w zarządzaniu strategicznym – studium przypadków

W

Misją zarządzania strategicznego jako nauki stosowanej jest projekto-wanie koncepcji i rozwiązań, które udoskonalą metody kreowania rozwoju organizacji. Równie pożądane mogą być w tym przypadku ogólne idee wyty-czające nowe trendy myślenia strategicznego jak procedury i narzędzia o charakterze bezpośrednio aplikacyjnym.

Empiryczny charakter zarządzania strategicznego zmusza do tego by propozycje rozwiązań jak najściślej opierać na rozpoznaniu praktyki gospo-darczej. Nawet jeśli rolą nauki może być kwestionowanie stosowanych roz-wiązań czy formułowanie nowatorskich idei przełamujących doświadczenia to nie można ich tworzyć w oderwaniu od owych doświadczeń. Nawet pod-ważając dotychczasowe praktyki trzeba je dogłębnie znać by nie kreować rozwiązań czysto abstrakcyjnych. Tym bardziej jest to oczywiste w przypad-ku propozycji usprawniających stosowane metody działania.

Badania empiryczne w zarządzaniu strategicznym wydają się równie niezbędne co trudne. Ich szczególna trudność polega na tym, iż dogłębna wiedza na temat praktyki zarządzania strategicznego w organizacjach ma charakter elitarny i w dużym stopniu skrywany przed otoczeniem.

Pełna wiedza na temat rzeczywistego warsztatu zarządzania strategicz-nego, jego walorów i ograniczeń, jak też dogłębna znajomość realizowanych koncepcji rozwojowych znajduje się zazwyczaj wyłącznie w gestii szefów, właścicieli przedsiębiorstw, a ci zazwyczaj nie są łatwo dostępni dla bada-czy. Co więcej zarówno procedury kreowania rozwoju jak i przyjęte strategie należą do najściślej skrywanych tajemnic w przedsiębiorstwach, co zasad-niczo ogranicza szansę docierania do wartościowej wiedzy.

W tych warunkach zasadne staje się pytanie o to jakie są najskutecz-niejsze metody badania praktyki zarządzania strategicznego. Celem niniej-szego opracowania jest wskazanie możliwości wykorzystania w tym celu najbardziej typowych i popularnych metod badawczych – ankiety i wywiadu ukierunkowanego.

P

1.

B

W latach 2011 – 2013 w Katedrze Zarządzania Strategicznego Uniwer-sytetu Ekonomicznego we Wrocławiu realizowany jest zespołowy projekt badawczy finansowany przez Narodowe Centrum Nauki zatytułowany jako:

„Ewolucja procesów zarządzania strategicznego w toku rozwoju przedsię-biorstw”. Celem badawczym jest w tym wypadku zidentyfikowanie prawi-dłowości w zakresie dojrzewania metod zarządzania strategicznego w wyni-ku rozwoju a zwłaszcza postępującego wzrostu przedsiębiorstw. Założono, iż typowym przejawem sukcesu strategicznego przedsiębiorstwa jest jego sukcesywny wzrost, a w efekcie ewolucja od firmy małej w momencie two-rzenia poprzez średnią, aż po dużą w stadium pełnej dojrzałości. Powyższe założenie jest oczywiście daleko idącym uproszczeniem rzeczywistości, ale przyjęto je z premedytacją ze względu na charakter badania. Identyfikując podstawowe trendy konieczne jest skupienie się na wybranych, możliwie najistotniejszych prawidłowościach, bez czego zrealizowanie procesu ba-dawczego nie jest możliwe.

Chcąc uzyskać jak najpełniejszy, a przez to możliwie wiarygodny obraz rzeczywistości, zdecydowano się na badania ilościowe realizowane w formie ankietowej. Ankieta wydaje się najdogodniejszym sposobem docierania do stosunkowo licznych podmiotów. Losowość ich doboru daje szansę uzyska-nia wiedzy reprezentatywnej dla szerszej populacji.

W realizowanym badaniu ograniczono się do przedsiębiorstw funkcjo-nujących w formie spółek akcyjnych. Założono, że są to podmioty o naj-większych, a przez to najciekawszych doświadczeniach w zakresie rozwoju metod zarządzania strategicznego, a ze względu na swą specyfikę bardziej otwarte dla otoczenia. Jest to zarazem grupa przedsiębiorstw bardzo liczna, silnie zróżnicowana wewnętrznie. Nawet jeśli nie stanowią one bezpośred-niego odzwierciedlenia sytuacji w grupie wszystkich przedsiębiorstw funk-cjonujących w gospodarce to jest to wartościowa populacja badawcza, zwłaszcza dla analizy doświadczeń z zakresu zarządzania strategicznego.

W podejmowanym badaniu założono dotarcie do 150 podmiotów, w po-dziale na przedsiębiorstwa małe, średnie i duże po 50 jednostek, w każdej grupie. Zostały one wybrane losowo spośród wszystkich spółek akcyjnych w Polsce. Taka struktura próby badawczej wynikła z założenia, iż każda z powyższych kategorii reprezentuje kolejne fazy ewolucji organizacji. Przy-jęto, iż bardziej wiarygodne będzie rozpoznanie metod zarządzania

strate-gicznego obecnie stosowanych, aniżeli badanie retrospektywne sięgające w przeszłość analizowanych podmiotów.

Narzędziem prowadzonego badania jest ankieta obejmująca 84 pytania.

Zostały one zgrupowane w blokach obejmujących 19 kluczowych obszarów badawczych:

1. Zawartość strategii.

2. Rola wizji.

3. Rola misji.

4. Horyzont czasowy.

5. Poziom ekspansywności.

6. Domena działania.

7. Przewaga konkurencyjna.

8. Formy współdziałania z otoczeniem.

9. Możliwości finansowania rozwoju.

10. Organizacja prac nad strategią.

11. Poziom partycypacji przy tworzeniu strategii.

12. Reprezentacja interesów przy podejmowaniu decyzji 13. Metody pozyskiwania informacji.

14. Narzędzia wspomagające wdrażanie.

15. System komunikacji strategii.

16. Motywowanie wykonawców strategii.

17. Znajomość strategii.

18. Podział ról w wdrożeniu.

19. Odpowiedzialność za wdrożenie.

Wyróżnienie powyższych obszarów badawczych oparto na hipotezach określających obszary, w których ewolucja metod i treści zarządzania stra-tegicznego, w kolejnych fazach rozwoju przedsiębiorstw wydaje się najbar-dziej prawdopodobna.

W każdym z obszarów wyróżniono 4 – 6 pytań badawczych zaprezento-wanych w formie stwierdzeń opisujących hipotetyczną sytuację w przedsię-biorstwie. Są to sformułowania w rodzaju:

 W naszej firmie mamy jasno określoną wizję przyszłości,

 W naszej firmie kluczową rolę w pracach nad strategią odgrywają ze-wnętrzni konsultanci,

 Wszyscy pracownicy znają cele strategiczne firmy,

 Poszczególne działy przedsiębiorstwa mają jasno określone zadania w ramach procesu tworzenia i wdrażania strategii.

Stosunek do powyższych stwierdzeń prezentowany jest w 5 – stopnio-wej skali odpowiednio do poziomu ich akceptacji przez ankietowanych:

 zdecydowanie nie

 raczej nie

 i tak i nie

 raczej tak

 zdecydowanie tak

Obok powyższych możliwości odpowiedzi umieszczono też kolumnę umożliwiającą odpowiedź: nie wiem.

Stworzony w ten sposób kwestionariusz badawczy jest stosunkowo rozbudowany. Obszerna lista pytań i szeroka skala odpowiedzi to czynnik utrudniający badanie. Tym niemniej w odniesieniu do zagadnień tak nie-jednoznacznych jak problematyka zarządzania strategicznego możliwość stopniowania odpowiedzi wydaje się pożądana i pozwala na głębsze wnio-skowanie. Wybór problemów i pytań badawczych, choć obszerny, i tak jest wynikiem rygorystycznej selekcji spośród znacznie liczniejszych zagadnień zasługujących na zbadanie.

Badanie prowadzone jest przez wyspecjalizowaną agencję. Zakłada się, iż ankieta wypełniana jest bezpośrednio w obecności ankietera. Odpowiada-jącymi mogą być wyłącznie właściciele, prezesi przedsiębiorstw bądź człon-kowie zarządów odpowiedzialni za zarządzanie strategiczne. Przyjęto, iż taka forma badań, choć trudna do realizowania, istotnie zwiększa wiarygodność uzyskiwanych odpowiedzi.

Obecnie, w toku prowadzenia badań trudno wnioskować o efektywno-ści przyjętej metody.

Z pewnością trudno o zagwarantowanie pełnej reprezentatywności pró-by badawczej. Nawet jeśli dobór jednostek odpró-bywa się losowo to i tak tylko nieliczni wyrażają zgodę na objęcie badaniem. Tym samym odpowiedzi uzy-skiwane są od podmiotów nie tyle typowych dla poszczególnych kategorii co skłonnych do udziału w badaniu. Można domniemywać, iż są to podmio-ty o ponadprzeciętnych osiągnięciach w zarządzaniu strategicznym, a przez to bardziej chętne do dzielenia się swymi doświadczeniami. Niewątpliwie może to zakłócić obraz rzeczywistości. Innym problemem może być subiek-tywizm wyrażanych opinii. Jak w każdych badaniach ankietowych odpo-wiadający często prezentują rzeczywistość tak jak chcieliby by ona wygląda-ła. Zwłaszcza w kontakcie z osobami z zewnątrz. Nie sposób zweryfikować wiarygodności odpowiedzi. Pytania kontrolne, bezpośredni kontakt z ankie-towanymi, adresowanie ankiety do osób najbardziej odpowiedzialnych w organizacjach to co najwyżej sposoby ograniczające możliwość manipula-cji faktami, ale nie gwarancja ich zupełnej eliminamanipula-cji.

Tym niemniej, mimo powyższych zastrzeżeń, przyjęta metoda powinna umożliwić wartościowe rozpoznanie podstawowych prawidłowości w anali-zowanym obszarze. Wnioskowanie oparte na tej podstawie może wiele wnieść do rozpoznania mechanizmów zarządzania strategicznego i głów-nych trendów ich ewolucji w toku rozwoju i wzrostu przedsiębiorstw. Może

to być istotnym przyczynkiem do rozpoznania praktyki zarządzania strate-gicznego i tworzenia na tej podstawie koncepcji naukowych stanowiących uogólnienie rzeczywistości.

P

2.

B

W latach 2009 – 2011 realizowano dogłębne badania praktycznych do-świadczeń przedsiębiorstw w zakresie realizacji strategii, które stały się istotnym elementem przygotowywanej do druku monografii pt. „Realizacja strategii”. Celem owego opracowania jest zidentyfikowanie głównych pro-blemów pojawiających się w toku wdrażania strategii i zaprojektowanie me-tod ich rozwiązywania. Rozpoznanie rzeczywistości jest w tym przypadku warunkiem realności wypracowywanych propozycji.

Wydaje się, że najkorzystniejszą drogą dla formułowania propozycji nowatorskich i pragmatycznych zarazem w obszarze zarządzania jest ob-serwacja pozytywnych doświadczeń najlepiej prosperujących przedsię-biorstw. Projektując rozwiązania i narzędzia możliwe go zaadaptowania we wszelkich organizacjach przydatniejsza wydaje się wiedza o najlepszych praktykach aniżeli rozpoznanie sytuacji w reprezentatywnych przedsiębior-stwach. Te pierwsze wskazują inspirujące kierunki myślenia, wartościowe pomimo trudności bezpośredniego zastosowania w praktyce. Badania re-prezentatywne oczywiście również dostarczają wartościowej wiedzy z tym, że jest ona bardziej pomocna w rozumieniu rzeczywistości, identyfikacji jej problemów niż w kreowaniu nowych rozwiązań.

Badane problemy są wysoce złożone, interdyscyplinarne, trudne do skwantyfikowania i do jednoznacznych opisów i ocen. Czynniki decydujące o skuteczności realizacji strategii mają silnie zindywidualizowany charak-ter, dotyczą uwarunkowań jednostkowych, często trudnych co jednoznacz-nego zidentyfikowania. Ich badanie powinno zatem mieć charakter jako-ściowy, możliwie dogłębny, uwzględniający specyfikę poszczególnych przy-padków. Utrudnia to uogólnianie wyników, porządkowanie rozwiązań uni-wersalnych, ale taka jest specyfika nauk zajmujących się udoskonalaniem czy tworzeniem narzędzi zarządzania.

Z powyższych powodów w prowadzonym badaniu empirycznym do-świadczeń przedsiębiorstw w realizacji strategii zdecydowano się na metodę studium przypadków. Choć nie jest to metoda pozwalająca na rozpoznanie prawidłowości funkcjonujących w całej populacji przedsiębiorstw, ani na-wet na ich uprawdopodobnienie to wydaje się w pełni wartościowa do ziden-tyfikowania wybranych doświadczeń, oceny stosowanych praktyk i ich efek-tów. Jest to wiedza o dużych walorach dla wyznaczenia kierunków rozwią-zywania problemu wzrostu skuteczności realizacji strategii.

Za najkorzystniejszą, a zarazem jedyna realną drogę gromadzenia in-formacji dla opracowania studiów przypadków uznano metodę wywiadu ukierunkowanego. Odbywał się on według prostego schematu kilku pytań.

Pozwoliło to ukierunkować rozmowę na podobne obszary w poszczególnych badanych przedsiębiorstwach, co umożliwiło porównywalność zidentyfiko-wanych uwarunkowań. Z drugiej strony nie krępowało to możliwości pogłę-bienia rozmowy w dowolnych, specyficznych dla danego przypadku kierun-kach.

Założono, iż interlokutorami w prowadzonych wywiadach powinni być prezesi badanych przedsiębiorstw. Przyjęto, iż bez względu na strukturę własnościową i związane z nią autorstwo strategii są to w każdym przypad-ku osoby najgłębiej zorientowane w kształcie strategii, a tym bardziej w procesach jej realizacji. W pojedynczych przypadkach (KGHM „Polska Miedź” i Energia Pro) uczyniono wyjątek od powyższej zasady akceptując jako rozmówców dyrektorów odpowiedzialnych za zarządzanie strategiczne.

Przyjęto iż w tych specyficznych sytuacjach ich wiedza o badanych zagad-nieniach nie jest mniejsza niż prezesów zarządów, przez co opinie uznano za wiarygodne.

Tego typu metoda badania przyjmuje za wiarygodne opinie rozmówców.

Zakładano oczywiście, iż mogą one w niektórych przypadkach nieco odbie-gać od rzeczywistości. Rozmówcy dbając o swój wizerunek mogą oczywiście opisywać swe doświadczenia w jak najkorzystniejszym świetle. Stąd też przyjęto założenie by w trakcie rozmowy starać się identyfikować jak naj-więcej konkretnych faktów, a jak najmniej opinii rozmówców. W niektórych przypadkach ilustracją formułowanych tez była prezentacja faktycznych dokumentów i opracowań.

Docierano do map strategii i strategicznych kart wyników (np. w Work Service), prezentacji strategii (np. w firmie Teta) bądź do kompletnych opra-cowań strategii (np. Ecoren). W kilku przypadkach (np. Impel czy M. Wróbel) prowadzono dodatkowe wywiady z pracownikami funkcjonalnie odpowiedzialnymi za koordynację prac strategicznych czy wdrażanie strate-gii. Wszystkie te działania służyły uwiarygodnieniu i pogłębieniu uzyskiwa-nej informacji. Skądinąd wydaje się, iż wiedza pozyskana tą drogą choć obarczona pewną dozą subiektywizmu i jednostronności, jest w tym wy-padku i tak głębsza i bardziej wiarygodna niż gdyby zdobywano ją w drodze jakichkolwiek badań ankietowych. Mogłyby one co prawda umożliwić repre-zentatywność opinii, ale zawsze odbywało by się to kosztem jeszcze więk-szego ich uproszczenia i subiektywizmu.

Czynnikiem istotnie wpływającym na wartość uzyskanego materiału badawczego ma dobór przedsiębiorstw poddanych analizie. Metoda badaw-cza oparta na studiach przypadków z założenia wyklubadaw-cza reprezentatyw-ność prowadzonych badań. Tym niemniej celowy dobór przypadków w za-leżności od zastosowanego klucza wyboru może doprowadzić do zgroma-dzenia materiału badawczego bardziej bądź mniej interesującego. W prze-prowadzonym badaniu przyjęto dwa podstawowe kryteria doboru przypad-ków. Po pierwsze założono możliwie maksymalną różnorodność badanych podmiotów. Po drugie skoncentrowano się na przedsiębiorstwach odnoszą-cych sukcesy rozwojowe.

Zróżnicowanie obiektów badania to szansa na względną wszechstron-ność tworzonego obrazu praktyki gospodarczej. Założono, iż mechanizmy zarządzania strategicznego w tym i metody realizacji strategii choć w