego poglądów i zachowań z archetypem przywódcy zakodowanym w systemie wartości zwolenników. Każda reakcja przywódcy na uzyskaną informację będzie jednocześnie ustosunkowaniem się do komunikatu nadanego przez zwolenników. Owa wiadomość prowokuje stronników do uaktualnienia danych tworzących ich schemat poznawczy i poinformowania o tym przywódcy poprzez utrzymanie poparcia dla niego bądź jego wycofanie. W ten sposób tworzy się między nimi więź. Takie spojrzenie pozostawałoby w zgodzie z podmiotowym kierunkiem analizy fenomenu przywództwa w paradygmacie interakcyjnym. Z kolei w kwestii permamentności dokonywanej weryfikacji przywódcy odbija się dalekie echo podejścia relacyjnego, zgodnie z którym wzajemna wiedza uczestników o sobie nabywana jest dopiero w trakcie ich komunikowania się. Przekonanie o przystawalności danego lidera do ideału jest stale aktualizowane na podstawie wiedzy wynoszonej z analizy jego zachowań i decyzji. Ten właśnie mechanizm dynamizuje proces społeczny sprawiający, że jedni przywódcy tracą poparcie, a inni je zyskują.
Główne zalety paradygmatu interakcyjnego biorą się z definiowania przywództwa jako procesu zachodzącego między dwiema nominalnie równorzędnymi stronami relacji.
Odpowiedzialność za jej utrzymywanie nie spoczywa już wyłącznie na barkach przywódcy, jak w koncepcjach atrybutywnych i sytuacyjnych, ale jest rozłożona na równi między niego i stronników. Układ ten jest intencjonalny i istnieje dopóty, dopóki podmioty w nim uczestniczące są przekonane o tym, że jest dla nich korzystny. Potrzeby zwolenników stają się zatem kluczową determinantą utrzymania interakcji z przywódcą, dzięki której może on przybliżać się do osiągania własnych celów81. Paradygmat interakcyjny jest pierwszym, w którym tak duży nacisk położony został na moralny wymiar relacji liderów z ich stronnikami
80 Zob. P. Żukiewicz, Przywództwo prezydenckie..., dz. cyt., ss. 32–39.
81 P.G. Northouse, Leadership..., dz. cyt., s. 201.
i wyeksponowany związek przywództwa z wartościami82. James M. Burns zasugerował, że interakcja między przywódcą i jego zwolennikami rozwija się tylko wówczas, gdy podejmuje on próby zmotywowania ich do wykroczenia poza własne jednostkowe interesy dla dobra grupy, organizacji lub społeczeństwa. Przyczynia się tym samym do podniesienia dochowywanych przez nich standardów etycznych i obyczajowych. Max De Pree poszedł jeszcze dalej, uznając, że przywódca to ktoś, kto potrafi zrezygnować z osobistych ambicji na rzecz umożliwienia innym osobom wyzwolenia ich potencjału i zrealizowania swoich pomysłów. Lider wciąż wywiera na nie wpływ, jednak nie ma on już charakteru instrumentalnego (przywódca nie udziela odpowiedzi „jak" działać), lecz moralny (przywódca udowadnia, „dlaczego" warto działać)83. Uczynienie moralności indykatorem przywództwa doprowadziło J. Burnsa do postawienia kontrowersyjnej i niejednokrotnie podważanej84 tezy, odmawiającej postaciom takim jak Adolf Hitler lub Józef Stalin miana przywódców (i określając ich „tyranami”85). Według niego, zabsolutyzowali oni osiągniętą władzę i wykorzystywali ją jedynie do osiągnięcia własnych celów, urągając przy tym zasadom humanitaryzmu i nie dbając o rozwój duchowy obywateli państw, którymi rządzili.
Paradygmat interakcyjny badań nad przywództwem nie jest jednak pozbawiony niedociągnięć. Wiele zarzutów skierowano pod adresem transformacyjnego aspektu przywództwa. W przekonaniu krytyków koncepcji J. Burnsa, ukazuje on ten rodzaj zjawiska przede wszystkim przez pryzmat predyspozycji oraz cech przywódcy, których nie sposób wyćwiczyć, ponieważ są integralnymi składnikami jego osobowości. Burns skłania się do przestarzałego podejścia atrybutywnego przez inklinację do spoglądania na liderów jako wizjonerów inspirujących moralny charakter działań zwolenników. Takie spojrzenie na kwestię przywództwa budzi domniemanie, iż jest to w istocie koncepcja elitystyczna, akcentująca wiodącą rolę lidera w inicjowaniu i kontrolowaniu procesu transformacji obu stron relacji86. Przywództwo transformacyjne implikuje również nadawanie nowych znaczeń ludzkim działaniom. Wtedy jednak pojawia się wiele niewiadomych. Brakuje bowiem instrumentów mogących zweryfikować moralną słuszność obranego kierunku oraz udowodnić jego wyższość nad dotychczas obowiązującą wizją stosunków społecznych. Ten
82 Zob także: J.A.F. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie, tłum. A. Ehrlich, Warszawa 1998, s. 454.
83 Zob. M. De Pree, Leadership is an Art, New York 1989, ss. 11–22.
84 Zob. A. Wildavsky, Kulturowa teoria..., cyt. wyd., s. 277; R.C. Tucker, Politics as Leadership, Columbia-London 1981, ss. 12–13.
85 J.M. Burns, Leadership..., dz. cyt., s. 3.
86 P.G. Northouse, Leadership..., dz. cyt., ss. 202–203.
brak sprawia, że przywódca i zwolennicy tak naprawdę nie wiedzą, czy ich motywy i cele rzeczywiście uległy uwzniośleniu, a wartości, do których lider przekonuje pozostałe osoby, mogą zostać obiektywnie uznane za etyczne w większym stopniu niż dotąd wyznawane87.