H OLIZM A ANALIZA STRATEGICZNA

Przykładem szerszego, kompleksowego spojrzenia na „klasyczne” teorie przewagi konkurencyjnej jest przypadek „ firmy, która ugrzęzła po środku”

6 R. Krupski, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994, s. 31.

7 op. cit., …, s. 32.

w koncepcji M. Portera. Obrazuje ten problem rys. 2. Powszechnie wiado-mo, jaka jest interpretacja tego wykresu, nazywanego „krzywą wannową”.

M. Porter stwierdził, iż maksymalną rentowność kapitału własnego osiągają firmy w dwóch przypadkach: gdy mają największe udziały w rynku – strate-gia lidera kosztowego – i gdy mają niewielkie udziały w rynku – stratestrate-gia dyferencjacji.

Minimalną rentowność kapitału osiągają firmy, które mają średnie udziały w rynku, czyli nie osiągnęły ani przewagi kosztowej ani nie są w stanie wyróżnić się na rynku. Zatem skuteczna strategia oznacza, że albo firma skoncentrowana jest na niszy i przez to ma ograniczony udział w ryn-ku, albo osiąga korzyści skali z racji dominującego udziału w rynryn-ku, czyli jest liderem rynkowym pod względem wielkości sprzedaży.

Firma, która „ugrzęzła po środku” ma dwa wyjścia: albo zacznie prze-mieszczać się po krzywej w prawo, czyli zacznie zwiększać udziały w rynku i tym samym zacznie konkurować pod względem kosztów ogólnych, lub zacznie przemieszczać się w lewo, czyli zmniejszy udziały rynkowe, ale jed-nocześnie zacznie osiągać wyróżnienie. Strategia koncentracji jest strategią przejściową, która w konsekwencji prowadzi albo do wyróżnienia albo do przewagi kosztowej. Są to klasyczne założenia szkoły pozycyjnej. Późniejsze badania wykazały, ze stwierdzenia M. Portera nie potwierdzają się we wszystkich przypadkach. Okazało się, iż istnieją firmy, które osiągnęły średnie udziały w rynku i nie są w pozycji firmy, która „ugrzęzła po środ-ku”, gdyż uzyskują rentowność zbliżoną do rentowności maksymalnej w sektorze.

Rysunek 2. Krzywa obrazująca zależność między udziałem w ryn-ku a rentownością kapitału własnego

Źródło: M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996, s. 56.

Udział w rynku ROI

U1 Uo U2

ROI min ROI max

ROI średnie

Np. H. Simon podaje wyniki swoich badań w książce „Tajemniczy mi-strzowie XXI wieku”⁸ przykłady firm, które osiągnęły sukces przy posiada-niu udziałów w rynku bliskich sytuacji „ugrzęźnięcia”. Są to firmy z wielu różnych branż, a badania są bardziej zaawansowane sektorowo, iż w przy-padku M. Portera. Mowa jest o przedsiębiorstwach średnich a nie wielkich korporacjach oraz przekrój branż nie dotyczy tylko high volume markets.

Na rysunku 3. przedstawiono zmodyfikowaną „krzywa wannową”, która obrazuje występowanie dwóch sytuacji ugrzęźnięcia. Są to udziały w rynku dla u1 i u2. Sugeruje ona fakt osiągania minimalnych rentowności kapitału zarówno w przypadku firm, które konkurują minimalizacją kosztów ogól-nych, jak i tych, które konkurują o wyróżnienie.

Krzywa ta jest krzywa hipotetyczną, lecz problem został poruszany w li-teraturze polskiej już niejednokrotnie⁹.

Rysunek 3. Krzywa obrazująca zależność między udziałem w ryn-ku a rentownością kapitału własnego

Źródło: Opracowanie własne

Każdy sektor to jednak liderzy, pretendenci, średniacy i outsiderzy, za-tem trudno utrzymywać, że wszystkie przedsiębiorstwa powinny dążyć do maksymalizacji rentowności kapitału, ale próbować powinni.

8 H. Simon, Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Strategie sukcesu nieznanych liderów na świa-towych rynkach, Difin, Warszawa 2009.

9 Zob. Z. Ingielewicz, Ugrzęźnięcie firmy jako problem strategiczny, Przegląd Organizacji, 11/2007, s. 10-13.

Udział w rynku ROI

U1 u1 Uo u2 U2 ROI max

ROI średnie

ROI min

Według Key’a firma o dobrej architekturze (czytaj modelu biznesowym) potrafi szybko i elastycznie na zmieniające się warunki rynkowe. Poza Key-em najostrzej tezę Portera zaatakowali A. J. Slywotzky, D. J. Morrison i B. Andelman, w pracy Strefa zysku. Wzrostu rentowności upatrują w po-dążaniu za migracją wartości, a nie w udziale w rynku. Źródeł sukcesu fir-my upatrują w różnych modelach biznesowych, traktując je jako swoistą logikę działania na rynku i konfigurację zasobów podporządkowaną tej logi-ce¹⁰.

Jak pisze Z. Ingielewicz „... teza sformułowana przez M. Portera o stra-tegicznym ugrzęźnięciu firm stosunkowo rzadko była weryfikowana i kryty-kowana. Właściwie stała się ona w problematyce zarządzania strategicznego ukrytym założeniem, tezą teken for granted przez większość autorów.

Wprawdzie wiele opracowań o charakterze monografii oraz artykułów pod-kreśla inne czynniki sukcesu firm, ale tylko nieliczni autorzy bezpośrednio kontestują znaczenie udziału w rynku i wielkości firmy w jej sukcesie. Dla-tego wydaje się zasadne postawienie wprost pytania o możliwość budowania skutecznych strategii, zapewniających firmie trwałą rentowność właśnie w obszarze ugrzęźnięcia. Pytanie to jest ważne teoretycznie i praktycznie, zawsze będą bowiem firmy o średnim udziale w rynku …”¹¹.

Ciekawe, czy badania statystyczne firm z różnych sektorów potwierdzi-łyby dzisiaj zależności przedstawione przez M. Portera ponad 30 lat temu?

Badania M. Portera nie miały charakteru statystycznego, a sam wykres sytuacji ugrzęźnięcia ma walory w zasadzie poglądowe.

Badania Key’a, w których jako miarę powodzenia przyjęto zdolność fir-my do tworzenia wartości dodanej wykazały, iż istnieją trzy inne sposoby zwiększania rentowności kapitału, a należą do nich: innowacje, architektu-ra starchitektu-rategiczna oarchitektu-raz reputacja przedsiębiorstwa.

Mamy zatem do czynienia ze swoistym paradoksem, polegającym na tym, iż w jednych sektorach prawidłowość stwierdzona przez M. Portera zachodzi, natomiast w innych prawdziwa jest zgoła inna prawidłowość.

Rozwiązaniem tego paradoksu może być holistyczne spojrzenie na problem związku między rentownością kapitału a udziałem w rynku, polegające na wprowadzeniu trzeciego wymiaru, a mianowicie wskaźnika W obliczanego przez porównanie jakości wyrobu do ceny wyrobu. Jakość ma tutaj znacze-nie uniwersalne, co oznacza, że oceniając jakość różnych produktów kon-sumenci zwracają uwagę na specyficzne cechy produktu. K. Obłój¹² traktu-je relację cena – jakość jako następny typ przewagi konkurencyjnej, której M. Porter nie brał pod uwagę w swoich badaniach sektorowych. Przez „po-łączenie” dwóch odmiennych płaszczyzn analizy trzecim wymiarem otrzy-mujemy powierzchnię obrazującą zależności w przestrzeni trójwymiarowej między analizowanymi wielkościami.

10 Por. op. cit…, s. 11.

11 op. cit., s. 13.

12 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s. 106-108.

Rysunek 4. Powierzchnia obrazująca zależność między udziałem w rynku a rentownością kapitału własnego

Źródło: Opracowanie własne

Powierzchnia ta dodatkowo może być analizowana za pomocą wielu płaszczyzn prostopadłych do wymiaru Jakość/Cena, co powoduje, że otrzymujemy różne modyfikacje „pierwotnej krzywej wannowej”.

Inną, dodatkową perspektywą analizy jest perspektywa w układzie współrzędnych: rentowność kapitału własnego – wskaźnik Jakość/Cena.

Zależność między rentownością kapitału własnego a wskaźnikiem Ja-kość/Cena przedstawiona jest na rysunku 5. Wartość wskaźnika na pozio-mie równym jedności odpowiada średniej rentowności kapitału własnego w sektorze, czyli jakość produktu jest adekwatna do ceny wyrobu. Wartość wskaźnika mniejsza od jedności wskazuje na lukę wartości dla klienta, czyli cena jest zawyżona w stosunku do jakości, co również świadczy o braku przewagi konkurencyjnej, objawiającej się występowaniem rentownością kapitału poniżej średniej w sektorze. Wartość współczynnika powyżej jed-ności wskazuje na występowanie wartości dodanej dla klienta i jednocze-śnie występowaniu przewagi konkurencyjnej typu relacja ceny do jakości.

W = J/C

Udział w rynku ROI

Płaszczyzny przekrojów

Rysunek 5. Krzywa obrazująca zależność między rentownością kapitału własnego a współczynnikiem W = Jakość/Cena produktu Źródło: Opracowanie własne.

W takiej sytuacji przedsiębiorstwo osiąga rentowność kapitału własne-go wyższą od przeciętnej w sektorze, a jewłasne-go udziały w rynku mogą być na średnim poziomie, czyli nie muszą być ani duże, ani typowe dla niszy ryn-kowej.

Można zaryzykować stwierdzenie, iż wskaźnik Jakość/Cena na pozio-mie wyższym od jedności zwykle osiąga się stosując strategie koncentracji w odniesieniu do trzech wymiarów: rodzaju produktu, typu klienta i obsza-ru geograficznego.

Powyższe stwierdzenia mają jednak charakter hipotez, które warto zwe-ryfikować empirycznie dla różnych sektorów oraz innych czynników wpły-wających na wzrost rentowności kapitału własnego – na przykład siły mar-ki, czy stosowanego modelu biznesowego.

Moją intencją było tylko przedstawienie sposobu generowania nowych perspektyw analizy, które mogą przyczynić się do wyjaśnienia pozornych sprzeczności w analizowanych wynikach badań. Zatem holizm w tym przy-padku polega na szerszym niż dotychczas spojrzeniu na problem przewag konkurencyjnych i związanym z nimi poziomem rentowności kapitału wła-snego, a jednocześnie integruje różne wyniki badań, ukazując obraz cało-ściowo i skomplikowanie problemu badawczego.

W tym przypadku zarządzanie strategiczne bliższe jest naukom przy-rodniczym, gdyż staramy się uogólnić teorię na wszystkie przedsiębiorstwa sektora, a analiza statystyczna i związki korelacyjne oraz aparat matema-tyczny jest jedynym narzędziem weryfikacji hipotematema-tycznych związków.

ROI

W = J/C

Luka wartości

Wartość dodana

W= 1

W < 1 W > 1

ROI średnie

Obecnie chciałbym przejść do przypadku zgoła odmiennego, czyli za-prezentować podejście holistyczne w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako bytu jednostkowego, który zobrazowałby konieczność traktowania każdej strategii przedsiębiorstwa jako wyjątkowej i indywidualnej. W tym przypad-ku zarządzanie strategiczne bliższe jest naukom społecznym, czy sztuce.