C HARAKTERYSTYKI GRANIC

F.M. Santos i K.M. Eisenhardt [2005], podejmując dyskusję nad naturą granic i osadzając swoje rozważania w teorii organizacji, wyróżniają cztery kategorie granic, opisujące unikatowe sposoby postrzegania ich natury:

granice efektywności, granice władzy, granice kompetencji i granice tożsa-mości. Każda ze zdefiniowanych przez nich kategorii koncentruje się na odmiennym, kluczowym zagadnieniu funkcjonowania organizacji: kosztach (koncepcja efektywności), autonomii (koncepcja władzy), wzroście (koncep-cja kompetencji), spójności (koncep(koncep-cja tożsamości) (zob. Tabela 1).

Tabela 1. Charakterystyka koncepcji granic organizacji zapropo-nowana przez F.M. Santosa i K.M. Eisenhardt)

Granice

zasobów Teoria zasobowa Teoria kognitywna

Obszar

zainteresowania Transakcje Relacje

strategiczne Zasoby Atrybuty

tożsamości

vs. Alokacja Świadomość vs.

Podświadomość

Źródło: [Santos i Eisenhardt 2005].

Analiza propozycji F.M. Santosa i K.M. Eisenhardt [2005] nasuwa wąt-pliwość, czy wyróżnione przez nich koncepcje postrzegania granic należy traktować w kategoriach odrębnych modeli, mogących w sposób niezależny od siebie opisywać specyfikę funkcjonowania organizacji. Każda z wyróż-nionych koncepcji nie możne istnieć w oderwaniu od pozostałych i dopiero uwzględnienie wszystkich czterech charakterystyk pozwala na uzyskanie spójnego i kompleksowego obrazu granic organizacji. To spostrzeżenie po-zwala z kolei na wyróżnienie trzech składowych, opisujących funkcjonowa-nie organizacji w otoczeniu: (1) rdzenia organizacji, wyznaczonego przez część wspólną wszystkich czterech charakterystyk granic, w odniesieniu do którego organizacja posiada pełną możliwość oddziaływania na zachowania uczestników organizacji i podmiotów kooperujących, (2) obszarów przygra-nicznych, stanowiących część otoczenia bliższego organizacji, w skład któ-rych wchodzą podmioty znajdujące się pod wpływem częściowego oddziały-wania organizacji, mieszczące się na kontinuum pomiędzy pełną możliwo-ścią oddziaływania organizacji a brakiem możliwości oddziaływania, (3) ob-szaru znajdującego się poza zakresem oddziaływania organizacji, w skład którego wchodzą podmioty z otoczenia dalszego i część podmiotów z otocz-nia bliższego (zob. Rysunek 1).

Rysunek 1. Koncepcja rdzenia organizacji w modelu granic orga-nizacji

W niniejszej pracy, wykorzystując zmodyfikowaną propozycję F.M. San-tosa i K.M. Eisenhardt, wyróżniono cztery typy charakterystyk granic orga-nizacji, przy czym granice tożsamości zastąpiono granicami kultury organi-zacyjnej. Uzasadniając celowość tego działania można odwołać się do defi-nicji tożsamości organizacyjnej, zgodnie z którą tożsamość obejmuje główne i wyróżniające atrybuty organizacji, między innymi podstawowe wartości organizacji, kulturę organizacyjną, sposoby wytwarzania i produkty [Ko-necki i Tobera 2002] i jest opisywana przy wykorzystaniu trzech zmien-nych: centralności, wyróżnialności oraz względnej trwałości [Zarębska 2008]. W definicji tożsamości organizacyjnej, która jest pojęciem niezwykle pojemnym, można zatem wskazać na elementy związane zarówno z

osobo-wością organizacji [Barabasz 2008], kulturą organizacyjną, miejscem w łańcuchu tworzenia wartości w branży, jak i wewnętrznymi procesami kreowania wartości. Tym samym zastosowanie charakterystyki tożsamości w odniesieniu do wyróżnionych we wcześniejszych rozważaniach typów granic oznaczałoby konieczność nadmiernego rozszerzania ich charaktery-styk, wybiegających niekiedy poza możliwości oddziaływania poszczegól-nych kategorii granic (np. charakteryzując granice pomiędzy pionami hie-rarchicznymi, należałoby się odnieść do osobowości organizacyjnej czy miejsca w łańcuchu kreowania wartości w branży).

Przyjęcie modelu opisu granic zakładającego istnienie czterech podsta-wowych charakterystyk pozwala na zdefiniowanie szesnastu opcji opisują-cych relacje organizacji z otoczeniem, zróżnicowanych w aspekcie możliwo-ści oddziaływania organizacji na zasoby i działania (zob. Rysunek 2). Opcje te znajdują się na kontinuum ograniczonym przez dwie „idealne” sytuacje - jeden biegun wyznacza sytuacja, w której organizacja nie ma żadnej możli-wości oddziaływania na zasoby i działania (jest to obszar oznaczony jako znajdujący się poza zakresem oddziaływania” na rysunku 1), natomiast drugim biegunem jest sytuacja, w której organizacja ma pełną możliwość oddziaływania na zasoby i działania (jest to obszar oznaczony jako „rdzeń organizacji” na rysunku 1). Im więcej charakterystyk granic organizacja ma pod kontrolą, tym większy jest jej zakres oddziaływania na otoczenie i tym większą siłą przetargową w odniesieniu do otoczenia dysponuje. Opisany powyżej model stanowi pewne uproszczenie rzeczywistości organizacyjnej, pomija bowiem istnienie wszystkich sytuacji pośrednich, pozwala jednak na wskazanie pewnych najbardziej charakterystycznych dla organizacji typów relacji z otoczeniem.

Legenda: + występowanie charakterystyki; - niewystępowanie charakterystyki

Rysunek 2. Możliwość oddziaływania organizacji na otoczenie ze względu na występowanie poszczególnych charaktery-styk granic

Powyższe rozważania odnoszą się do charakterystyk granic organizacji.

Podobny zbiór charakterystyk można przez analogię zaproponować w od-niesieniu do opisu granic w organizacji, definiując które należy określić: (1) zakres władzy, (2) posiadane kompetencje, (3) oczekiwaną efektywność oraz (4) składowe kultury organizacyjnej.

Władza

Postrzeganie władzy w kategoriach mechanizmu wywierania wpływu na zachowania grup lub jednostek [Thompson 1967] pozwala traktować grani-ce jako obszar na którym w miarę oddalania się od grani-centrum obserwuje się stopniowe ograniczenie możliwości oddziaływania organizacji bądź składo-wych organizacji, i w którym to obszarze następuje maksymalizacja natęże-nia poziomu strategicznej kontroli organizacji. Powyższy sposób definiowa-nia granic z perspektywy kryterium władzy odnosi się nie tylko do możliwo-ści sprawowania kontroli nad posiadanymi przez organizację zasobami, ale również do możliwości kształtowania zachowań innych uczestników w sieci powiązań [Niemczyk, Stańczyk-Hugiet i Jasiński 2012], przy czym należy pamiętać, że władza w sieci nie jest prostą sumą potencjałów, lecz determi-nowana jest umiejętnościami wpływania na kontekst i relacje [Nogalski i Średnicka 2011]. S. Grossman i O. Hart [1986] wskazują, że granice opi-sują zakres praw własności i określają możliwości decyzyjne uczestników gry rynkowej. Podobny wniosek formułują J. Pfeffer i G.R. Salancik [1978], dowodzący, że granice nie tylko definiują organizację jako podmiot zdolny do generowania wyników finansowych oraz posiadający niezależność praw-ną, ale również zapewniają uczestnikom organizacji możliwość sprawowa-nia kontroli nad działasprawowa-niami realizowanymi wewnątrz organizacji.

Kluczowym pytaniem w odniesieniu do granic władzy jest pytanie o to, czy organizacja potrafi kontrolować działania uczestników, zarówno we-wnątrz organizacji, jak i w sieci międzyorganizacyjnej, oraz czy potrafi kształtować relacje, istotne z perspektywy długookresowego sukcesu? Po-dejmując próbę wskazania ogólnej odpowiedzi na tak sformułowane pyta-nie, A.J. Berry [1994] definiuje trzy potencjalne formy sprawowania kontro-li, determinujące układ granic:

 dominację, w której najsilniejszy podmiot gry rynkowej lub gry we-wnątrzorganizacyjnej narzuca pozostałym uczestnikom swoje reguły, co znacząco rozszerza jego zakres władzy; konsekwencją dominacji jest konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów kontroli podmiotów w sieci, które to koszty, jako koszty wymiany, organizacja dominująca przerzuca na podmioty zależne;

 współpracę, odbywającą się poprzez sieć powiązań, w której wszyscy uczestnicy mają podobne uprawnienia decyzyjne;

 konkurencję, w której podmioty walcząc, o dominację na zewnętrznym rynku bądź wewnątrz organizacji, realizują transakcje z niezależnymi dostawcami i odbiorcami.

Traktowanie organizacji jako systemu otwartego, pozyskującego zasoby z otoczenia i dostarczającego otoczeniu określonych wyników [Bieniok

i Rokita 1984], oznacza przyjęcie założenia o istnieniu zależności pomiędzy organizacją a otoczeniem. Otoczenie narzuca organizacji zestaw ograniczeń, które organizacja musi uwzględnić w procesie funkcjonowania. Ich nie-uwzględnienie znajdzie przełożenie na niepowodzenie organizacji, otoczenie sprawuje bowiem kontrolę nad zasobami, a zależność organizacji od oto-czenia jest tym większa, im większe jest jej zapotrzebowanie na zasoby [Ha-tch 2002]. Jeżeli organizacja chce osiągnąć przewagę konkurencyjną, po-winna dążyć do ograniczenia poziomu zależności od otoczenia i ogranicze-nia wpływu ryzyka w otoczeniu na osiągane wyniki.

Definiując pożądany zakres granic władzy, zarządzający dokonują wy-boru tych obszarów działalności, na które zamierzają aktywnie oddziaływać.

Przyjęcie założenia, że decyzje dotyczące granic kontroli determinowane są próbą ograniczenia zależności od otoczenia [Davis i Powel 1992], oznacza, że redukcja tej zależności i zwiększenie zakresu oddziaływania pozwala or-ganizacji na zwiększenie stopnia kontroli nad otoczeniem i zwiększenie au-tonomii w stosunku do otoczenia [Thompson 1967]. P. DiMaggio i W.W.

Powell [1983] dowodzą, że jeżeli organizacja nie zredukuje poziomu uzależ-nienia od otoczenia, może zostać zmuszona do zaakceptowania wzorców działań i struktur, narzuconych przez zewnętrzne podmioty, co przez brak spójności z rzeczywistym systemem celów organizacji, może doprowadzić do jej upadku.

Podobną sytuację można zaobserwować w odniesieniu do granic w or-ganizacji, których układ determinowany jest przez możliwość sprawowania władzy przez osoby zarządzające poszczególnymi elementami składowymi organizacji. Mając wyraźnie zdefiniowane zakresy zadań, uprawnień i od-powiedzialności, osoby te dążą do zwiększania poziomu oddziaływania na zachowania uczestników, co skłania je do działań nakierowanych na po-większanie zakresu władzy i redukcji poziomu uzależnienia od ośrodka cen-tralnego. Próby te, inaczej niż w odniesieniu do granic organizacji, mogą w wyniku pojawienia się niekontrolowanych tendencji odśrodkowych, do-prowadzić do wykształcenia się zjawiska suboptymalizacji i obniżenia efek-tywności organizacji.

F.M. Santos i K.M. Eisenhardt [2005], wyróżniając wertykalny i hory-zontalny wymiar granic władzy, wskazują na odmienne metody zarządzania tymi wymiarami. Rozszerzając wertykalny wymiar granic władzy, organiza-cja dąży do opanowania krytycznych źródeł przewagi konkurencyjnej, co pozwala jej na redukcję niepewności w odniesieniu do działań dostawców i odbiorców. Rozszerzając horyzontalny wymiar granic władzy, organizacja dywersyfikuje działalność, ograniczając tym samym ryzyko związane z uza-leżnieniem od obecnego portfela produktów czy usług.

Jednocześnie F.M. Santos i K.M. Eisenhardt [2005] wskazują, że za-rządzanie granicami władzy może opierać się na założeniach odmiennych niż zarządzanie granicami efektywności. Z punktu widzenia kształtowania granic władzy strategiczne relacje w branży mogą być ważniejsze od pozio-mu kosztów transakcyjnych, co oznacza, że organizacja może dążyć do za-bezpieczenia pozycji rynkowej kosztem osiąganego poziomu efektywności.

Kompetencje

U podstaw koncepcji kompetencji leży założenie odnoszące się do natu-ry organizacji, zgodnie z któnatu-rym celem organizacji jest pozyskiwanie, wyko-rzystywanie i odnawianie zasobów będących czynnikami przewagi konku-rencyjnej [April 2002]. Wskazuje się przy tym, że determinantą sukcesu organizacji nie jest samo posiadanie zasobów, bardziej istotna jest umiejęt-ność odpowiedniego połączenia zasobów w spójną całość [Penrose 1959].

Organizację można zatem traktować jako zestaw fizycznych, ludzkich i or-ganizacyjnych zasobów, zaangażowanych w aktywności biznesowe [Barney 1991], których odpowiednie skonfigurowanie pozwala na budowę kluczo-wych kompetencji, definiowanych jako wiązki zasobów, procesów i zdolno-ści leżących u podstaw przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zapew-niających dostęp do rynków lub segmentów rynkowych, mających istotny wkład w kreowanie korzyści dla klienta, umożliwiających optymalizację poziomu kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających zbudować unikatową architekturę strategiczną organizacji [Hamel i Prahalad 1990]. Podobną definicję kompetencji formułuje J. Kay [1996], według którego wyróżniające kompetencje organizacji na tle kompe-tencji podmiotów konkurencyjnych charakteryzują się względną trwałością i stanowią wyłączną wartość organizacji.

Oparcie rozwoju organizacji na zasobach i umiejętnościach stanowią-cych fundament aktywności biznesowej oznacza akceptację założenia, że granice wyznaczane są przez obszar maksymalizowania wartości wynikają-cych z zastosowania odpowiedniej konfiguracji posiadanych zasobów.

J. Kay [1996] wskazuje przy tym, że organizacja może zapewnić sobie kon-trolę nad wyróżniającymi kompetencjami tylko pod warunkiem, że kompe-tencje te przynoszą korzyści wyłącznie lub przede wszystkim tej organizacji, a zatem znajdują się w jej systemie granic.

Granice organizacji kształtowane są zarówno przez kompetencje po-trzebne do realizacji rdzennej działalności w biznesowej warstwie organiza-cji, jak i kompetencje niezbędne do efektywnej współpracy z dostawcami, odbiorcami oraz innymi aktorami gry rynkowej. Wzrost znaczenia kompe-tencji sieciowych wynika ze wzrostu uzależnienia organizacji od współdzia-łania z zewnętrznymi podmiotami [Araujo, Dubois i Gadde 2003]. W litera-turze przedmiotu wskazuje się, że im silniej organizacja uzależniona jest od specyficznych zasobów otoczenia, tym bardziej krytyczny staje się dla niej proces zarządzania granicami i tym mniejszy poziom specjalizacji jest wy-magany [Santos i Eisenhardt 2005; Hatch 2002].

Alokacja kompetencji pozyskiwanych przez organizację z otoczenia do odpowiednich jednostek organizacyjnych (analizowanych zarówno w wy-miarze statycznym, jak i dynamicznym) wpływa na układ granic w organi-zacji. Podobnie jak ma to miejsce w przypadku granic organizacji z otocze-niem, granice każdej jednostki w organizacji są uzależnione od będących w jej dyspozycji kompetencji, determinujących zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności jej uczestników i przez to przekładających się na zakres możliwości jej oddziaływania. Wyróżniające kompetencje jednostki

organi-zacyjnej zwiększają zakres jej niezależności i pozwalają na tworzenie źródeł przewagi konkurencyjnej, także w odniesieniu do zewnętrznych podmiotów.

W sytuacji, w której działania wewnątrz jednostek organizacyjnych są reali-zowane w sposób prawidłowy, kluczowymi kompetencjami stają się kompe-tencje relacyjne, pozwalające na eliminację dysfunkcji pojawiających się w procesach przejęć.

F.M. Santos i K.M. Eisenhardt [2005], analizując horyzontalny i werty-kalny wymiar granic w aspekcie posiadanych przez organizację kompeten-cji, przyjmują, że granice kompetencji stanowią odwzorowanie decyzji doty-czących wyboru domen aktywności biznesowej, w których organizacja za-mierza alokować zasoby i rozwijać kompetencje. Podczas gdy zarządzanie granicami horyzontalnymi dotyczy wprowadzania na rynki produktów ba-zujących na posiadanych kompetencjach, zarządzanie granicami w wymia-rze wertykalnym odnosi się do podejmowania decyzji o outsourcingu lub insourcingu działań. F.M. Santos i K.M. Eisenhardt wskazują jednocześnie, że kluczową rolę w analizie kompetencji w aspekcie granic organizacji od-grywa dynamika zjawisk w otoczeniu. Konfigurację kompetencji organizacji funkcjonujących w otoczeniu charakteryzującym się niskim poziomem dy-namiki można opisać w kategoriach wiązki mocno zintegrowanych kompe-tencji, determinujących dążenie do zawężania granic organizacji i wyłącza-nia na zewnątrz nierdzennej działalności. Dostosowanie do dynamicznego otoczenia, zmuszającego organizację do ciągłego poszukiwania okazji, wy-maga silnej dywersyfikacji kompetencji, przy czym w takim modelu kluczo-wymi są kompetencje związane z kooperacją i budowaniem relacji. Wysoki poziom zróżnicowania i zmienności kompetencji stanowi impuls do posze-rzania granic. Przewaga konkurencyjna organizacji funkcjonujących na krawędzi chaosu uzależniona jest od ich umiejętności zarządzania prostymi regułami, będącymi pojedynczymi kompetencjami, zapewniającymi organi-zacji dużą niezależność i skłaniającymi do poszukiwania twórczych innowa-cji.

Efektywność

Analiza granic z perspektywy efektywności, koncentrującej się na optymalizacji kosztów zarządzania organizacjami, sprowadza się do próby odpowiedzi na pytanie o to, czy działania powinny być realizowane we wnę-trzu organizacji, czy też powinny być wyłączone na zewnętrz. F.M. Santos i K.M. Eisenhardt [2005] wskazują na trzy zagadnienia wpływające na oce-nę efektywności w procesie zarządzania granicami: poziom kosztów trans-akcyjnych, koszty pomiaru działań oraz asymetrię informacyjną.

Granice organizacji można zatem traktować jako miejsca, w których z jednej strony organizacja optymalizuje poziom kosztów transakcyjnych, z drugiej zaś otoczenie, stosownie do założeń teorii ekologii populacji, doko-nuje świadomej selekcji konkurujących przedsiębiorstw, wybierając te podmioty, które są najbardziej efektywne i potrafią w najwyższym stopniu zaspokoić potrzeby otoczenia [Hatch 2002; Morgan 2008]. T. Gruszecki [2002] wskazuje przy tym, że organizacja będzie powiększała swoje granice

dopóty, dopóki organizowanie dodatkowej transakcji wewnątrz firmy będzie wymagało ponoszenia kosztu równego kosztom transakcji na rynku.

W odniesieniu do granic w organizacji, kategoria efektywności powią-zana jest z jednej strony z optymalnym dostosowaniem wielkości zasobów, będących w dyspozycji poszczególnych jednostek organizacji, z drugiej zaś z przepustowością kanałów informacyjnych i tworzeniem wartości w łańcu-chu w branży. Podobnie jak w przypadku granic organizacji, działania zwią-zane z przekazywaniem komponentów i wymianą informacji skutkują po-wstaniem dodatkowych kosztów i mogą przekładać się na zaistnienie dys-funkcji, co skłania do osoby zarządzające organizacjami do ciągłego dopa-sowywania rozpiętości granic.

Granice, jako instrumenty optymalizacji kosztów zarządzania działa-niami, wymuszają konieczność porównywania marginalnego kosztu realiza-cji działań wewnątrz organizarealiza-cji z kosztem realizarealiza-cji podobnych działań przez podmioty z otoczenia [Demsetz 1988], integrując kategorię granic or-ganizacji z granicami oror-ganizacji i stanowiąc tym samym bazę do określe-nia, czy dane działanie powinno być realizowane wewnątrz, czy na zewnątrz organizacji. Z punktu widzenia kryterium efektywności, podejmowanie de-cyzji o formie zmiany granic, powiązane jest z analizą poziomu niepewności w otoczeniu. J.H. Dyer przyjmuje [za: Santos Eisenhardt 2005], że wysoki poziom niepewności co do zachowań potencjalnych kooperantów sprzyja integracji wertykalnej, podczas gdy wysoki poziom niepewności w otoczeniu technologicznym stanowi podstawę do decyzji o wyłączaniu na zewnątrz części działalności, co powinno sprzyjać podnoszeniu elastyczności organi-zacji. F.M. Santos i K.M. Eisenhardt [2005] wskazują, że analiza granic z perspektywy kryterium efektywności jest zwykle prowadzona w ujęciu wertykalnym i dotyczy podejmowania decyzji „wytwarzać czy kupować”, nakierowanych na zmniejszenie poziomu kosztów. Zastosowanie takiego podejścia, ze względu na atomizację zarządzania i podejmowanie decyzji w odniesieniu do pojedynczych działań organizacji, może jednak prowadzić do wykształcenia się zjawiska suboptymalizacji. Zastosowanie drugiego, horyzontalnego ujęcia granic związane jest z analizą zjawiska korzyści skali.

Kultura organizacyjna

Harmonizacja działań wewnątrz organizacji osiągana jest w konse-kwencji zrozumienia przez wszystkich uczestników organizacji misji, okre-ślającej cel funkcjonowania organizacji i wskazującej, w jaki sposób we-wnątrz organizacji dokonywany jest proces alokacji zasobów. W sytuacji, w której misja, rzeczywisty zakres działania organizacji i system wzorców zachowań uczestników organizacji są spójne, wykształca się zintegrowany model kultury organizacyjnej, wyznaczający algorytm decyzyjny, nadający sens działaniom realizowanym przez uczestników organizacji i stanowiący podstawowy wyznacznik w procesach podejmowania decyzji [Krzakiewicz 2009]. To, w jakim stopniu system indywidualnych wartości i percepcja pracowników są spójne z obowiązującym modelem kultury organizacyjnej, stanowi czynnik determinujący efektywność funkcjonowania organizacji [Nogalski 1998]. Tak pojmowana kultura organizacyjna, będąca zbiorem

norm i wartości wyznaczających sposób zachowania uczestników organiza-cji, określa cechy odróżniające daną organizację od innych [Hofstede 2000;

Sikorski 2002].

Analizując funkcjonowanie organizacji w kontekście powyższych spo-strzeżeń można przyjąć, że granice organizacji wyznaczane są przez zakres oddziaływania współdzielonych przez uczestników organizacji wzorców za-chowań. Obszar, w którym normy i wartości przestają być współdzielone, można traktować jako miejsce wyznaczające granicę organizacji.

Istnienie granic w organizacji w wymiarze kultury organizacyjnej zosta-ło pozytywnie zweryfikowane w eksperymencie Hawthorne, którego wyniki pozwoliły E. Mayo na wyprowadzenie wniosku, że każda grupa będąca względnie wyodrębnioną częścią organizacji definiuje własne reguły postę-powania, różniące się od wzorców i reguł przyjętych w organizacji [Gillespie 1991]. Oczywiście „luka rozbieżności” wzorców i standardów opracowanych lub rozwiniętych przez grupę w celu radzenia sobie z problemami zewnętrz-nej adaptacji i wewnętrzzewnętrz-nej integracji oraz wzorców i standardów obowiązu-jących w organizacji, ze względu na wymaganą spójność kultury organiza-cyjnej nie może być zbyt duża, może bowiem doprowadzić do obniżenia efektywności funkcjonowania organizacji jako całości.

Definiowanie granic z perspektywy kultury organizacyjnej staje się za-tem poszukiwaniem odpowiedzi o sens istnienia i sposób funkcjonowania organizacji, odnoszącej się do współdzielonych przez uczestników organiza-cji poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm [Cameron i Quinn 2006]. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest wysoki poziom zło-żoności procesów przekształcania granic z perspektywy kultury organiza-cyjnej, znajdujący odzwierciedlenie w zmianie charakteru organizacji i jej podstaw kulturowych. Złożoność tych procesów przekształceń pogłębia do-datkowo natura kultury organizacyjnej, powodująca, że kultura, będąc czynnikiem stabilizującym funkcjonowanie organizacji i porządkującym procesy decyzyjne, może stanowić czynnik hamujący proces wprowadzania zmian [Ward 1997]. Aby proces zmiany kultury organizacyjnej nie dopro-wadził do obniżenia efektywności organizacji, niezbędne jest podjęcie dzia-łań zmierzających do budowy zaufania, wzrostu aktywności i zaangażowa-nia wszystkich uczestników organizacji. Kluczowym czynnikiem sukcesu staje się zatem budowanie właściwej kultury organizacyjnej, którą można przyrównać do budowli, konstruowanej konsekwentnie, cegła po cegle.

Z perspektywy zapewnienia spójności granic, proces ten można przyrównać nie tyle do „wielkiego wydarzenia”, lecz do zbioru drobnych przedsięwzięć,

Z perspektywy zapewnienia spójności granic, proces ten można przyrównać nie tyle do „wielkiego wydarzenia”, lecz do zbioru drobnych przedsięwzięć,