B ADANIE DYLEMATÓW TWÓRCZEJ STRATEGII

Badanie dylematów twórczej strategii opiera się na analizie godzenia sprzeczności strategicznych przez organizację w czterech kluczowych wy-miarach: innowacyjności, przedsiębiorczości, przywództwie i organizacji.

Korzystając z siatki profilu ryzyka strategicznego, opisanej szczegółowo po-wyżej, możliwe jest obliczenie średniego profilu godzenia sprzeczności stra-tegicznych dla badanych organizacji. Dla przypomnienia, im wyliczona war-tość godzenia sprzeczności jest większa, tym mniejsza jest efektywność przedsiębiorstwa w kształtowaniu warunków dla twórczości i twórczej stra-tegii. Z kolei im wartość godzenia sprzeczności okazuje się mniejsza, tym w organizacjach istnieje wyższa zdolność uczestników organizacji do zarzą-dzania sprzecznościami strategicznymi. Oznaczać to może jednocześnie lepsze warunki panujące w organizacjach do ożywiania twórczości i przed-siębiorczości. Biorąc pod uwagę poczynione założenia, na siatce profilu ry-zyka strategicznego, punkt o współrzędnych (7;7) odzwierciedla stan opty-malny (profil ryzyka strategicznego=0), a punkt o współrzędnych (1;1) – wynik oznaczający zagrożenie (profil ryzyka=8,49). Wielkość obliczonego profilu ryzyka strategicznego pozwala określić zdolność uczestników organi-zacji do godzenia sprzeczności strategicznych i równocześnie wskazać na strefę ryzyka, w jakiej znajduje się badana organizacja. Wyróżnia się trzy zasadnicze strefy: bezpieczeństwa, ostrzeżenia i zagrożenia (tabela 2). Ich granice wyznaczono dzieląc długość odcinka (8,49) na trzy równe części.

Tabela 2. Wartości profilu dla godzenia dylematów twórczej stra-tegii

Wartość profilu

strategicznego Interpretacja

0 — 2,83 Kontekst do formułowania twórczej strategii

2,84 — 5,66 Niepewny. Niektóre elementy mogą zakłócać wykorzystywanie twórczości i ożywianie przedsiębiorczości poprzez wybór przez organizację rozwiązań skrajnych i reaktywnych

5,67 — 8,49 Blokujący twórczość i formułowanie twórczej strategii. Organiza-cja wybiera rozwiązania skrajne, nie korzystając z zalet płynących z twórczego myślenia i godzenia sprzeczności

Źródło: Opracowanie własne.

W roku 2011 przeprowadzono pilotażowe badania empiryczne wśród kadry zarządzającej 100 organizacji z terenu Górnego Śląska, które miały na celu przetestowanie opisanego wcześniej kwestionariusza ankiety. Prze-prowadzone badania empiryczne doprowadziły do uzyskania profili ryzyka strategicznego dla poszczególnych organizacji. Otrzymane wyniki mieszczą się w przedziale od 0,8 (najlepiej formułowana twórcza strategia) do 8,03 (maksymalny uzyskany wynik) i ujawniają, że w przypadku każdego

wymia-ru profil ryzyka strategicznego zdecydowanej liczby badanych organizacji mieści się w przedziale wyznaczającym strefę ostrzeżenia. Warto jednak zauważyć, że w granicach wyznaczonego przedziału analizowane profile znacznie różnią się między sobą (tabela 3).

Średnio rzecz biorąc, największą zdolność do godzenia sprzeczności badane organizacje wykazały w zakresie przywództwa organizacyjnego (13 organizacji), jednak porównywalna ilość w tym zakresie znajduje się w strefie zagrożenia (18 firm). Strefa zagrożenia dotyczy głównie sprzeczno-ści w strukturze organizacyjnej (21 firm).

Tabela 3. Pomiar organizacyjnego krajobrazu ożywiania przed-siębiorczości

(centralizacja-autonomia) 6 73 21

Źródło: Opracowanie własne.

Próbując wskazać na te wymiary i składniki twórczej strategii, z który-mi większość organizacji sobie radzi, okazuje się, że badania takich sytuacji nie ujawniły. W przypadku każdego wymiaru i składnika, zdecydowana większość organizacji charakteryzuje się profilem niepewnym (przedział środkowy), gdzie co najmniej kilka sprzeczności nie jest godzonych. Wiele jest też takich, które wybierają rozwiązania skrajne, symptomatyczne i re-aktywne, nie czerpiąc korzyści z próby pogodzenia dwóch skrajnych rozwią-zań w tym samym czasie. Metaforycznie rzecz ujmując, przeciągają linę z jednej strony na drugą, w miejsce pociągania dwóch lin w tym samym czasie.

Wstępna analiza dylematów twórczej strategii pozwoliła na określenie stopnia wykorzystania twórczości w strategii badanych przedsiębiorstw a także wykazała, iż w przeważającej większości ich zdolność do godzenia sprzeczności strategicznych jest przeciętna. Wynik w tym przedziale jest sygnałem wskazującym, że organizacje znajdują się w strefie ostrzeżenia.

Taki wynik jest typowy i osiąga go przeważająca liczba organizacji. Kadra

zarządzająca powinna zachować szczególną ostrożność zwłaszcza wtedy, gdy wysoki wynik występuje w wielu sprzecznościach. Dalsze badania na reprezentatywnej próbie powinny bardziej precyzyjnie wskazać na dylematy występujące w tworzeniu strategii, a także zobrazować stopień godzenia dylematów przez badane przedsiębiorstwa.

P

Celem niniejszego artykułu było przedstawienie dylematów obecnych w procesach formułowania twórczej strategii, w oparciu o koncepcję Biltona i Cummingsa (2010). Zgodnie z nią, formułowanie twórczej strategii spotyka się z dylematami w czterech fundamentalnych obszarach: innowacyjności, przedsiębiorczości, przywództwie i strukturze organizacyjnej. Te obszary i występujące w nich sprzeczności stały się inspiracją do zaproponowania metody badawczej, za pomocą której można określić stopień godzenia po-szczególnych sprzeczności przez organizacje. Wstępne wyniki badań poka-zują, że za pomocą tej metody można wskazać na profil organizacji, który jest swoistą diagnozą obrazującą zdolność organizacji do wykorzystywania jej twórczości w procesach tworzenia strategii. Były to badania wstępne, pełne ograniczeń. Dalsze, bardziej precyzyjne badania na większej próbie organizacji powinny dać bardziej dokładny obraz tego, w jakim stopniu or-ganizacje wykorzystują zalety płynące z łączenia skrajnych rozwiązań w procesie formułowania twórczej strategii. Powinny też wskazać na zależ-ność między godzeniem dylematów twórczej strategii a efektywnością orga-nizacyjną.

L

:

[1] Bilton C., Cummings S., 2010, Creative strategy. Reconnecting business and innovation, Chichester: John Wiley and Sons.

[2] Bratnicki M., Transformacja przedsiębiorstwa. Wydawnictwo AE Katowice, 1998.

[3] DeWit B., Meyer R. 2010, Strategy synthesis. Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, Thomson Learning, London.

[4] Drazin R., Glynn M.A. i Kazanjian R.K. 1999, Multilevel theorizing abort crea-tivity in organizations. A sense-making perspective, Academy of Management Review, 24.

[5] Drori I., Honig B. 2010, Organizational failure and the dark side of creativity:

A framework based on the theory of practice. Academy of Management Annu-al Meeting, MontreAnnu-al.

[6] Dyduch W. 2008, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, Wydawnictwo AE Katowice.

[7] Fisher C.M., Amabile T.M. 2009, Creativity, improvisation, and organizations, [w:] T. Ricards, M.A. Runco, S. Moger (red.), The Routledge companion to cre-ativity. London/New York: Routledge.

[8] Ford C.M. 2002, The futurity of decisions as facilitator of organizational crea-tivity and change, Journal of Organizational Change Management, 15.

[9] Isaacson W. 2011, Steve Jobs, Insignis Media, Kraków.

[10] Morris M.H., Kuratko D.F., Covin J.G. 2008, Corporate entrepreneurship and innovation (2nd ed). Mason: Thomson South-Western.

[11] Puhakka V. 2010, Versatile and flexible use of intellectual capital in entrepre-neurial opportunity discovery, Journal of Management Research, 2.

[12] Alvarez S.A., Barney J.B. 2002, Resource-Based Theory and the Entrepreneurial Firm, [w:] Strategic entrepreneurship. Creating a New Mindset, red. M.A. Hitt, R.D. Ireland, S.M. Camp, & D.L. Sexton. Blackwell, Oxford/Malden.

[13] Weick K. 1987, Substitutes for strategy, [w:] J. Teece (red.), The Competitive Challenge, Cambridge, MA: Ballinger.

S

Celem niniejszego artykułu jest wskazanie na dylematy występujące w procesie formułowania twórczej strategii, a także zaproponowanie metody badania zidentyfikowanych dylematów. Na początku artykuł identyfikuje i opisuje dylematy – sprzeczności, które pojawiają się na czterech funda-mentach twórczej strategii: innowacyjności, przedsiębiorczości, przywódz-twie i organizacji. Tak zakreślone ramy teoretyczne i zdefiniowanie kon-struktów pozwoliło na podjęcie próby ich operacjonalizacji. W artykule przedstawiono propozycję narzędzia badawczego oraz siatki diagnostycznej które określają w jakim stopniu organizacja godzi sprzeczności twórczej strategii. W opracowaniu przedstawiono też fragment badań pilotażowych przeprowadzonych z wykorzystaniem zaproponowanego narzędzia. Artykuł jest wynikiem realizacji projektu badawczego finansowanego przez Narodo-we Centrum Nauki (nr grantu 2011/01/B/HS4/01075).

S

The dilemmas of creative strategy – research methods

This paper seeks to present the dilemmas of formulating creative strat-egy in organizations. According to Bilton and Cummings (2010) the dilem-mas are present in four key areas: innovativeness, entrepreneurship, lead-ership and organizatio. Basing on this theoretical framework, a research tool and a research method is presented, that aims to diagnose the level to which organizations are able to reconcile the contradictions in the given areas. Finally, preliminary results of the pilot study are shown. This paper is a result of a research supported by the National Science Centre (grant number 2011/01/B/HS4/01075).