Strategia organizacji a strategia rozwoju pracowników

Strategia organizacji obejmuje długookresowe plany działania, ukierunkowane na osiąganie zakładanych celów przedsiębiorstwa, wynikających ze sformułowanej wizji. Można ją zatem definiować jako wzorzec działania, obejmujący sekwencyjne, z góry zaplanowane przedsięwzięcia, jak i te, które pojawiają się w trakcie realizacji przyjętych zamierzeń. Istotą strategii jest koordynowanie dostępnych zasobów firmy w taki sposób, by wykorzystywać posiadane atuty do osiągania przewagi konkurencyjnej, eliminować negatywny wpływ słabości organizacji i zagrożeń znajdujących się w otoczeniu¹⁵⁴.

Jednym z kluczowych zasobów, które determinują sukces organizacji, są ludzie w niej zatrudnieni. To oni, jako dysponenci kapitału ludzkiego, wpływają na jakość i produktywność wykonywanej pracy, a co za tym idzie, odgrywają kluczową rolę w osiąganiu strategicznych założeń. Strategia organizacji powinna być zatem podstawą strategii zarzadzania zasobami ludzkimi, która jest definiowana jako: „spójna konfiguracja działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystywanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi konkurencyjnej”¹⁵⁵. Tak zdefiniowana strategia zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje wiele substrategii, odnoszących się do poszczególnych obszarów, między innymi do pozyskiwania pracowników, oceniania, wynagradzania, motywowania. Należy jednak podkreślić, że częścią przytoczonej definicji jest „umożliwianie tworzenia kapitału ludzkiego organizacji”. Podstawową formą realizacji tego celu jest opracowywanie i realizowanie planów rozwoju i szkolenia pracowników. Można zatem stwierdzić, że strategia rozwoju pracowników ukierunkowana jest na zapewnienie odpowiedniego poziomu kapitału ludzkiego, umożliwiającego właściwą realizację zadań na stanowisku pracy, jak również stwarzającego podstawę do efektywnego działania w sytuacji pojawienia się nowych zadań, wynikających z opracowanej strategii działania lub będących wynikiem zmian w organizacji i w otoczeniu, w którym ta organizacja funkcjonuje. Przyjęcie takich założeń implikuje konieczność rozpatrywania działań w ramach strategii rozwoju pracowników w ujęciu reaktywnym i proaktywnym. Ujęcie reaktywne związane jest z dostosowywaniem kompetencji pracowników do wymagań stanowiska pracy, natomiast

154 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s.52

155 Ibidem, s. 53

112 ujęcie proaktywne uwzględnia podejmowanie działań ukierunkowanych na podnoszenie potencjału zatrudnionych pracowników.

W ujęciu reaktywnym strategia szkolenia pracowników wynika w sposób bezpośredni ze strategii organizacji i odnosi się do zdefiniowanych celów, które przekładają się na zadania na stanowisku pracy (rys. 21). Chcąc realizować strategię biznesową organizacja musi zapewnić dostępność odpowiednich pracowników, dysponujących kompetencjami dopasowanymi do realizowanych zadań. Strategia rozwoju zasobów ludzkich jest powiązana z założeniami biznesowymi przedsiębiorstwa w taki sposób, że jej źródłem są plany strategiczne¹⁵⁶. Uwzględnienie tego powiązania jest o tyle istotne, że nadanie zarządzaniu zasobami ludzkimi roli strategicznej jest cechą charakterystyczną dla firm efektywnych i odnoszących sukces¹⁵⁷.

Budowanie strategii rozwoju pracowników musi obejmować uwzględnienie w tym procesie wielu czynników znajdujących się zarówno we wnętrzu organizacji, jak i w jej otoczeniu. A. Mayo, na podstawie przeprowadzonych analiz strategii biznesowych oraz działań w zakresie szkolenia i rozwoju pracowników, opracował ogólny model kształtowania strategii szkoleń i rozwoju pracowników¹⁵⁸. Uwzględnił on w nim kilka zespołów czynników, obejmujących:

• czynniki ogólne – odnoszą się do tych elementów, które stanowią o istocie organizacji.

156 A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie …, op. cit., s.29

157 P. Bochniarz, K. Gugała, Budowanie …, op. cit., s. 35

158 A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 22-23

Rysunek 21 Powiązanie strategii organizacji ze strategią rozwoju pracowników Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

Strategia rozwoju

Cele strategiczne, taktyczne, operacyjne

Cele jednostek, komórek organizacyjnych

Wymagane wiedza, umiejętności, postawy, predyspozycje,

Cele dla stanowisk pracy

Zadania ukierunkowane na realizację celów

Posiadane przez pracowników wiedza, umiejętności, postawy, predyspozycje, Strategia

organizacji

113 Zalicza się do nich: misję, wizję, system wartości i przekonań. Czynniki te wspierają funkcjonowanie organizacji i określają jej główne kierunki działania.

• czynniki szczegółowe reaktywne (bierne) – wyznaczają w sposób szczegółowy strategię szkolenia i rozwoju pracowników. Skupiają się na doraźnych celach i problemach wykonawczych, obejmując sytuacje powodujące spadek efektywności działania, na skutek niedostosowania kompetencji pracowników do bieżącej sytuacji.

• czynniki szczegółowe proaktywne – odnoszą się do kompetencji pracowników wymaganych przez organizację w przyszłości. Punktem odniesienia są plany strategiczne oraz cele biznesowe. Podstawą do działania jest wyobrażenie, jakiego rodzaju kompetencje powinni posiadać zatrudnieni, by realizować plany firmy.

Pomimo tego, że w opracowanej przez A. Mayo koncepcji, działania podejmowane na podstawie czynników wynikających z planów strategicznych organizacji, są traktowane jako proaktywne, należy się zastanowić, czy nie mają one również reaktywnego charakteru. Nie są bowiem, z punktu widzenia rozwoju i działalności organizacji elementem inicjującym, a raczej reakcją na zdefiniowane plany działań. Pomimo tego, że odnoszą się do przyszłych działań, sam proces szkoleniowy oraz rozwój kompetencji pracowników nie będzie działaniem wspierającym innowacyjność. W efekcie finalnym, pracownik będzie przygotowany do realizacji zaplanowanych dla niego działań.

W przedstawionym modelu, strategia rozwoju zasobów ludzkich bazuje na strategii organizacji, a podejmowane działania rozwojowe są reakcją na bieżące i przyszłe potrzeby

Rysunek 22 Model kształtowania strategii rozwoju zasobów ludzkich, Źródło: A. Mayo, Kształtowanie …, op. cit., s. 22

114 wynikające z ustalonych celów strategicznych. Podstawą strategii szkoleniowej są zatem potrzeby organizacji.

Traktowanie kapitału ludzkiego, jako źródła przewagi konkurencyjnej wymaga zastosowania odmiennego podejścia do kwestii definiowania strategii rozwoju pracowników.

W ujęciu tym wiedza, umiejętności, postawy, predyspozycje ludzi stanowią nie tylko o poziomie efektywności realizowanych obecnie zadań, jak również tych przyszłych, wynikających ze strategii organizacji, ale mogą stanowić podstawę do budowania planów rozwoju i strategii organizacji. Podejście to w większym stopniu ma charakter proaktywny, gdyż następuje sprzężenie zwrotne pomiędzy działaniami podejmowanymi zarówno w sferze strategii organizacji jak i sferze rozwoju. Podstawą do definiowania aktywności w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego będą potrzeby organizacji, ale również indywidualne potrzeby pracowników pozwalające na wzbogacenie kapitału ludzkiego. Działania te w większym stopniu odnoszą się do koncepcji organizacji uczącej się, gdzie kształcenie i doskonalenie stają się wewnętrzną potrzebą organizacji. Dąży się do pełnego wykorzystania indywidualnego i grupowego potencjału pracowników, w sposób zaspokajający występujące aspiracje i potrzeby. Organizacje tego typu dbają również o tworzenie odpowiedniego klimatu do ciągłego doskonalenia. Rozwój nie jest wynikiem tylko i wyłącznie zaplanowanego działania odnoszącego się do strategii biznesowej, ale jest również wynikiem inicjatywy pracowników, co stwarza warunki do bardziej kompleksowego i wielowymiarowego wzbogacania kapitału ludzkiego. Organizacja ucząca się posiada zdolność nieustannego przekształcania siebie dzięki rozwojowi i zaangażowaniu wszystkich jej członków¹⁵⁹. Należy pamiętać o tym, że pracownicy inwestują w kapitał ludzki wykorzystując dostępne im zasoby w taki sposób, aby przyniosły im możliwie największy zysk. Chcą rozwijać swoje umiejętności i potencjał, a także zwiększać swoje szanse na zatrudnienie obecnie oraz w przyszłości. W związku z tym efekty inwestycji w kapitał ludzki, mogą być wykorzystywane przez pracowników w organizacji w szerszym zakresie, niż wynikałoby to tylko i wyłącznie z wytycznych związanych ze sposobem wykonywania zadań na stanowisku pracy. Mogą oni samodzielnie inicjować nowe kierunki działania, co przekładać się będzie na modyfikacje w celach operacyjnych, a docelowo także w strategicznych. Reasumując, poprzez uczenie się i rozwój członkowie organizacji projektują i stosują bardziej efektywne sposoby pracy, co umożliwia generowanie pożądanej przez przedsiębiorstwo wartości¹⁶⁰.

159 M. Rybak, Kapitał …, op. cit., s 48-49

160 M. Jabłoński, Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 30

115 W ujęciu takim wzbogacanie kapitału ludzkiego pracowników nie może ograniczać się wyłącznie do planowania i realizowania aktywności rozwojowych. Musi uwzględniać również budowanie odpowiedniego środowiska pracy, wspierającego uczenie się i podnoszącego zaangażowanie pracowników w proces doskonalenia (rys. 23). Definiowanie strategii rozwoju pracowników jest traktowane również jako proces stwarzający możliwości zwiększania potencjału pracowników, pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej¹⁶¹.

By strategia rozwoju pracowników wspierała efektywne realizowanie strategii biznesowej i umożliwiała jej kształtowanie, konieczne jest zapewnienie ścisłego ich powiązania. Różnice miedzy luźnym i ścisłym powiązaniem miedzy strategią rozwoju, a strategią biznesową przedstawione zostało w tabeli 5. Istotnym elementem, na który należy zwrócić szczególną uwagę jest konieczność zaangażowania w działania rozwojowe pracowników organizacji na wszystkich poziomach zarządzania. W modelu reaktywnym za ustalanie planów doskonalenia odpowiada w głównej mierze dział personalny, który może współpracować z przełożonymi. W modelu proaktywnym relacje te muszą być ścisłe i uwzględniać dodatkowo opinie i oczekiwania samych pracowników, jako nośników kapitału ludzkiego.

161 M. Kostera, Kształcenie i rozwój personelu, Warszawa 2001, s. 109

Strategia rozwoju pracowników

Cele strategiczne, taktyczne, operacyjne

Cele jednostek, komórek, stanowisk pracy.

Zadania obecne i przyszłe

Wymagane wiedza, umiejętności, postawy, predyspozycje,

Efekty rozwoju kapitału ludzkiego

Indywidualne aspiracje i oczekiwania pracowników w zakresie rozwoju,

wzbogacenia kapitału ludzkiego

S

Czynniki zewnętrzne wskazujące kierunki rozwoju branż, sektorów

Trendy w zakresie obszarów rozwoju

Rysunek 23 Proaktywny model kształtowania strategii rozwoju pracowników Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

116

Tabela 5 Charakterystyka luźnego i ścisłego powiązania strategii rozwoju ze strategią biznesową

Luźne połączenie Ścisłe połączenie

Rzadko mówi się w organizacji o priorytetach związanych z uczeniem się

Przeznacza różne zasoby na ustalanie priorytetów w zakresie uczenia się

Nie uwzględnia się procesów uczenia się i powiązanych z nim celów w planach strategicznych

Opracowując strategię koncentruje się mocno na planach związanych z uczeniem się i rozwojem Niewiele jest powiązań i interakcji pomiędzy

funkcjami związanymi z uczeniem się a biznesem

Oczekuje, że komórki personalne w sposób ciągły będą w kontakcie z zespołami operacyjnymi i innymi jednostkami w organizacji

Rzadko zapewnia możliwości rozwoju w sytuacji gdy pojawią się okazje do uczenia się

Zachęca do ciągłego uczenia się i identyfikuje wyniki działań rozwojowych

Koncentruje się na raportach dotyczących sprzedaży, przychodów i poziomu wykonania zadań

Opracowuje jasne i czytelne powiązania pomiędzy efektami uczenia się a poziomem osiągnięcia strategicznych celów

Koncentruje się na ocenie procesów uczenia się na poziomie reakcji

Na podstawie przeprowadzonych rozważań możliwe jest sformułowanie założeń strategicznego zarządzania rozwojem pracowników, które wskazują na:

1. konieczność inwestowania we wszystkich pracowników – zapewnienie zatrudnionym osobom pomocy, by mogli przekonać się, jakim potencjałem dysponują,

2. zorientowanie podejmowanych działań na ustawiczne kształcenie – kreowanie i utrzymywanie procesów gwarantujących ciągły rozwój, a nie realizowanie incydentalnych szkoleń będących efektem pojawiających się nieprawidłowości,

3. kształcenie własnych pracowników, a nie szukanie wykwalifikowanych ludzi na zewnątrz – pozwala to budować wizerunek atrakcyjnego pracodawcy i zwiększa lojalność oraz zaangażowanie pracowników,

4. uwzględnianie opinii i oczekiwań samych pracowników w budowaniu planów rozwoju – pozwala to na kreowanie postaw przedsiębiorczych i zwiększa odpowiedzialność pracowników za uczenie się,

5. powiązanie indywidualnych i organizacyjnych celów związanych z rozwojem kariery zawodowej,

6. konieczność traktowania szkoleń jako inwestycji – ponoszone wydatki wspierają rozwój potencjału ludzkiego, będącego źródłem przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie,

117 7. potrzebę otwartego omawiania z pracownikami ich potencjału rozwojowego,

8. specjaliści do spraw szkoleń powinni być zatrudnieni w organizacji – postulat ten wynika zarówno ze znajomości jej procesów, ale także sytuacji rynkowej i potrzeb oraz oczekiwań indywidualnych pracowników¹⁶².

Omawiane podejście do rozwoju pracowników wykracza znacznie poza wąskie rozumienie doskonalenia kompetencji poprzez działalność szkoleniową, wskazując na konieczność dokonania istotnych zmian zarówno w samej organizacji, jak i w funkcjonujących w niej systemach, które mogą wpływać na podnoszenie kompetencji pracowników w szerszym kontekście, obejmującym wiedzę, umiejętności, zdolności, postawy skupione wokół obszarów technicznego, społecznego i interpersonalnego¹⁶³.

Na podstawie badań przeprowadzonych w 2002 roku zidentyfikowano bezpośrednie powiązanie pomiędzy aktywnością szkoleniową, a osiąganymi efektami firm. Główną konkluzją było stwierdzenie, ze odpowiednie działania w zakresie rozwoju pracowników wpływają pozytywnie na efektywność organizacji. Współzależność taka jest wynikiem oddziaływania działań szkoleniowych na umiejętności, postawy i zachowania, które przyczyniają się do poprawy wydajności. Całość przebiega według następującego schematu:

pozyskiwanie zasobów ludzkich – rozwój – nabycie nowych umiejętności – kształtowanie postaw – zmiana zachowań – lepsze wyniki i wykonywanie zadań¹⁶⁴. Dodatkowo zwiększa to, jak wspomniano, potencjał pracowników, co w efekcie finalnym przyczynia się do zmian w formułowanej strategii organizacji.