schematów mentalnych

W

Planowanie strategiczne jest wysiłkiem mentalnym, który wymaga re-orientacji ze statycznego oglądu rzeczywistości, wygodnego fiksowania się na status quo w kierunku wyjścia ku nieznanemu. Owo pozorne oddziele-nie się zamiaru od jego implementacji rodzi zwykle opór wynikający z oddziele- nie-znajomości przejścia schematu mentalnego w jego zwykle „złudzeniowy”

przejaw w pozornej rzeczywistości świata nazw, form i kształtów.

Zamiary strategiczne są więc próbą budowy kontinuum obrazów men-talnych nazw, form i kształtów oczekiwanej czy też pożądanej rzeczywisto-ści, której nadajemy etykietę: „lepsza”.

1. P

Zmieniamy coś, kiedy czujemy, że aktualny stan nie jest optymalny;

u podłoża tego typu przedsięwzięcia leży założenie, zwykle niewyartykuło-wane explicite, że przyszłe stany rzeczy będą lepsze, przynajmniej w pod-stawowych parametrach, od stanu aktualnego. W rzeczywistości przedsię-wzięć strategicznych owo założenie okazuje się fałszywe: po osiągnięciu ko-lejnego stanu przez podmiot działający, czy też byt organizacyjny, stwier-dzamy, że nadal jest on niedoskonały, co implikuje daremność naszych wysiłków; poziom niezadowolenia, czy też niespełnienia jest nadal taki sam:

„nudzimy się w taki sam sposób, lecz w lepszym pałacu”.

Więc znów podejmujemy kolejny wysiłek, realizując kolejny zamiar strategiczny, by wprowadzić się do innych, większych, piękniejszych

pała-ców „na wodzie”, gdzie nadal czując pustkę niespełnienia, knuć będziemy kolejne wyprawy zawłaszczania cudzych terytoriów. Tak więc jeden zamiar strategiczny rodzi kolejne, co staje się „sztuką dla sztuki” w procesie nie-kończącego się zmierzania do doskonałości, której nie zdefiniowano. I tutaj leży podstawowa przyczyna „smutku” decydentów strategicznych, którzy muszą być nieusatysfakcjonowani niejako na „wejściu”, w procesie i na

„wyjściu”, z powodu niemożności zdefiniowania „doskonałego stanu przed-siębiorstwa” (jeżeli nie masz mentalnego schematu doskonałego przedsię-biorstwa to nigdy go nie osiągniesz).

2. M

W literaturze menedżersko-ekonomicznej nie spotykamy definicji „do-skonałego przedsiębiorstwa”; definiuje się tylko „przedsiębiorstwo”. Albo zadanie jest za trudne albo w ogóle niemożliwe do realizacji. Pojawia się więc tutaj ontologia stawania się, która implikuje, zwłaszcza w zarządzaniu strategicznym i w neoliberalnych koncepcjach gospodarowania, zawłasz-czanie nowych „pastwisk” gospodarki rynkowej, których jest niestety coraz mniej. Zawłaszczanie z istoty swojej, oznacza wkraczanie na nowe tereny, w przypadku gospodarki globalnej najczęściej „niedziewicze”, kosztem in-nych, słabszych bytów organizacyjno-ekonomicznych.

W powyższym kontekście pojawiają się więc idee, paradygmaty, teorie, koncepcje i modele „doskonalącego się przedsiębiorstwa”, co jest logiczne w kontekście dialektyki rozwoju wszechświata. Przy czym, nawet w koncep-cjach foresightingowych, zapomina się o tzw. fazie inwolucji, czyli zwijania się makrokosmosu; wprawdzie dokonuje się ona w dużych interwałach cza-sowych, niemniej jednak w ramach fraktalizacji czasu powinna być uwzględniana przez decydentów strategicznych, np. KGHM posiada i reali-zuje strategię ekspansji na rynek Chin, natomiast nie ma strategii inwolucji (zwijania interesu) w okresie dobrej koniunktury (w przypadku krachu go-spodarczego jest już za późno: zalicza się straty i „ratuje co się da”).

3. Z

Problem niespełnienia owocuje rozpaczliwymi wysiłkami zmiany istnie-jącego status quo (tego co jest). Pozornie wydaje się to logiczne, przynajm-niej z psychologicznego punktu widzenia. W klasycznej teorii zarządzania strategicznego „nie możemy stać w miejscu, bo inni idą do przodu”, co jest również logiczne; nierzadko dodaje się uzupełnienie powyższej konstatacji w postaci: „bo mogą zawłaszczyć inne terytoria, a co gorsze wtargnąć na nasze i w efekcie wygnać nas z naszego pastwiska rynkowego”. Krótko mó-wiąc wroga konkurencja wymusza zmiany.

W sensie ontologicznym sytuacja nie wydaje się taka prosta i oczywista.

Ontologie: „coś jest” oraz „czegoś nie ma” są sobie przeciwstawne, wręcz sprzeczne: jak można z bytu przejść w niebyt i tam stworzyć nowy byt?

Szukamy więc portalu (tunelu, kanału, drzwi, otworu) przejścia ze świata realnego w świat niematerialny. Czy tego typu mechanicystyczny zabieg może się powieść? Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, to implikuje ona istnienie dwóch światów, natomiast w uzgodnionej rzeczywistości (UR) badaczy wielu dyscyplin naukowych zakłada się, że wszechświat jest jeden. Dlatego tego typu rozumowanie dotyczące przekształcenia bytu (to co jest) w niebyt (coś czego nie ma) nie jest uprawnione. Warto więc opowiedzieć się za jedną on-tologią.

Reizm (postulat istnienia wyłącznie świata realnego) został już dawno obalony w fizyce kwantowej, która poszukując m.in. tzw. czarnych (niewi-docznych) cząstek dominujących we wszechświecie, coraz bardziej skłania się ku ontologii pustki (świata niematerialnego, wirtualnego).

W powyższym kontekście warto więc przeorientować podstawy metodologiczne zarządzania strategicznego, które proponuję ujmować jako ciąg schematów mentalnych konstytuujących logikę rozwoju bytu organizacyjnego.

4. P

Klastyczne strategie przedsiębiorstwa zorientowane są na „zawłaszcza-nie” określonych segmentów otoczenia: technologicznego, rynkowego, poli-tycznego, społecznego i kulturowego, co dumnie i szlachetnie okrzyknięto uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej. Nie zmienia to faktu, że ekspansja strategiczna przedsiębiorstwa dokonuje się czyimś kosztem, a dokładniej spowolnieniem, czy też wręcz bankructwem innych podmiotów gospodar-czych, co nie daje efektu synergicznego w skali makro. Szlachetne zawłasz-czanie „dziewiczych terenów” gospodarki światowej zbliża się do zera, po-nieważ jest ich coraz mniej w globalnym przepływie towarów i usług.

W gospodarce sieci przepływów, gdzie każdy podmiot jest bezpośrednio (np. kapitałowo), czy też pośrednio (np. umowy licencyjne) powiązany z po-zostałymi graczami rynkowymi, problem zdobywania przewagi konkuren-cyjnej (nad kimś?), czy też konkretniej rzecz ujmując „zawłaszczania” (ko-go?, czego?), staje się coraz bardziej rozmyty.

Paradygmat dualności był „świętą” megazasadą metodologii zarządza-nia strategicznego, a w szczególności metodyk budowy i implementacji po-szczególnych strategii. W gospodarce sieciowej ów, ciągle pokutujący para-dygmat, nie ma racji bytu, co stawia pod dużym znakiem zapytania dotych-czasową metodologię zarządzania strategicznego.

5. N

Kolejnym paradygmatem, zresztą niezbyt wyraźnie wyartykułowanym, była „linearność” planowania i wdrażania poszczególnych strategii na osi czasu. Owszem, nakładano pewne modyfikacje, korekty planów

strategicz-nych, niemniej jednak linearność przyczynowo-skutkowa tunelowała i nadal tuneluje (decydenci przynajmniej o tym marzą) procesy strategiczne.

W dobie kryzysu gospodarczego decydenci polityczni oraz rady nadzor-cze i zarządy korporacji, zwłaszcza finansowych, odbijając się od jednej do drugiej „ściany płaczu” próbują stosować modus vivendi pompowania pu-stego pieniądza w nowe produkty finansowe, powiększając tym samym pulę zadłużenia i tym bardziej zwiększając ryzyko niewypłacalności.

Zawodzi tutaj klasyczny przyczynowo-skutkowy mechanizm ratowania sytuacji bankrutującego podmiotu, co wynika z faktu niewłaściwej diagno-zy. Podobnie jak w medycynie zachodniej leczy się skutki (objawy), a nie przyczyny, które są w przypadku aktualnego kryzysu gospodarczo-finanso-wego o wiele bardziej skomplikowane.

6. „R

”,

„

”

W polskich firmach małej i średniej wielkości rok temu na pierwsze sy-gnały spowolnienia i nadciągającego kryzysu gospodarczego, przedsiębior-cy, biznesmeni i menedżerowie wzruszali arogancko ramionami mówiąc:

„Jaki kryzys? Nic takiego nie odczuwam i nie przewiduję”. Widocznie słynna

„zielona wyspa” nieźle zakotłowała w głowach wielu biznesmenów. Teraz, czyli w czasie „spóźnionym” ich „śpiewka” wygląda diametralnie inaczej; jest to już rozpaczliwa walka (trudno ją nazwać strategią) o przetrwanie realizo-wana klasycznymi narzędziami: redukcja etatów, kosztów, zwijanie nieren-townych linii produkcyjnych itp. Słynne polskie powiedzenie: „Polak mądry po szkodzie” po raz kolejny znalazło swoje potwierdzenie.

Zaważył tutaj przede wszystkim brak myślenia sieciowego (Polska nie jest izolowaną wyspą, wręcz przeciwnie jest mocno skorelowana z o wiele potężniejszymi gospodarkami europejskimi, zwłaszcza Niemiec) oraz linear-na ekstrapolacja stanów aktualnych w stany przyszłe (jeżeli teraz masz do-bre wyniki finansowe to w przyszłości również tak będzie).

Reasumując, stwierdzić należy, że w konstruowaniu nowych schema-tów, trajektorii, obrazów przyszłości (tego typu kategorie powinny zastąpić klasyczne określenie „strategii”) nowoczesnego przedsiębiorstwa warto oprzeć się o nowe paradygmaty:

 sieciowość,

 nielinearność oraz

 nieciągłość.

Rozwój przedsiębiorstwa widzę jako umiejętne wtapianie się w tło pro-cesów gospodarczych, społecznych, politycznych i kulturowych.

W doskonaleniu współczesnych decydentów gospodarczych skoncen-trować się należy na:

 zmianie schematów mentalnych,

 nabywaniu umiejętności gry w przestrzeniach nieciągłych (one generują znacznie większą wartość dodaną, aniżeli przestrzenie ciągłe),

 reorientacji decyzji na skoki kwantowe rozwoju przedsiębiorstwa.

Postulować należy poszukiwanie, doskonalenie i wykorzystanie wła-snych zasobów organizacji gospodarczej, co oznacza kolejną zmianę para-dygmatu: „sukces leży w otoczeniu”, na paradygmat: „potencjał sukcesu zawarty jest w samej firmie”, niezależnie od zmian wielu wskaźników ma-kroekonomicznych, np. słynnych stóp procentowych, które mają charakter

„kierunkowy”, lecz nie stanowią panaceum na błędy popełniane przez kie-rownictwo firmy.

7. S

Szybciej zmierzamy do celu, jeżeli wiemy, gdzie się on znajduje, posia-damy pewne jego wyobrażenie – obraz przyszłego stanu rzeczy. Pojawia się w tym momencie problem skracania dystansu, zarówno przestrzennego, jaki i czasowego, co jest pewnego typu złudzeniem w przypadku ontologii pustki: bezwymiarowej i bezczasowej.

Przyjmując założenie, że widziany świat jest obrazem, dokładnym od-zwierciedleniem i kreacją naszych myśli, możemy stwierdzić, że „pomyśla-na” (zwizualizowana) strategia już jest, istnieje, żyje własnym życiem, czego przykładem są np. wizje Aleksandra Macedońskiego, Attyli, Czyngis-chana i wielu innych historycznych osobowości.

W przypadku wielkich korporacji mamy do czynienia z wizjami – obra-zami rzeczywistości, niejako samoczynnie się realizującymi, ich wielkich strategów: Billa Gatesa, Steve`a Jobsa i in.

P

W ramach nowej koncepcji zarządzania strategicznego rozumianego ja-ko ciąg schematów mentalnych zachodzi potrzeba:

 zmiany ontologii gospodarowania,

 reorientacji paradygmatów gry konkurencyjnej,

 sformułowania nowej klasyfikacji strategii przedsiębiorstwa.

Na rzecz powyższej, wirtualnej koncepcji strategii przemawia coraz czę-ściej spotykane na konferencjach, seminariach oraz w literaturze mene-dżerskiej akcentowanie doniosłości szkoły zasobowej opartej na zasobach niematerialnych, tj. wiedzy i kapitale intelektualnym.

L

:

[1] Krupski R. (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, WWSZiP, Wałbrzych 2011.

[2] Perechuda K., Coaching agentów wiedzy w przedsiębiorstwach sieciowych (w języku rosyjskim), Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław 2012.

S

Opracowanie ma charakter kontrowersyjny; odrzuca się tutaj reizm, który najczęściej w sposób niewyartykułowany pobrzmiewa w metodologii zarządzania strategicznego. W jego miejsce wprowadza się ontologię wirtu-alną oraz nowe rozumienie zarządzania strategicznego jako logicznego ciągu schematów mentalnych.

S

Ontological myth of the strategic intentions. Strategy as the mental schemes continuum