Ocena dopasowania koncepcji rozwoju organizacji do specyfiki MŚP

Przedstawione modele rozwoju organizacji można podzielić na trzy grupy, ze względu na poziom ich dopasowania do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw. Pierwszą grupę stanowią koncepcje, traktujące małe i średnie firmy jako etapy przejściowe każdej organizacji, która docelowo dąży do tego, by stać się dużym podmiotem. Drugą grupę stanowią modele uniwersalne dopasowane do specyfiki zarówno małych, średnich jak i dużych podmiotów. Ostatnia, trzecia grupa obejmuje te koncepcje, które odnoszą się tylko i wyłącznie do małych i średnich przedsiębiorstw, zakładając, że firmy te mogą funkcjonować pozostając w tym sektorze.

Wśród modeli, które zakładają, że małe i średnie przedsiębiorstwa ewoluować będą finalnie w kierunku dużych, wymienić należy model H. Mintzberga, L. Greinera oraz K. Bleichera. W każdej z tych koncepcji, występujące po sobie kolejne etapy rozwoju wpływają na wzrost poziomu sprzedaży, liczby zatrudnionych pracowników i ilości produktów znajdujących się w ofercie (dywersyfikacja). Prowadzi to do istotnych zmian w strukturze organizacyjnej, która przyjmuje najczęściej postać dywizjonalną oraz w zasięgu działania, a także poziomie osiąganych przychodów. Charakterystyki te mogą wskazywać, że etapy te będą się odnosić w większym stopniu do podmiotów dużych, o ugruntowanej pozycji rynkowej. W modelu H. Mintzberga, za w pełni dopasowane do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw można uznać dwa pierwsze etapy (z czterech). Na trzecim bowiem pojawiają się działania ukierunkowane na dywersyfikację działalności, dywizjonalizację związaną z obsługiwanymi rynkami, i silną koncentracją naczelnego kierownictwa na aspektach strategicznych. W modelu L. Greinera do specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw dopasowane są pierwsze dwa z pięciu etapów. Na trzecim, podobnie jak w modelu H. Mintzberga pojawiają się działania ukierunkowane na znaczną rozbudowę struktury organizacyjnej i sformalizowanie sposobu działania. Dodatkowo L. Greiner wskazał, że na tym etapie pojawiają się problemy z pozyskaniem przez top menedżerów wiedzy na temat funkcjonowania całości firmy i zachodzących w niej procesów, z uwagi na znaczną

49 decentralizację uprawnień. W modelu K. Bleichera specyfika małych i średnich przedsiębiorstw jest uwzględniana do trzeciego z sześciu etapów. W czwartym „zjednoczenia przedsiębiorstwa” autor zakłada powstawanie holdingów i reorganizację firmy w celu uratowania jej przed upadkiem, wynikającym ze zbyt dużej dywersyfikacji działalności i funkcjonowania na zbyt wielu rynkach. Na etapie tym powstają również struktury macierzowe.

Modele rozwoju organizacji, które mogą być uznane za uniwersalne zakładają, że każde z przedsiębiorstw przechodzi pewne etapy, które wpływają na jego efektywność i stwarzają szanse na dalszy rozwój, bądź przyczyniają się do jego upadku. Do koncepcji tych zaliczyć można model cyklu życia organizacji J. H. Jacksona, C. P. Morgana, model R. Quinna i K. Camerona oraz model PAEI I. Adizesa. Model cyklu życia zakłada przechodzenie każdej organizacji przez sześć następujących po sobie etapów. W modelu tym wielkość zatrudnienia, jak również specyfika czy liczba oferowanych produktów i usług nie odgrywa kluczowego znaczenia. Najważniejszy wydaje się być poziom nasycenia rynku i innowacyjność, która zanika wraz z wiekiem organizacji. W modelu Quinna i Camerona za kluczowe przyjęto modele efektywności organizacyjnej. Ich układ i koncentracja na poszczególnych czynnikach zależy w głównej mierze od sytuacji organizacji, a nie od jej wielkości czy poziomu przychodów. Z tego względu możliwe jest występowanie wszystkich czterech etapów (przedsiębiorczości, zespołowości, formalizacji i kontroli oraz dostosowania i odnowy) zarówno w firmach małych, średnich, jak i dużych.

Model Adizesa koncentruje się na czterech podstawowych rolach, jakie powinien pełnić właściciel/przedsiębiorca na każdym z etapów rozwoju organizacji. Dominacja lub brak pewnych ról wpływa na efektywność podejmowanych działań i tym samym na możliwości rozwojowe. Zgodnie z opracowaną koncepcją każda organizacja, niezależnie od wielkości, powinna jak najdłużej utrzymywać się na etapie rozkwitu, gdyż występuje wówczas równowaga między elastycznością i poziomem formalizacji procesów wewnętrznych.

Modelem, który odnosi się w sposób bezpośredni do małych i średnich przedsiębiorstw jest ten opracowany przez N. Churchila i V. Lewis. Autorzy zdefiniowali pięć etapów rozwoju i co bardzo istotne, ostatni z nich wiąże się z uzyskaniem stadium dojrzałości, w którym dzięki trosce o przepływy finansowe i procesy wewnętrzne firmy mogą trwać. Innym dość istotnym wyróżnikiem tego modelu, który oddaje specyfikę małych i średnich przedsiębiorstw, jest zdefiniowanie dwóch ścieżek działania przedsiębiorcy w momencie zaistnienia z sukcesem na rynku. Może on wybrać dalszy rozwój lub nie angażować się w dalsze aktywności, pozostając na osiągniętym już poziomie.

50 Analiza przedstawionych modeli rozwoju organizacji pozwala na sformułowanie kilku ogólnych wniosków, dotyczących małych i średnich przedsiębiorstw:

1. Część z prezentowanych modeli traktuje małe i średnie przedsiębiorstwa jako pierwsze stadia rozwoju dużych organizacji. Wraz z upływem czasu i osiąganymi wzrostami w zakresie poziomu zatrudnienia, wielkości sprzedaży, czy też poszerzeniem się rynków zbytu, firmy działające w sektorze MŚP osiągną status dużych organizacji.

2. Zdaniem części autorów wejście w sektor dużych podmiotów następuje w momencie, w którym organizacje są na tyle duże, że nie mogą funkcjonować korzystając z dotychczasowych modeli zarządzania i najczęściej na tym etapie pojawiają się działania zorientowane na dywizjonalizację.

3. Dla większości cytowanych autorów moment, w którym konieczne staje się wprowadzenie większego poziomu biurokracji, ukierunkowanej na zapewnienie odpowiedniego poziomu kontroli w związku z modyfikacjami i znaczną rozbudową struktury organizacyjnej, staje się punktem zwrotnym, w którym większość organizacji wkracza w fazy schyłkowe.

4. Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw zdeterminowany jest w początkowych etapach przez osobę menedżera. To od poziomu jego kompetencji i determinacji zależy możliwość przetrwania i rozwoju organizacji.

5. W późniejszych etapach, lecz wciąż w fazie początkowej, kluczowy wpływ na efektywność organizacji ma usprawnienie procesów zarządzania, co często wiąże się z koniecznością zatrudnienia lub powołania menedżera zarządzającego, przejmującego większość dotychczasowych obowiązków właściciela.

6. Struktury organizacyjne w małych przedsiębiorstwach ewoluują od rozwiązań najprostszych, bazujących na przydzieleniu zadań do realizacji (często można je porównać do struktur zadaniowych lub projektowych), przez proste i złożone struktury funkcjonalne (ze sztabami) ku rozwiązaniom dywizjonalnym.

7. Komunikacja wewnętrzna w organizacji zmienia się z nieformalnej w formalną.

Wprowadzane są nowe metody komunikowania się i wzrasta ilość procedur regulujących prawidłowy przepływ informacji.

8. Relacje wewnętrzne, bazujące początkowo na pełnej integracji zespołu, przechodzą w formy bardziej ustrukturyzowane, a integracja wówczas dotyczy w głównej mierze zespołów zadaniowych lub komórek funkcjonalnych. Ponowne zintegrowanie zespołu stanowi wyzwanie dla organizacji w fazach schyłkowych i może decydować o jej przetrwaniu lub upadku.

9. Cechą dominującą w małych i średnich przedsiębiorstwach na początku ich

51 funkcjonowania jest elastyczność i skłonność do podejmowania ryzyka, która zanika wraz ze wzrostem ilości procedur wewnętrznych, a także pozyskaniem większej ilości klientów lub poszerzeniem rynku zbytu.

10. W początkowych fazach rozwoju małe i średnie organizacja są otwarte na rynek, klientów i podporządkowują swoją działalność informacjom pozyskiwanym z zewnątrz.

Wraz z rozwojem zwiększa się poziom koncentracji na wypracowanych schematach działania i własnych doświadczeniach.

11. We wczesnych stadiach rozwoju firmy z sektora MŚP wykazują się bardzo dużą kreatywnością i dążą do modyfikacji swoich produktów lub usług, podczas gdy w dłuższej perspektywie koncentrują się w większym stopniu na ich unifikacji i wykorzystywaniu efektów skali.