Ocena działań podejmowanych w odniesieniu do planowania szkoleń

W celu budowania przewagi konkurencyjnej bazującej na wiedzy i umiejętnościach pracowników należy każdorazowo dbać o to, by zapewniać możliwości rozwoju zawodowego, uzupełniania lub uaktualniania kompetencji wszystkim pracownikom. Z tego względu za dobre praktyki należy uznać takie działania, które koncentrują się na oferowaniu szkoleń i programów rozwojowych wszystkim pracownikom. Przyjmowanie założenia, że w firmie szkolenia są realizowane tylko i wyłącznie dla wybranych grup (np. dla kadry zarządzającej) działa demotywująco na pozostałych zatrudnionych i ogranicza ich dążenie do samorozwoju. Negatywnym zjawiskiem jest także oferowanie szkoleń tylko i wyłącznie pracownikom, którzy nie osiągają zakładanego poziomu wyników, gdyż proponowane programy rozwojowe są wówczas traktowane, jako „plany naprawcze” dla osób nieefektywnych. Dobór uczestników szkoleń w oparciu o bieżące potrzeby rozwojowe jest istotnym kryterium, jednak odnosi się do pożądanych obecnych kompetencji i w sposób niewystarczający przygotowuje organizację do przyszłych warunków działania. 63%

badanych firm zapewnia dostęp do rozwoju wszystkim pracownikom, stosując w wielu przypadkach, jako uzupełnienie kryteria rozwojowe lub efektywnościowe. W 11% badanych firm szkolenia są oferowane tylko i wyłącznie wybranym, z góry ustalonym grupom

196 pracowników. Należy zatem uznać, że większość firm działa w tym zakresie w sposób zgodny z najlepszymi praktykami.

Profesjonalna działalność szkoleniowa zakłada prowadzenie szkoleń w sposób systematyczny z uwzględnieniem wszystkich etapów cyklu szkoleniowego. Dzięki temu istnieje możliwość ciągłego doskonalenia kompetencji pracowników, czego efektem jest lepsze dostosowywanie się do zmiennych warunków otoczenia lub antycypowanie ich, by przygotować pracowników na zmiany w zakresie treści i sposobu wykonywania pracy. Wśród badanych firm 31% prowadzi szkolenia w sposób cykliczny, natomiast 62% oferuje szkolenia swoim pracownikom sporadycznie, w sytuacji pojawienia się takiej potrzeby lub uzależniając je od możliwości firmy. Tak niski udział procentowy firm działających w sposób zgodny z najlepszymi praktykami, należy uznać za niewystarczający.

Kapitał ludzki, w szczególności zaś takie jego komponenty jak wiedza czy umiejętności, są kluczowe dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Idea ciągłego kształcenia się (Lifelong Learning) stanowi podstawę współczesnej gospodarki. Z tego względu istotne jest by przedsiębiorcy promowali idę Lifelong Learning w swoich organizacjach, wskazując, że ciągłe podnoszenie kompetencji jest warunkiem koniecznym do działania na obecnych rynkach. 21% respondentów deklaruje, że w ich organizacjach nie promuje się idei ciągłego podnoszenia kwalifikacji. 11% badanych nie jest w stanie tego określić lub odmówiło odpowiedzi. Sam fakt realizowania szkoleń przez te firmy wskazuje jednak na występowanie pewnej świadomości w tym zakresie. Według informacji pozyskanych z przeprowadzonych badań w 67% organizacji pracownicy mają świadomość konieczności ciągłego rozwoju, a w ich firmach promuje się ideę Lifelong Learning.

Podobnie jak w przypadku identyfikacji potrzeb, ustalanie tematyki i zakresu merytorycznego szkoleń powinno być realizowane we współpracy osób, których będą dotyczyły w sposób bezpośredni efekty realizowanych programów rozwojowych. Za profesjonalne należy uznać włączenie w ten etap procesu szkoleniowego przełożonych lub właścicieli/menedżerów zarządzających, specjalistów ds. personalnych i samych uczestników szkolenia. 66% badanych firm angażuje w ustalanie tematyki i zakresu merytorycznego szkoleń wyłącznie jedną osobę. W 45% przypadków jest to albo przełożony albo właściciel/menedżer zarządzający, w 15% działania te realizuje specjalista ds. personalnych.

Przygotowanie planów szkoleń jest działalnością operacyjną i wiąże się z doprecyzowaniem zakresu, treści szkoleń, wykorzystywanych metod, grupy uczestników.

Ze względu na zakres podejmowanych działań i konieczność uwzględnienia informacji pozyskanych z analizy potrzeb szkoleniowych oraz innych źródeł, powinny być one

197 realizowane przez osobę zajmującą się w organizacji sprawami personalnymi, ze względu na posiadanie przez nią odpowiedniej wiedzy i umiejętności. W proces ten, na zasadach współpracy lub konsultacji mogą być również włączani bezpośredni przełożeni lub właściciel.

W 52% badanych organizacji za przygotowanie planów szkoleń odpowiada osoba zajmująca się sprawami personalnymi, w 17% małych i średnich przedsiębiorstw współpracuje ona z przełożonym i właścicielem. W 21% firm za ustalanie planów szkoleń odpowiada wyłącznie właściciel, a w 8% tylko przełożony.

Doboru firmy szkoleniowej powinna dokonywać osoba odpowiedzialna za sprawy personalne, ze względu na znajomość specyfiki realizowanych działań oraz znajomość rynku usług szkoleniowych. Istotne jest również konsultowanie decyzji dotyczących współpracy, ze wstępnie zdefiniowanymi firmami, z przełożonymi lub właścicielem, gdyż umożliwi to lepsze dopasowanie sposobu prowadzenia szkoleń do specyfiki realizowanych zadań i potrzeb organizacji. 44% firm realizuje ten proces w sposób profesjonalny zlecając go specjaliście ds.

personalnych, który w 12% przypadków współpracuje z przełożonym lub właścicielem, przy podjęciu ostatecznej decyzji. W 38% badanych małych i średnich przedsiębiorstwach za dobór firmy odpowiada właściciel.

Opracowanie harmonogramów szkoleń wymaga zapewnienia gotowości pracowników do udziału w szkoleniu i zapewnienia ciągłości w realizacji zadań na stanowiskach pracy.

Z tego względu tę część procesu planowania szkoleń powinna realizować osoba odpowiedzialna za sprawy personalne i wskazane jest by konsultowała swoje decyzje z przełożonymi lub właścicielem/ menedżerem zarządzającym. Sytuacja ta ma miejsce w 44%

badanych organizacji. W 37% małych i średnich przedsiębiorstw harmonogramy szkoleń opracowuje wyłącznie przełożony lub właściciel/menedżer zarządzający.

Dobór metod szkoleniowych powinien znajdować się w zakresie obowiązków osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne. Dobrym rozwiązaniem jest również pozyskanie w tym zakresie opinii przełożonych, właściciela/menedżera zarządzającego lub podmiotów zewnętrznych. Umożliwi to bowiem odpowiednie zaprojektowanie szkolenia, nie tylko ze względu na aspekty metodyczne ale również z uwzględnieniem specyfiki realizowanych zadań, czy też sposobu funkcjonowania organizacji. W związku z tym za najlepsze uznano te rozwiązania, które angażują w dobór metod szkoleniowych specjalistów ds. personalnych, a także uwzględniające ich współpracę z innymi osobami. Praktyki takie występują w 30%

badanych organizacji. W 56% firm za ten etap przygotowania szkoleń odpowiadają samodzielnie inne osoby, przy czym w 30% jest to właściciel, a w 13% przełożony lub firma zewnętrzna.

198 W zakresie opracowywania budżetów wskazana jest współpraca osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne z właścicielem/menedżerem oraz bezpośrednim przełożonym. Rozwiązania te są najbardziej efektywne, gdyż uwzględniają, przy doborze priorytetów, zarówno możliwości finansowe firmy, zidentyfikowane obszary rozwojowe pracowników, jak również potrzeby całej organizacji. W 41% badanych firm za opracowanie budżetów odpowiada wyłącznie właściciel, co może prowadzić do ograniczania wydatków na rozwój pracowników przy niekorzystnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, bez uwzględniania wniosków z analizy potrzeb szkoleniowych. W dwóch organizacjach budżet jest ustalany wspólnie przez przełożonego i właściciela. W 15% badanych firm za opracowanie budżetów szkoleń odpowiada wyłącznie osoba odpowiedzialna za sprawy personalne, natomiast w kolejnych 21% przedsiębiorstw konsultuje się ona z przełożonymi osób kierowanych na szkolenie lub z właścicielem/menedżerem zarządzającym.

Oferowane pracownikom szkolenia nie powinny ograniczać się tylko i wyłącznie do tych, które są powiązane ze zmianami w przepisach prawnych lub wynikają z konieczności utrzymania uprawnień. Realizowane szkolenia powinny się odnosić do tych obszarów kompetencji, które mogą wspierać zwiększanie efektywności pracy lub zwiększać potencjał zatrudnionych. Z tego względu za właściwą uznaje się sytuację, w której pracownicy mają możliwość uczestniczenia w szkoleniach różnego rodzaju, dopasowanych zarówno do indywidualnych potrzeb, jak i potrzeb organizacyjnych, wpływających na podniesienie kompetencji związanych z obecnie wykonywanymi zadaniami oraz zwiększających potencjał pracownika. W 66% organizacji realizowane szkolenia odnoszą się do rozwoju praktycznych umiejętności związanych z realizowanymi zadaniami. Dość znaczny udział mają również programy rozwojowe wynikające ze zmian w przepisach prawnych lub umożliwiające utrzymanie uprawnień. Żadna z firm natomiast nie oferuje szkoleń przygotowujących do objęcia wyższych stanowisk, lub rozwijających umiejętności społeczne. Należy zatem uznać, ze zakres realizowanych szkoleń w tych firmach jest niewystarczający do tego, by efektywnie wspierać rozwój organizacji.

Dostęp do opracowanych planów szkoleniowych, poza osobami odpowiedzialnymi za sprawy personalne powinny mieć osoby zarządzające firmą (właściciel lub menedżer) oraz bezpośredni przełożeni pracowników, uczestniczących programach rozwojowych.

Właściciel/menedżer zarządzający powinien mieć świadomość tego, w jakich obszarach rozwija się zatrudnionych pracowników, czy działania te są zgodne z działaniami firmy i jej kierunkami rozwoju. Bezpośredni przełożony musi znać plany szkoleń, by wiedzieć, jakie kompetencje pozyskają jego podwładni i czego powinien od nich wymagać po