Podejście holistyczne w zarządzaniu strategicznym
5. S TRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA – UJĘCIE HOLISTYCZNE
Wraz z rozwojem zarządzania strategicznego ewolucji ulegają klasyczne koncepcje podstawowych kategorii pojęciowych13. Przykładem tego procesu może być sama koncepcja strategii przedsiębiorstwa. Na rysunku 6 przed-stawiono holistyczny model strategii przedsiębiorstwa w postaci mapy myśli (zmodyfikowana metoda T. Buzana14). Modyfikacja polega na używaniu słów kluczowych, które nie mają subiektywnego znaczenia, lecz są to poję-cia zobiektywizowane, czytelne dla każdego menadżera, czy studenta zarzą-dzania.
Strateg Misja
Model biznesu Domena rynkowa
Domena zasobowa Logika biznesu
Przewaga konkurencyjna
Programy działania Cele strategiczne
Rysunek 6. Holistyczny model strategii przedsiębiorstwa w posta-ci mapy myśli
Źródło: Opracowanie własne.
13 Zob. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009.
14 Por. Buzan T., Mapy myśli dla biznesu, Wydawnictwo Aha, Łódź 2010.
Łączniki dynamiczne przedstawiono liniami ciągłymi a linie skojarze-niowe liniami przerywanymi.
Pojęciem centralnym całej koncepcji jest strateg jako twórca strategii i autor przykładowej mapy myśli.
Stratedzy zawsze byli elementem strategii, od których zależał w decy-dującym stopniu sukces bądź porażka. Cała „gra strategiczna” rozgrywa się w umysłach strategów. Z niewiadomych powodów klasyczne modele strate-gii nie traktowały strategów jako centralnego elementu stratestrate-gii, milcząco zakładając, że strategia jest produktem myślenia strategicznego.
Pojęcie stratega jako słowo kluczowe może być interpretowane w zależ-ności od sytuacji jako: główny strateg organizacji, prezes, dyrektor naczel-ny, zarząd przedsiębiorstwa, przedsiębiorca, właściciel/właściciele przed-siębiorstwa, zespół zadaniowy do spraw opracowania strategii, itp.
Rysunek 7. Holistyczny model strategii przedsiębiorstwa – zarys ogólny koncepcji
Źródło: Opracowanie własne.
Strateg Cele
strategiczne
Misja
Domena rynkowa
Przewaga konkurencyjna Model
biznesu
Domena zasobowa
Programy działania
Logika biznesu
Centralnym punktem wielu modeli strategii jest misja. Wiadomo jed-nak z praktyki gospodarczej iż wiele przedsiębiorstw nie ma określonych misji a strategie rynkowe są opracowywane i implementowane. Znane jest również zjawisko misji deklarowanej i misji rzeczywistej. W tym przypadku misja nie spełnia swoich podstawowych funkcji.
Na rysunku 7 przedstawiono ogólny zarys holistycznego modelu strate-gii.
Warto zwrócić uwagę na poszczególne elementy modelu i zależności między nimi.
Skoncentruję się na trzech elementach, które nie występują w Modelu strategii K. Obłója15, a mianowicie:
Logika biznesu – Na logikę biznesu składają się:
1. Mierniki sukcesu, czyli co dla przedsiębiorstwa stanowić bę-dzie sukces i jak go bębę-dziemy mierzyć?
2. Podejścia do budowy strategii, czyli, w jaki sposób strategię jest tworzona?
3. Reguły działania – fundamentalne zasady, którymi przedsię-biorstwo kieruje się w biznesie.
4. Kierunki rozwoju biznesu – jakie są możliwości rozwoju bizne-su i w jaki sposób przedsiębiorstwo chce je wykorzystać?
5. Stosunek do ryzyka – wybór możliwej drogi osiągnięcia su i subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia tego sukce-su. Sytuacje, w których jest uzasadnione prawo do podejmo-wania działań strategicznych o wysokim stopniu ryzyka.
Logika biznesu nie jest tutaj utożsamiana z koncepcją dominującej lo-giki Bettisa16. Jest to logika działania przedsiębiorstwa na rynku, wy-nikająca z pomysłu na biznes i szeroko rozumianej kultury organiza-cyjnej. Logika biznesu nie jest również utożsamiana z modelem bizne-sowym. Z logiki biznesu powinna wynikać misja przedsiębiorstwa, czyli odpowiedź na pytanie: po co przedsiębiorstwo istnieje17?
Domena zasobowa – Domenę zasobową w najprostszy sposób można zdefiniować jako kombinację produktów i zasobów , które przedsiębior-stwo stosuje do wytworzenia tych produktów. Jeśli mowa jest o zaso-bach to mają one charakter zasobów materialnych i niematerialnych.
Występuje tutaj stosowana technologia, patenty, komponenty, kapitał intelektualny, marka, czy nowoczesne wzornictwo.
Model biznesu – Model biznesu wyznacza konfigurację i stopień aktyw-ności zasobów przedsiębiorstwa. Zasoby przedsiębiorstwa są skonfigu-rowane w taki sposób, aby tworzyły przewagę konkurencyjną na rynku.
Im bardziej nieczytelny jest model biznesowy, tym bardziej trudniejszy
15 Zob. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.
16 zob. K. Obłój, Dominująca logika firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2003.
17 zob. P. Cardona, C. Rey, Zarządzanie poprzez misję, Wolters Kluwer, Kraków 2009.
do skopiowania przez konkurencję, a zatem konkurenci nie są w stanie osiągnąć zbliżonej przewagi konkurencyjnej.
Rysunek 8 przedstawia relacje zachodzące między elementami modelu.
Podstawę strategii stanowi ogólna logika biznesu, z której bezpośrednio powinna wynikać misja przedsiębiorstwa. Domenie rynkowej odpowiada domena zasobowa, która pośrednio definiuje kluczowe kompetencje, po-trzebne do stworzenia domeny rynkowej.
Rysunek 8. Holistyczny model strategii przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne.
Z konfiguracji zasobów i pośrednio logiki biznesu wynika model bizne-sowy, dzięki któremu przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć lub nie – przewagę konkurencyjną na rynku.
Ostatnimi elementami są aktualne cele strategiczne i funkcjonalne programy działania.
Strateg Cele
strategiczne
Misja
Domena rynkowa
Przewaga konkurencyjna Model
biznesu
Domena zasobowa
Programy działania
Logika biznesu
Poszczególne elementy modelu wynikają z integracji czterech podsta-wowych szkół w zarządzaniu strategicznym:
Cele strategiczne i funkcjonalne programy działania – szkoła plani-styczna,
Domena rynkowa i przewaga konkurencyjna – szkoła pozycyjna,
Logika biznesu i aktualna misja – szkoła ewolucyjna,
Domena zasobowa i model biznesu – szkoła zasobowa,
Relacje występujące między elementami modelu powinny być rozpatry-wane pod kątem wzajemnej spójności na poziomie logicznym i imple-mentacyjnym oraz związków synergicznych18.
Model osadzony jest w określonym kontekście działania. Objętość ni-niejszego artykułu nie pozwala jednak na zajęcie się problemem spójności strategii i kontekstu działania. Pragnę tylko nadmienić, iż dalsza analiza obejmowałaby problem spójności zewnętrznej na poziomie kontekstu orga-nizacyjnego, rynkowego i globalnego.
P
ODSUMOWANIEPodejście holistyczne ma jednak swoje ograniczenia, do których należą:
niebezpieczeństwo zbytniego skomplikowania przyjętej metodyki ba-dań;
pracochłonność badań, która nie zawsze prowadzi do praktycznych za-sad postępowania;
zbyt abstrakcyjne wnioski – uogólnienia, które nie mają waloru prak-tycznego;
mimo wszystko występuje potrzeba określenia granic modelu i granic kontekstu strategicznego;
zbytnia dowolność stosowania metod badawczych.
Podejście holistyczne powinno być stosowane na wszystkich poziomach procesu zarządzania strategicznego, czyli:
Holizm na poziomie myślenia strategicznego
Holizm na poziomie formułowania strategii
Holizm na poziomie wdrażania strategii
Holizm na poziomie kontroli strategicznej
W artykule przedstawiono dwa przykłady skrajnych podejść do zagad-nień zarządzania strategicznego. Podejście typowe dla nauk przyrodniczych
18 Zob. Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii, Poltext, Warszawa 2010.
i podejście typowe dla nauk społecznych. Obydwa podejścia wzajemnie się uzupełniają w ramach podejścia holistycznego.
L
ITERATURA:
[1] Buzan T., Mapy myśli dla biznesu, Wydawnictwo Aha, Łódź 2010.
[2] Cardona P., Rey C., Zarządzanie poprzez misję, Wolters Kluwer, Kraków 2009.
[3] Czakon W. (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
[4] Ingielewicz Z., Ugrzęźnięcie firmy jako problem strategiczny, Przegląd Organi-zacji, 11/2007.
[5] Krupski R., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994.
[6] Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009.
[7] Macieszek J., Holizm znaczeniowy Kazimierza Ajdukiewicza, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej, Łódź 2007.
[8] Obłój K., Dominująca logika firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsię-biorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2003.
[9] Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.
[10] Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii, Poltext, Warszawa 2010.
[11] Porter M., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996.
[12] Simon H., Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych liderów na światowych rynkach, Difin, Warszawa 2009.
[13] Uliński M., Holizm etyczny i fenomenologia, „Nowa Krytyka”, 19/2006.
[14] http://mfiles.pl/pl/index.php/Holizm .
S
TRESZCZENIEW artykule przedstawiono holistyczne podejście w zarządzaniu strate-gicznym. Zaprezentowano dwa przykłady problemów badawczych, które analizowane w kategoriach holistycznych stanowią pełniejszy obraz rzeczy-wistości. Pierwszy przykład dotyczący przewag konkurencyjnych w sektorze ma znamiona podejścia nomotetycznego, drugi przykład dotyczący modelu strategii ma znamiona podejścia idiograficznego.
S
UMMARYThe Holistic Approach in Strategic Management
In the paper the holistic approach in strategic management is pre-sented. Two examples of research problems which were presented and ana-lysed in holistic perspective gives more complete picture of reality. The first example for a competitive advantage in the sector has a features typical for nomothetic approach, second example for a strategy model has a features typical for an idiographic approach.