Modele rozwoju i szkolenia pracowników

Podczas tworzenia założeń oraz strategii rozwoju pracowników w organizacji konieczne jest uwzględnienie w podejmowanych działaniach trzech bazowych komponentów.

Pierwszym z nich jest zestaw kluczowych założeń związanych z rozwojem pracowników, które nie będą podlegać zbyt częstym modyfikacjom. Drugim elementem są możliwe inicjatywy w zakresie uczenia się i rozwoju, których realizacja wspiera bieżące potrzeby biznesowe, cele, priorytety, a także uwzględnia niezbędne zasoby. Trzeci element to wybory dotyczące tego, jak w sposób całościowy proces ten będzie realizowany i zarządzany.

W ramach pierwszego z komponentów uwzględnić należy:

162 A. Mayo, Kształtowanie …, op. cit., s. 65-69

163 T. M. Egan, Y. Baiyin, K. R. Bartlett, The effects of organizational Learning Culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention., Human resources Development Quaterly, vol 15, no 3 fall 2004, s. 280

164 A. Katou, The impact of Human resources development on organisational performance: test of casual model, Institute of Behavioural and Applied Management, 2009, s.347-349

118

• ogólne informacje i założenia dotyczące tego, co w firmie rozumiane jest pod pojęciem uczenia się i procesu związanego z uczeniem, a także, jak powinien być on realizowany,

• specyfikację kultury uczenia się, która jest określona, jako pożądana w organizacji,

• misję i wizję działalności związanej z rozwojem zasobów ludzkich,

• charakterystykę poszczególnych elementów i etapów procesu uczenia się, a także ich cele.

Głównym celem działań podejmowanych w ramach drugiego komponentu jest nie tylko zidentyfikowanie potrzeb rozwojowych, ale w głównej mierze określenie koniecznych zmian w potencjale pracowników, które są kluczowe dla sukcesu organizacji. Pozwoli to również na określenie, jakie są możliwości w zakresie wprowadzenia tych zmian tzn. w jaki sposób (z wykorzystaniem jakich metod, technik) należy rozwijać pracowników. Możliwe inicjatywy powinny uwzględniać informacje zarówno wynikające z analizy potrzeb danej firmy, jak i ze zidentyfikowanych potrzeb indywidualnych i zespołowych. Konieczne jest zatem dookreślenie:

• jak głębokie, poważne zmiany rozwojowe powinny być osiągnięte,

• jak są one pilne,

• jaki powinien być poziom zwrotu z inwestycji (jakie są możliwe koszty i jakich efektów się oczekuje),

• w jaki sposób możliwe jest wprowadzenie tych zmian (tzn. z wykorzystaniem jakich metod, technik).

W trzecim komponencie należy ustalić, na podstawie pozyskanych, przeanalizowanych wcześniej informacji:

• jakie zasoby są niezbędne do tego by realizować rozwój zasobów ludzkich,

• jak działalność w zakresie rozwoju pracowników będzie zorganizowana,

• jakie narzędzia zostaną wykorzystane by wspierać proces rozwoju,

• w jaki sposób aktywności te zostaną przekazane, sformalizowane w organizacji,

• z kim konieczne jest nawiązanie współpracy,

• jak dokonywany będzie pomiar działalności rozwojowej,

• jak strategia, polityki i plany rozwojowe będą komunikowane interesariuszom¹⁶⁵. Konfiguracja tych trzech komponentów, sposób przekazywania informacji o ich kształcie oraz podejmowane aktywności stanowią podstawę modelu rozwoju i szkolenia

165 http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/strategiespolicies/tngpolstrat, stan na 5.09.2011

119 pracowników w danej organizacji. Dodatkowo poczynione założenia powinny być zrozumiane, zaakceptowane i zinternalizowane zarówno przez dział zasobów ludzkich, menedżerów jak i samych pracowników.

Opisane w literaturze przedmiotu modele rozwoju i szkolenia pracowników różnią się podejściem do ciągłości tego procesu, jego zakresu, zaangażowanych podmiotów, stopnia formalizacji i sposobu powiązania ze strategią organizacji. Do najczęściej wymienianych należą: model systematyczny, model organizacji uczącej się, model rozwoju zasobów ludzkich, model partnerski.

Model systematyczny

Jest to najbardziej rozpowszechniony model szkolenia w organizacji. W modelu tym wychodzi się od określenia potrzeb rozwojowych pracowników, dotyczących zmian w zakresie wiedzy, umiejętności, postaw i zachowań. Realizowane szkolenia i programy rozwojowe są ukierunkowane na zaspokojenie tych potrzeb. Model ten zakłada systematyczne i planowe działanie składające się z następujących po sobie kroków, obejmujących¹⁶⁶:

• rozwijanie polityki szkoleniowej,

• identyfikację potrzeb szkoleniowych,

• określanie celów i planów szkoleniowych,

• urzeczywistnienie zaplanowanego szkolenia,

• uprawomocnienie, ocena i przegląd szkolenia.

M. Sloman, bazując na tym modelu wprowadził pewne modyfikacje umożliwiające bardziej aktywne podejście do kwestii rozwoju pracowników¹⁶⁷. Nie zrezygnował on ze ścisłego powiazania działalności szkoleniowej z bieżącymi zadaniami realizowanymi na stanowisku pracy i wymaganymi kompetencyjnymi, uwzględnił natomiast indywidualny kontekst rozwoju. Wskazał, że działalność szkoleniowa powinna uwzględniać dodatkowo plan rozwoju kariery zawodowej pracowników, gdyż jest to element, który w dłuższej perspektywie może sprzyjać podnoszeniu efektywności i zaangażowania pracowników.

Według założeń, w modelu tym działalność szkoleniowa powinna obejmować dwie równoległe ścieżki, jedną związaną z rolą pełnioną przez pracownika w organizacji, drugą zaś, związaną ze zwiększaniem jego potencjału w kontekście przyszłych zadań. Pozostałe założenia, w postaci następujących po sobie etapów i ich zakresu nie uległy zmianie.

166 M. Rybak, Kapitał…, op. cit., s.48-49

167 M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników., Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 41-43

120 Model organizacji uczącej się

Model ten bazuje na założeniu, że kształcenie i doskonalenie stają się wewnętrzną potrzebą organizacji, a rozwój zatrudnionych powinien uwzględniać strategiczne i bieżące potrzeby organizacji. Kluczową rzeczą jest przekazanie odpowiedzialności za rozwój kompetencji samym pracownikom oraz ich przełożonym. Dział personalny, trenerzy, instruktorzy pełnią funkcję doradczą. Dodatkowo w modelu tym nie uwzględnia się sztywnych form i metod doskonalenia kompetencji, gdyż jednym z kluczowych sposobów pozyskiwania nowej wiedzy są doświadczenia. Organizacja ucząca się ma świadomość występowania tego procesu oraz jego istotności dla dalszego rozwoju i zapewniania odpowiedniego poziomu efektywności. Organizacje uczące się realizują procesy z udziałem wiedzy i doskonalenia kapitału ludzkiego o wiele szybciej i efektywniej, niż organizacje stosujące tradycyjne podejście do rozwoju pracowników¹⁶⁸.

Model rozwoju zasobów ludzkich

Model ten zakłada, że proces rozwoju i uwalniania potencjału pracowników (wiedzy specjalistycznej, eksperckiej) odbywa się poprzez rozwój organizacji oraz szkolenia i doskonalenie zawodowe ukierunkowane na zwiększenia efektywności działania. Główne założenia tego modelu można sformułować w następujący sposób:

168 B. Mikuła, Organizacje…, op. cit.,, s. 42-43

Rysunek 24 Alternatywny model systematycznego szkolenia Źródło: opracowano na podstawie: M. Sloman, Strategia…,op.cit., s. 229

OCENA WYKONANIA PRACY

Analiza potrzeb szkoleniowych w zakresie kompetencji niezbędnych

do pełnienia określonej roli

Plan szkoleniowy uwzględniający lukę kompetencyjną w odniesieniu

do roli Plan rozwoju karier

zawodowych

Audyt rozwoju

Plan rozwoju zbiorowego

Kursy wewnętrzne Kursy zewnętrzne

OBSZAR ZWIĄZANY Z KARIERĄ ZAWODOWĄ I ROZWOJEM POTENCJAŁU OBSZAR ZWIĄZANY Z PEŁNIONĄ ROLĄ W

ORGANIZACJI

121

• Organizacje są jednostkami tworzonymi przez ludzi, które bazują na ich wiedzy specjalistycznej, które zostały powołane by kreować i realizować konkretne cele.

• Wiedza posiadana przez ludzi jest rozwijana i maksymalizowana w procesie rozwoju zasobów ludzkich, który powinien być ukierunkowany na osiąganie zarówno krótko jak i długookresowych korzyści, dla organizacji oraz poszczególnych pracowników.

• Specjaliści ds. rozwoju zasobów ludzkich są odpowiedzialni za integrację zarówno celów jednostek jak i zespołów oraz potrzeb związanych z realizowanymi procesami oraz funkcjonowaniem całej organizacji.

Efektem zastosowania takiego podejścia jest poprawa efektywności organizacji na poziomie organizacyjnym, zadaniowym i indywidualnym, która jest wynikiem procesu wprowadzania ciągłych zmian ukierunkowanych na poprawę osiąganych wyników. Szkolenia i doskonalenie zawodowe, traktowane są, jako proces systematycznego poszerzania wiedzy specjalistycznej pracowników, umożliwiającej osiąganie wyższej efektywności, podnoszenie jakości i indywidualny rozwój kariery¹⁶⁹.

Model Partnerski

Koncepcja ta bazuje na jednej z kluczowych ról, jakie powinien pełnić dział zasobów ludzkich w organizacji – strategicznego partnera. Model ten uwypukla znaczenie zintegrowanego, zespołowego i ciągłego uczenia się w procesie osiągania strategicznych założeń organizacji. By osiągnąć pożądane efekty w zakresie rozwoju pracowników konieczne jest zintegrowanie działań czterech kluczowych podmiotów uczestniczących w procesie rozwoju tj. pracodawcy, bezpośredniego przełożonego, pracownika oraz trenera (wewnętrznego lub zewnętrznego). Dodatkowo muszą oni efektywnie działać w ramach występującej kultury organizacyjnej, która będzie odgrywała istotną rolę w definiowaniu zasad wzajemnej współpracy i relacjach.

Każdy z wymienionych podmiotów zaangażowanych w rozwój i szkolenie ma do zrealizowania konkretne cele i oczekuje wymiernych wyników. By to osiągnąć konieczne jest wspólne realizowanie pewnych procesów i podejmowanie działań interwencyjnych.

I tak dla pracodawcy głównym celem jest połączenie strategii biznesowej z efektywnym kosztowo uczeniem się wszystkich pracowników w organizacji. By osiągnąć ten cel musi jednak stworzyć odpowiednie warunki np.: poprzez wskazywanie na konieczność zaangażowania się pracowników w proces uczenia się, gdyż jest to „siłą napędowa” dla

169 R. A. Swanson, Human resources development and it’s underlying theory, Human Resources Development International, nr 4 (3), 2001, s. 303-304

122 biznesu i dodatkowo zapewnić dostępność odpowiednich zasobów.

Istotną kwestia zdefiniowaną w tym modelu są również wzajemne powiązania funkcjonalne pomiędzy poszczególnymi podmiotami. Trener wewnętrzny lub zewnętrzny jest ściśle powiązany z pracodawcą. Występujące pomiędzy nimi relacje umożliwiają wzajemne stwarzanie sobie możliwości do osiągnięcia zakładanych celów oraz na doprecyzowanie oczekiwań. Podobne powiązanie zachodzi w przypadku przełożonego (kierownika liniowego) i pracownika. Model ten, choć obejmujący wiele powiązań i występujących interakcji oddaje złożoność zależności, jakie muszą zaistnieć pomiędzy celami pracodawcy, a pracownika oraz elementami znajdującymi się w otoczeniu, by proces rozwoju i szkolenia przyniósł zakładane organizacyjne i indywidualne efekty.

Przedstawione modele rozwoju pracowników różnią się miedzy sobą w głównej

Rysunek 25 Partnerski model rozwoju pracowników w organizacji

Źródło: Opracowano na podstawie: Aligning learning to strategic priorities, Chartered Institute of Personnel Development http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/aligning-learning-strategic-priorities.aspx

CELE I WYNIKI PROCESY I DZIAŁANIA

INTERWENCYJNE

123 mierze poziomem złożoności i stopniem koncentracji bądź to na celach organizacyjnych bądź wspólnych, organizacyjnych i indywidualnych pracownika. Poziom złożoności występujących w tym obszarze procesów pozwala jednak stwierdzić, że bez odpowiedniego zaplanowania wszystkich działań, w postaci sekwencji kolejnych etapów do realizacji, można utracić powiązanie między rozwojem, a celami biznesowymi. Dodatkowo działania niezaplanowane mogą opierać się na fałszywych założeniach i nieadekwatnych oczekiwaniach¹⁷⁰.