Metody badania dylematów twórczej strategii 1
1. D YLEMATY TWÓRCZEJ STRATEGII
W koncepcji twórczej strategii wspomniani Bilton i Cummings sugeru-ją, że na pierwszy rzut oka strategia i twórczość to dwa sprzeczne, nie dają-ce się pogodzić konstrukty2. Sprzeczność jest zaś stanem, w którym wystę-pują jednocześnie dwie siły, z których żadna nie może być usunięta i dlatego też przeciwieństwa muszą być ciągle zespalane w procesie
1 Artykuł jest wynikiem realizacji projektu badawczego finansowanego przez Narodowe Cen-trum Nauki (nr grantu 2011/01/B/HS4/01075).
2 Bilton C., Cummings S., 2010, Creative strategy. Reconnecting business and innovation, Chichester: John Wiley and Sons, s. 5.
wicznego uczenia się3. Przy tym powinno się unikać dokonywania zdecydo-wanych wyborów krańcowych rozwiązań i przyjąć założenie, że napięcia są nieodłącznym atrybutem twórczej strategii w organizacji. Pierwszy z funda-mentów twórczej strategii w którym pojawiają się dylematy jest innowacyj-ność. Rozumiana tradycyjnie jako wprowadzanie nowych produktów, usług i technologii, innowacyjność jest targana zasadniczą sprzecznością między odkrywaniem rzeczy istniejących, a tworzeniem rzeczy nowych. Według podejścia opartego na zasobach, przyczyną, dla której w organizacjach wprowadza się innowacje są przedsiębiorcze szanse oraz dążenie do osią-gnięcia zysku. Innowacje mogą obejmować wprowadzenie nowego produk-tu, nowe zastosowanie starego produkproduk-tu, nowe metody wytwarzania, kana-ły dystrybucji, procesy, technologie czy też nowe sposoby konkurowania4. Różnice w strukturach zarządczych i stopniu zbiurokratyzowania danej organizacji mają duże znaczenie w działalności innowacyjnej. Im dłuższa droga decyzji o wprowadzeniu innowacji, tym mniejsze szanse na jej powo-dzenie. W małych firmach, gdzie biurokracja jest ograniczona do minimum, decyzje tego typu podejmowane są jednoznacznie i szybko, przez niewielką liczbę uczestników organizacji. Scherer do przywilejów małych, twórczych firm zalicza przede wszystkim5: (a) mniejszy stopień zbiurokratyzowania, (b) brak ludzi blokujących innowacyjne projekty, (c) orientację na drobne innowacje generujące małe roczne zyski, (d) przywiązanie i dbałość o wła-sny produkt. Podstawowy dylemat innowacyjności wynika zatem z jej natu-ry i złożoności. Bycie zorientowanym i zmotywowanym do rozwijania rzeczy nowych, wymaga kombinacji dwóch czynników: (a) obserwacji i odkrywania zjawisk, które być może były obecne, ale nie zostały ujawnione, oraz (b) tworzenia rzeczy nowych poprzez wymianę pomysłów i opinii innych ludzi.
Drugim obszarem twórczej strategii, który podlega dylematom jest ob-szar przedsiębiorczości, rozumiany jako wprowadzenie innowacji na rynek w celu uzyskania wartości i zmiany rynku. Każda organizacja charaktery-zuje się pewnym poziomem przedsiębiorczości. Obecnie jednak w centrum debaty o przedsiębiorczości są procesy strategiczne, organizowania i twór-cze. Wykorzystywana przez przedsiębiorców twórczość pozwala – jako część kapitału intelektualnego, zobaczyć luki w płaszczyznach konkurowania i proaktywnie stworzyć szanse w celu wypełnienia owych luk6. Organizacja, która przedsiębiorczo wynajduje szanse, strategicznie zarządza zasobami, uczy się i buduje zdolności dynamiczne, stosuje twórczość dla innowacji i ma wizję rozwojową oraz kontekst sprzyjający dwustronności zachowań, dynamicznie integruje te elementy w celu uformowania i wykorzystania przewagi konkurencyjnej – jest organizacją przedsiębiorczą strategicznie.
3 W. Dyduch, Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej, Wydawnictwo AE Katowice, 2008, s. 92.
4 S.A. Alvarez, J.B. Barney, Resource-Based Theory and the Entrepreneurial Firm. [w:] Strategic entrepreneurship. Creating a New Mindset. Red. M.A. Hitt, R.D. Ireland, S.M. Camp, & D.L.
Sexton. Blackwell, Oxford/Malden 2002, s. 89-105.
5 Ibidem, s. 52.
6 Puhakka, V. (2010), Versatile and flexible use of intellectual capital in entrepreneurial oppor-tunity discovery, Journal of Management Research, 2: 1-26.
Przedsiębiorczość ujawnia się w organizacjach poprzez podejmowanie śmiałych przedsięwzięć, lub przedsiębiorczość strategiczną7. Pierwsze po-dejście polega na tworzeniu nowych biznesów i może odbywać się poprzez wewnętrzne przedsięwzięcia, wspólne przedsięwzięcia i zewnętrzne przed-sięwzięcia. Natomiast przedsiębiorczość strategiczna cechuje się innowa-cjami na dużą skalę albo ważnymi, które mają służyć przewadze konkuren-cyjnej. Innowacje te mogą, ale nie muszą znaleźć ostateczny wyraz w no-wym biznesie uruchamianym dla organizacji. W obrębie ujęć przedsiębior-czości strategicznej innowacja może pojawić się w każdym z pięciu obsza-rów – strategii organizacji, oferowanych produktów, obsługiwanych rynków, sposobu zorganizowania (np. struktura, procesy, zdolności), a także model biznesu. Stąd też pojawiają się kolejne formy przedsiębiorczości strategicz-nej: odnowa strategiczna, ustawiczna regeneracja, ponowne zdefiniowanie domeny, odmłodzenie organizacyjne, rekonstrukcja modelu biznesu. Przed-siębiorczość, definiowana jako proaktywne poszukiwanie szans, wprowa-dzanie innowacji na rynek przy akceptacji ryzyka porażki wymaga w proce-sie formułowania twórczej strategii pogodzenia sprzeczności między dyle-tanctwem a pilnością. Z jednej strony przedsiębiorcy określani są jako lu-dzie, którzy w sposób niestandardowy, niezobowiązujący i mało sformalizo-wany poszukują interesujących pomysłów. Poszukują szans i odkrywają potrzeby rynku poprzez podróżowanie, sprawdzanie różnych opcji i bawie-nie się. Z drugiej strony to osoby, które muszą wykazać się szczególną uwa-gą i dbałością o wszystkie elementy procesu wprowadzania nowego produk-tu, który niesie ze sobą potencjał sprawdzenia się i osiągnięcia rynkowego sukcesu.
Trzecim obszarem w procesie formułowania twórczej strategii, który wymaga godzenia sprzeczności jest obszar przywództwa. Silne przywództwo w organizacji pozwala zintegrować siły i zasoby konieczne do tego, aby w sposób prawidłowy wykorzystać potencjał innowacyjności i umiejętność przedsiębiorczego działania – dwóch wcześniejszych elementów twórczej strategii. Wymaga to poradzenia sobie z dylematem (a) bycia wizjonerem, naprzeciw (b) tworzenia sieci relacji i podejmowania wspólnych działań z innymi wewnątrz jak i na zewnątrz. Stworzenie z jednej strony wyjątkowej wizji która właściwie zorientuje, ożywi i zintegruje organizację jest rzadką umiejętnością. Z drugiej strony, zgodnie z koncepcją twórczej strategii, przywódcy sami powinni podejmować działania w organizacji, współdziałać z uczestnikami organizacji w celu powodzenia wizji, tworzyć i wykorzysty-wać sieci społeczne, nawiązując kontakty zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią. Rozwiązanie tego dylematu nazywane jest „przewodzeniem od środka”8 i polega na dotarciu do wszystkich poziomów organizacji i poza nią oraz wzbudzaniu tam zaangażowania w wypełnianiu misji i osiąganiu wizji poprzez stworzenie kierunku strategicznego i realizowanie go w pracy od podstaw.
7 Morris M.H., Kuratko D.F., Covin, J.G. (2008), Corporate entrepreneurship and innovation (2nd ed). Mason: Thomson South-Western.
8 Bilton C., Cummings S. (2010), Creative strategy, op. cit., s. 44.
Ostatnim, czwartym fundamentem twórczej strategii, który podlega dy-lematom, jest obszar samej organizacji. Sprzeczności w tym obszarze doty-czą stworzenia i rozwinięcia takiej struktury, gdzie rozpoczęte innowacje, które leżą u podstaw procesu formułowania twórczej strategii, będą dalej rozwijane. Chodzi o stworzenie takiego kontekstu organizacyjnego, w któ-rym potencjał i zasoby właściwie przełożą się na osiągnięcie pożądanej twórczości oraz tworzenie wartości na tej podstawie. Kontekst taki wymaga zarządzania napięciem pomiędzy dwiema przeciwstawnymi siłami: a) kon-centracją i b) rozluźnieniem. Koncentracja i właściwa intensywność działań pozwala na realizację planu strategicznego oraz na bycie skutecznym i wdrażanie projektów na czas. Z kolei rozluźnienie daje jednostkom i orga-nizacji czas i miejsce na przemyślenia, przez co pojawiają się nowe pomysły,
„olśnienia”, a w efekcie realizowane są kolejne innowacje.