Podejście do inwestycji w kapitał ludzki

Zgodnie z koncepcja kapitału ludzkiego, jego pozyskiwanie, a także rozwój odbywa się przez całe życie. Każde nowe doświadczenie niesie ze sobą element poznawczy, przyczyniający się do poszerzania zakresu posiadanej wiedzy lub zmieniający sposób jej wykorzystywania, wpływając na nabycie nowych umiejętności. Nowe doświadczenia oddziałują na postawy, zaangażowanie i mogą wpływać na zmiany w zakresie uznawanych wartości. Jednostki przed wejściem na rynek pracy posiadają już pewną specyficzną konfigurację kapitału ludzkiego, która umożliwia im realizowanie zadań na pewnych stanowiskach pracy. Ze względu na brak dostosowania systemu edukacji, lub zbyt wolne wprowadzanie zmian w zakresie i kierunkach kształcenia, wielu nowych pracowników nie dysponuje kapitałem ludzkim, który jest w pełni zbieżny z potrzebami zatrudniających ich organizacji. Przedsiębiorstwa wymagają od pracowników posiadania odpowiedniej konfiguracji oraz specyfiki komponentów kapitału ludzkiego, które dzięki swojej unikalności pozwolą nie tylko, na osiąganie strategicznych założeń, ale także wspierać będą dalszy rozwój organizacji, umożliwiając osiąganie przewagi konkurencyjnej. Kluczowym wyzwaniem staje się pozyskanie pracowników, którzy posiadając spersonalizowaną wiedzę, wynikającą z indywidualnej ścieżki kształcenia i doświadczeń, będą w stanie efektywnie ją wykorzystywać dla dobra organizacji. Ze względu na specyfikę posiadanego przez daną osobę kapitału ludzkiego możemy go podzielić na trzy zasadnicze grupy:

• Komponenty kapitału ludzkiego, które są przydatne i możliwe do wykorzystania w danej organizacji – wpływają one na osiąganie przewagi konkurencyjnej dzięki

117 T. Sowiński, Przestrzenne zróżnicowanie uwarunkowań jakości kapitału ludzkiego, [w:] Kopycińska D.

(red.), Kapitał ludzki jako czynnik przewagi konkurencyjnej, Print Group, Szczecin 2009, s. 68

91 unikalności, a ich rozwój następuje najczęściej poprzez wewnętrzne szkolenia, gdyż ich pozyskanie na zewnętrznym rynku pracy jest utrudnione lub niemożliwe.

• Elementy kapitału ludzkiego charakterystyczne dla branży lub grupy stanowisk – umożliwiają efektywne realizowanie zadań w różnych organizacjach, jednak na analogicznych stanowiskach. Pozwalają pracownikowi znaleźć pracę w różnych podmiotach, co może wpływać na wzrost poziomu jego zatrudnialności.

• Ogólne komponenty kapitału ludzkiego – są to umiejętności, wiedza, doświadczenia możliwe do wykorzystywania w większości organizacji, na różnych stanowiskach pracy, a nabywane są w głównej mierze poprzez system edukacji formalnej¹¹⁸.

Biorąc pod uwagę przedstawioną typologię, należy dokonywać analizy zasobów ludzkich w organizacji zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym. Liczba zatrudnionych pracowników nie będzie wpływała w dużym stopniu na możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej, budując jedynie potencjał pracy. Kluczowe jest rozpatrywanie zasobów ludzkich organizacji w kontekście jakościowym, czyli analizowanie czynników takich jak: umiejętności, wiedza, czy inne podobne atrybuty, które w sposób zdecydowany wpływają na produktywność¹¹⁹. Te czynniki odnoszą się do pierwszej i drugiej z wymienionych grup, wpływając na podnoszenie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstw. Dążąc do tego, by budować swoją pozycję rynkową w oparciu o kapitał ludzki, należy przyjąć założenie, że ludzie są aktywami przedsiębiorstwa, a inwestowanie w nich prowadzi do tworzenia wartości dodanej i umożliwia osiąganie wyższej efektywności działania. Wydatki poświęcone na wzrost, poszerzenie potencjału pracowników (wiedzy, umiejętności, zdolności) zwiększają produktywność pracy i pozwalają na uzyskanie wysokiej stopy zwrotu z inwestycji. Podstawowym sposobem dokonywania takich inwestycji jest wdrażanie programów uczenia się i rozwoju¹²⁰. Pracodawca, może przyjmować zatem rolę bezpośredniego inwestora w kapitał ludzki, jak i pośredniego – poprzez pracownika, suwerennego właściciela i dysponenta kapitału ludzkiego.

Inwestowanie w kapitał ludzki można rozpatrywać z uwzględnieniem podmiotów, które są inicjatorami tych działań, a także zapewniają finansowanie aktywności ukierunkowanych na jego wzbogacania. W tym kontekście należy wskazać:

• państwo jako całość – inwestycje na tym poziomie realizowane są np. poprzez system edukacji formalnej, a także zapewnienie odpowiedniej opieki zdrowotnej,

118 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji – pomiar i sprawozdawczość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 34

119 T. W. Schultz, Investment …, op. cit., s. 8

120 A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie…, op. cit., s. 127

92

• organizacje zatrudniające pracownika – oferujące różne formy doskonalenia zawodowego np. szkolenia, indywidulane programy rozwojowe, a także zapewniające odpowiednie warunki pracy, mogące kształtować postawy,

• indywidualne osoby – dążące do podniesienia poziomu swojego kapitału ludzkiego by zwiększyć swoją zatrudnialność.

Głównym celem podejmowanych działań inwestycyjnych jest, jak stwierdza G. Becker, wpływanie na wzrost przyszłych dochodów, a odbywa się to poprzez ogół aktywności skierowanych na zasoby ludzkie. Według niego istnieje wiele metod i działań, jakie można podejmować, a uwzględniają one między innymi: edukację szkolną, szkolenia na stanowisku pracy, opiekę medyczną. Poszczególne metody różnią się od siebie, poziomem nakładów, ryzykiem oraz oczekiwaną i rzeczywista stopą zwrotu. Efektem finalnym każdej z nich jest jednak podniesienie fizycznych i psychicznych zdolności ludzi¹²¹.

Biorąc pod uwagę zakres prowadzonych rozważań, inwestycje w kapitał ludzki rozpatrywane będą z punktu widzenia organizacji, mających dostęp do unikalnej konfiguracji zasobów ludzkich. Decyzja o nabyciu lub rozwinięciu wiedzy, umiejętności, postaw lub innych komponentów kapitału ludzkiego jest traktowana jako decyzja inwestycyjna, wymagająca nakładu środków, które umożliwią uzyskanie odpowiedniego zwrotu w przyszłości¹²². Inwestycje organizacji w kapitał ludzki obejmować będą wydatki, prowadzące do akumulacji kapitału ludzkiego lub zapewnienia wzrostu jego produktywności, umożliwiającego osiąganie zakładanych lub wyższych celów. Należy podkreślić, że (między innymi ze względu na wzrost wartości pracownika na rynku pracy) ta forma aktywności inwestycyjnej obarczona jest stosunkowo dużym ryzykiem, a stopa zwrotu jest trudna do skalkulowania¹²³.

Na podstawie powyższych rozważań oraz literatury przedmiotu za definicję inwestowania w kapitał ludzki przyjmuje się tę opracowaną przez A. Lipkę, określającą inwestycje w kapitał ludzki jako: „rodzaj inwestycji niematerialnych polegających na celo-wym, obarczonym ryzykiem ponoszeniu przez pewien czas (przy rezygnacji lub zmniejszeniu składników wydatków na inne cele) nakładów finansowych lub pozafinansowych, ukierunkowanych na zachowanie lub podwyższenie obecnie bądź w przyszłości jakości i wartości kapitału ludzkiego w organizacji, umożliwiającego jej

121 G. S. Becker, Investment in human capital: A theoretical Analysis, The journal of political Economy, volume 70, Issue 5, part 2, 1962, s. 9

122 A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie …, op. cit., s. 20

123 P. Bochniarz, K. Gugała, Budowanie…, op. cit. s. 119

93 przetrwanie, rozwój oraz zwiększenie atrakcyjności jako pracodawcy”¹²⁴. Definicja ta ujmuje inwestycje w kapitał ludzki jako pewien proces obarczony ryzykiem, który przynosi korzyści nie tylko w ujęciu finansowym ale także niematerialnym np. wizerunkowym.

Działalność inwestycyjna firm w kapitał ludzki może przybierać dwie podstawowe formy. Jednym z nich jest pozyskiwanie kapitału ludzkiego z zewnętrznego rynku pracy, zwiększając tym samym liczbę zatrudnionych pracowników, drugim jest wzbogacanie, rozwijanie niektórych z komponentów kapitału ludzkiego u zatrudnionych już pracowników¹²⁵. Uwzględniając te dwa podstawowe kierunki działań inwestycyjnych opracowana została koncepcja czteropolowej architektury zasobów ludzkich uwzględniająca zarówno unikalność kapitału ludzkiego jak również jego wartość dla organizacji. Założenia tej koncepcji przedstawione zostały na rysunku 18.

W zależności od stopnia unikalności kapitału ludzkiego i jego wartości dla organizacji możliwe jest wskazanie czterech modelowych podejść, które zakładają:

• Rozwijanie wewnętrzne kapitału ludzkiego - obejmuje pracowników, których kapitał ludzki jest unikalny, a także wartościowy. Model ten charakteryzuje się dużymi inwestycjami w rozwój np. poprzez sponsorowanie rozwoju kariery, doskonalenie programów mentorskich. Pozwala to na budowanie zasobów specyficznej wiedzy, która jest cenniejsza dla tego przedsiębiorstwa niż dla konkurentów. Dodatkowo organizacje, stosujące to podejście, wdrażają systemy motywacyjne, zachęcające do uczenia się we

124 A. Lipka , Inwestycje w kapitał ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 32

125 P. Bochniarz, K. Gugała, Budowanie…, op. cit., s. 80 MODEL 4

Kreowanie aliansów kapitału ludzkiego

MODEL 1 Rozwijanie wewnętrzne kapitału ludzkiego

MODEL 3

Kontraktowanie kapitału ludzkiego

MODEL 2 Nabywanie kapitału ludzkiego

Niska Wysoka

Wartość kapitału ludzkiego dla organizacji Unikalność Kapitału ludzkiego NiskaWysoka

Rysunek 18 Architektura zasobów ludzkich

Źródło: D. S. Lepak, S. A. Snell, The human resource architecture: toward a theory of Human Capital allocation and development, Academy of Management Review, 1999, vol. 24, no. 1, s. 37

94 własnym zakresie, nabywania umiejętności i dzielenia się informacjami w ramach zespołów pracowniczych. W celu upewnienia się, że pracownicy otrzymują użyteczną informację zwrotną o uzyskanych przez siebie wynikach, zastosowane powinny być prorozwojowe systemy ocen pracowniczych.

• Nabywanie kapitału ludzkiego – komponenty kapitału ludzkiego w tym modelu mają dużą wartość dla przedsiębiorstwa, jednak nie są to umiejętności unikalne. Model dotyczy osób, które charakteryzują się dużym potencjałem, mimo, że posiadane przez nich umiejętności są łatwe do przenoszenia. Jeśli umiejętności zatrudnionych w organizacji pracowników nie są unikatowe, czy specyficzne dla przedsiębiorstwa, to inwestowanie w wewnętrzny rozwój kapitału ludzkiego może być niezwracającą się inwestycją. Realizacja tego modelu odbywa się poprzez pozyskiwanie z rynku kapitału ludzkiego, który nie wymaga przyszłych inwestycji. Umożliwia on organizacjom czerpanie korzyści z cennych umiejętności, które były rozwijane gdzie indziej.

W modelu tym większy nacisk położony jest na rekrutację i selekcję.

• Kontraktowanie kapitału ludzkiego - model ten zawiera kapitał ludzki, którego wiedza jest ogólna i ma ograniczoną wartość strategiczną. Jest ona swego rodzaju wiedzą publiczną, ucieleśnioną w umiejętnościach łatwych do zakupienia na otwartym rynku pracy. Ograniczona unikalność tych umiejętności zniechęca przedsiębiorstwa do inwestowania zasobów w działania rozwojowe. Istnieje wiele alternatywnych źródeł pozyskiwania tych umiejętności, a organizacje mogą wybrać spośród nich takie, które pozwolą im na obniżenie kosztów zatrudnienia. Organizacje są w stanie kontraktować pracę bez zagrożenia swojej pozycji konkurencyjnej. W modelu tym dominują takie formy zatrudnienia jak: praca czasowa, leasing pracowniczy. Wykorzystanie tej formy inwestycji umożliwia redukcję kosztów ogólnych i zachowanie znacznego stopnia elastyczności zatrudnienia, przy jednoczesnej koncentracji wydatków rozwojowych na te umiejętności, które wspierają budowanie przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które kontraktują pracowników zewnętrznych rzadziej podejmują inwestycje w szkolenia.

• Kreowanie aliansów kapitału ludzkiego - model ten odnosi się do kapitału ludzkiego, który jest unikatowy w pewien sposób, ale bezpośrednio nie odgrywa znaczącej roli w tworzeniu wartości dla organizacji. Analizowane w tym przypadku wiedza i umiejętności są mniej skodyfikowane i trudniejsze w przenoszeniu niż umiejętności ogólne. Nie mniej jednak, są one szerzej dostępne niż umiejętności specyficzne dla przedsiębiorstwa. Poprzez zawiązywanie aliansów strony mogą się wzajemnie

95 wzbogacać, korzystając z wyspecjalizowanej wiedzy partnera, jak również przenosić wiedzę bez ponoszenia kosztów samodzielnego rozwoju. Zamiast inwestowania w jednostki, ta forma promuje partnerstwo i jego efektywne funkcjonowanie. Jeśli przedsiębiorstwo, działające według tego modelu, organizuje szkolenia, to są one poświęcone najczęściej takim zagadnieniom jak: budowanie zespołu, przełamywanie barier współpracy, techniki dzielenia się wiedzą, techniki komunikacji¹²⁶.

Najważniejszym zadaniem zarządzania kapitałem ludzkim, staje się zatem zapewnianie organizacji unikalnego kapitału ludzkiego. Realizowane to jest poprzez skuteczne działania inwestycyjne, skutkujące zdobywaniem nowej wiedzy, umiejętności, doświadczeń, czego efektem jest wprowadzenie innowacji, zmiana organizacji lub metod pracy, poprawą jakości lub ogólnie ujmując poprawą efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa¹²⁷. Należy również podkreślić, że wartość inwestycji w kapitał ludzki, przyjmujących często postać szkoleń i rozwoju zawodowego, generuje korzyści wykraczające poza aspekty czysto pieniężne. Inwestując czas i środki finansowe na wspieranie uczenia się i rozwoju pracowników zwiększamy poziom ich lojalności, co zabezpiecza organizację przed odpływem unikalnego kapitału ludzkiego. Lojalnym pracownikom firma może zaoferować przede wszystkim: uczciwą płacę, świadczenia dodatkowe zapewniające bezpieczeństwo oraz, co najważniejsze, pomoc w rozwoju kariery zawodowej¹²⁸.

Możliwość odejścia pracownika z firmy jest jednym z czynników powodujących, że inwestycje w kapitał ludzki obarczone są ryzykiem, które można rozpatrywać z uwzględnieniem cyklu życia zawodowego pracowników. Najmniej ryzykowne są inwestycje wdrożeniowe skierowane do pracowników rozpoczynających pracę w organizacji.

Wynika to z faktu, że na tym etapie większą wagę przywiązuje się do kompetencji ogólnych, niestanowiących, w tak dużym stopniu, o unikalności kapitału ludzkiego. Inwestowanie w pracowników będących w fazie dojrzałości, których kapitał ludzki, zbudowany na bazie rozwoju zawodowego i doświadczeń, ma znacznie wyższą wartość, wiąże się z większym ryzykiem odejścia do innej organizacji (stosującej np. strategię pozyskiwania kapitału ludzkiego z rynku zewnętrznego)¹²⁹. Z kolei inwestowanie w pracowników w fazie schyłkowej kariery zawodowej, związane jest z innym typem ryzyka odnoszącym się do długość życia. Jest to bowiem okres, w którym oczekiwany jest (przez pracodawcę

126 M. W. Staniewski, Zarzadzanie …, op. cit., s. 68-71

127 M. Tyrańska, Kapitał ludzki jako determinanta rozwoju przedsiębiorczości organizacji, Zeszyty naukowe AE w Krakowie nr 753, Kraków 2007, s. 182-183

128 J. Fitz-enz, Rentowność …, op. cit., s.105

129 A. Lipka, Inwestycje …, op. cit., s.52

96 i pracownika) zwrot z poczynionej inwestycji. Zarówno pracodawca jak i pracownik w sytuacji tej nie ma pewności, czy inwestycje przyniosą oczekiwany zwrot¹³⁰.

Decyzja dotycząca tego, czy inwestować i w jaki sposób w kapitał ludzki organizacji jest podyktowana kilkoma czynnikami, do których zaliczyć można w szczególności:

• Czynniki środowiskowe i naciski ze strony otoczenia – np.: zmiany technologiczne, zmiany w oczekiwaniach rynku i klientów, konkurencyjność rynku, branży.

W odniesieniu do tych elementów, firmy, działające w stabilnym otoczeniu są mniej zdeterminowane do podejmowania nowych działań i wprowadzania zmian, więc w mniejszym stopniu będą się koncentrować na podejmowaniu aktywności związanych z rozwojem kompetencji, a realizowane szkolenia będą organizowane incydentalnie i na zasadzie pojedynczej pętli uczenia się. Z kolei organizacje działające w bardzo dynamicznym otoczeniu będą musiały się mierzyć ze swoimi przyzwyczajeniami, nawykami i wypracowanymi standardami działania, co w efekcie wprowadzi potrzebę zintensyfikowania działań rozwojowych i uczenia się na zasadzie podwójnej pętli.

• Ustalone organizacyjne cele biznesowe – podmioty, które dążą do utrzymania swojej pozycji rynkowej poprzez przywództwo kosztowe będą miały inne podejście do rozwoju kompetencji pracowników niż podmioty, które, dążyć będą do inwestowania w nowe rynki i produkty, w ramach przyjętych długookresowych planów działania.

W pierwszej grupie organizacji działalność inwestycyjna w kapitał ludzki może być ograniczana, bazując na przeświadczeniu, że obecny poziom kompetencji jest wystarczający, w drugim przypadku, konieczne będzie intensyfikowanie działań rozwojowych, umożliwiających wchodzenie na nowe rynki.

• Poziom posiadanych przez pracowników kompetencji – innego rodzaju inwestycje w kapitał ludzki czynić będą organizacje, które na wejściu posiadają dobrze wyszkolonych pracowników, o szerokich kompetencjach, a inaczej podmioty zatrudniające niskowykwalifikowanych pracowników, o wąskich kompetencjach. To wszystko powodować będzie, że te dwie grupy podmiotów będą zupełnie innymi klientami w zakresie możliwości rozwoju kompetencji¹³¹.

To jak wymienione czynniki kształtować się będą w odniesieniu do każdej organizacji determinować będzie zakres i formę podejmowanych inwestycji w kapitał ludzki.

130 G. S. Becker, Human …, op. cit., s. 91-92

131 I. Isui (co.), Competence…, op. cit., s. 14

97 2.2.2 Obszary i formy inwestycji w kapitał ludzki

Inwestowanie w kapitał ludzki w organizacji wymaga współdziałania pomiędzy pracodawcą i pracownikiem. Pracownik jest bowiem, nośnikiem kapitału ludzkiego, a pracodawca podmiotem, który wspiera, ukierunkowuje i umożliwia podnoszenie wartości poszczególnych jego komponentów. Współdziałanie koncentruje się na określeniu obszaru i formy inwestycji, a na ostateczną decyzję wpływ będą miały następujące czynniki:

• po stronie pracownika - sytuacja finansowa (poziom wynagrodzenia uzyskiwanego w trakcie inwestycji i po niej) oraz socjo-psychologiczna (m.in. wpływ na możliwości kariery i status zawodowy),

• po stronie pracodawcy - możliwości finansowe, oraz potencjalne korzyści odnoszące się zarówno do bieżącego poziomu efektywności jak i możliwości rozwojowych firmy.

Analiza tych czynników, wiąże się z koniecznością określenia przez obie strony niezbędnych nakładów oraz ryzyka, związanego z podejmowanymi działaniami inwestycyjnymi i szacowaną stopą zwrotu¹³².

By zdefiniować obszary, w których możliwe jest prowadzenie działań inwestycyjnych w odniesieniu do kapitału ludzkiego, konieczne jest określenie, jakie korzyści z tego tytułu osiągnie organizacja. Zasadnym jest dokonanie podziału na inwestycje bezpośrednie i pośrednie w kapitał ludzki. Inwestycje bezpośrednie odnoszą się do działań, które w sposób bezpośredni wpływają na zmianę wartości lub walorów poszczególnych komponentów kapitału ludzkiego. Inwestycje pośrednie dotyczyć będą tych aktywności, które wpływają na zmianę wartości kapitału ludzkiego na skutek nowych warunków funkcjonowania lub ich specyfiki. Te drugie inwestycje mogą wspierać również uaktywnianie ukrytych, dotąd niewykorzystywanych składników kapitału ludzkiego¹³³.

132 A. Lipka, Inwestycje…, op. cit., s. 25

133 Jednoznaczne określenie nakładów na inwestycje w kapitał ludzki i stopy zwrotu jest trudne. W odniesieniu do dóbr materialnych inwestycje szacuje się na podstawie wielkości kapitału, jaki jest niezbędny by np.:

wyprodukować odpowiednie dobra. W odniesieniu do inwestycji w kapitał ludzki pojawia się pewna wątpliwość związana z tym, jak dużą część z ponoszonych wydatków można rozpatrywać w kontekście inwestycji, a jaką konsumpcji. Według T. Schultza (Investment…, op. cit., s. 8) można mówić o trzech zasadniczych typach wydatków: wydatki odnoszące się do potrzeb i preferencji, które wpływają na satysfakcję i w żaden sposób nie odnoszą się do wiedzy, umiejętności i innych składowych kapitału ludzkiego – to będzie czysta konsumpcja;

wydatki zwiększające rozwijając wiedzę i umiejętności oraz inne atrybuty człowieka, nie powiązane w żaden sposób z jego preferencjami i potrzebami oraz nie wpływające w żaden sposób na satysfakcję danej osoby – to będzie czysta inwestycja; wydatki dające danej osobie satysfakcje i wspierające rozwój jego kompetencji – będą one miały charakter zarówno inwestycyjny jak i konsumpcyjny. Większość podejmowanych przez organizacje działań i wydatków ma zdecydowanie charakter zarówno inwestycyjny jak i konsumpcyjny i z tego powodu, tak trudne jest jasne i precyzyjne zdefiniowanie poziomu kształtowania się i wartości kapitału

98 Inwestycji bezpośrednich może dokonywać zarówno sam pracownik jak i organizacja zatrudniająca go, a pośrednich dokonuje organizacja, modyfikując procesy wewnętrzne lub wdrażając nowe rozwiązania. W zakresie inwestycji bezpośrednich znajdują się:

• wiedza – obejmuje wiedzę ogólną, możliwą do wykorzystania w różnych organizacjach, jak i specyficzną pożądaną wyłącznie w konkretnej organizacji,

• umiejętności – związane z wykonywanymi na stanowisku pracy zadaniami lub te sprzyjające kontaktom wewnętrznym i/lub zewnętrznym, wspierające procesy decyzyjne lub podnoszące efektywność osobistą,

• postawy – ukierunkowujące pracowników na określony sposób działania i zachowywania się w organizacji, zgodnie z przyjętymi normami i zasadami współpracy,

• zdrowie – działania ukierunkowane na poprawę stanu zdrowia pracownika lub zapewnienie jego dobrego samopoczucia, prowadzącego do ogólnie postrzeganego dobrostanu (wellbeing),

• wartości – kreowanie u pracowników tych elementów, które powinny być dla niego szczególnie istotne, co wpływać będzie na poprawę efektywności działania i poczucie identyfikacji z firmą,

• przekonania – zmiana poglądów pracownika dotyczących postrzegania zdarzeń, sytuacji i rzeczy, które mogą występować w organizacji lub jego środowisku pracy.

Do obszarów inwestycji pośrednio wpływających na wzbogacenie kapitału ludzkiego zalicza się:

• współpracę zespołową – organizowanie pracy na zasadach projektowych, wprowadzanie zarządzania przez cele, ocenianie współpracy zespołowej i współpracy z klientem wewnętrznym,

• kulturę organizacyjną – zwiększanie poziomu partycypacji, promowanie odpowiednich stylów zarządzania, promowanie wartości wewnątrzorganizacyjnych,

• samopoczucie i satysfakcję w pracy – wprowadzenie programów praca-życie, zapewnienie dodatkowej opieki medycznej, umożliwianie realizacji własnych celów pracowników, zapewnianie odpowiednich warunków pracy,

ludzkiego w oparciu o wydatki (jak w przypadku dóbr materialnych). Przykładem jest oferowanie pracownikom usług lub świadczeń typu wellness. Przyczyniają się one do poprawy stanu zdrowia i samopoczucia pracowników (komponenty kapitału ludzkiego), co może się przełożyć na większe ich zaangażowanie w pracę lub większą odporność na stres. Trudna jest jednak do oszacowania bezpośrednia wartość zwrotu z poczynionych w ten sposób inwestycji.

99

• zaangażowanie i identyfikację z firmą – działania związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR), swoboda w działalności pracownika, uelastycznienie czasu pracy, wprowadzenie programów lojalnościowych, system nagradzania i premiowania, forma i warunki zatrudnienia,

• przepływ informacji i komunikację – opracowanie efektywnych kanałów komunikowania się, tworzenie procedur związanych z przepływem informacji, promowanie dzielenia się wiedzą, wdrażanie koncepcji organizacji uczącej się,

• przepływ informacji i komunikację – opracowanie efektywnych kanałów komunikowania się, tworzenie procedur związanych z przepływem informacji, promowanie dzielenia się wiedzą, wdrażanie koncepcji organizacji uczącej się,