Rozdział 4 Analiza działalności szkoleniowej badanych przedsiębiorstw
4.2 Zakres planowania działań szkoleniowych
Większość respondentów (63%) wskazała, że w ich przedsiębiorstwach szkolenia są dostępne dla wszystkich pracowników. Analizowane podmioty raczej nie realizują szkoleń wyłącznie dla pracowników szeregowych, a tylko 7% badanych firm deklaruje, że uczestnikami szkoleń są tylko osoby zarządzające i kierownicy. Istotne jest również wskazanie, że w 13% firm na szkolenia kierowane są osoby, które posiadają zdefiniowane obszary rozwojowe, niezależnie od zajmowanego stanowiska i pełnionych funkcji. W całej badanej grupie kryterium to jest wykorzystywane przez blisko 30% podmiotów. Niewielki jest również udział podmiotów, które jako podstawę do skierowania na szkolenia przyjmują osiągane wyniki. Łącznie tylko 7% firm przygotowuje programy doskonalące dla osób nieosiągających zakładanego poziomu efektywności, a 4% traktuje szkolenia, jako dodatkowe narzędzie motywacji, kierując na nie pracowników uzyskujących najlepsze wyniki.
Informacje te wskazują, że szkolenia nie są traktowane, jako sposób na poprawę bieżącej efektywności działania, a badane małe i średnie przedsiębiorstwa przykładają dość dużą wagę do doskonalenia kompetencji pracowników, umożliwiając im dalszy rozwój w pożądanych, zgodnych z kierunkiem rozwoju organizacji, obszarach.
176
Tabela 16 Grupy pracowników uczestniczące w szkoleniach
Grupy pracowników uczestniczące w
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Analizując wyniki pozyskanych danych za pozytywne należy uznać silne ukierunkowanie badanych firm na podnoszenie kompetencji wszystkich pracowników. Jest to wynikiem promowania idei lifelong learning, co ma miejsce, zdaniem respondentów, w 68%
firm. 21% badanych twierdzi, że w ich organizacjach nie podejmuje się aktywności wskazujących na potrzebę ciągłego uczenia się.
Pomimo deklarowania tak znaczącej roli ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracowników, jedynie co trzecia firma organizuje szkolenia cyklicznie. Ważne jest jednak, że wszystkie te firmy, przeprowadzają analizę potrzeb szkoleniowych swoich pracowników, co w znaczący sposób podnosi efektywność realizowanych programów rozwojowych.
Tabela 17 Charakter działalności szkoleniowej w badanych MŚP
Charakter działalności szkoleniowej Liczność Procent Realizujemy szkolenia wtedy, gdy pojawi się taka potrzeba 32 45,07%
Szkolenia są realizowane cyklicznie 22 30,99%
Szkolenia nie są realizowane systematycznie, zależy to od możliwości
firmy 12 16,90%
Szkolenia są realizowane sporadycznie 5 7,04%
Braki 0 0,00%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Wśród podmiotów, realizujących szkolenia wtedy, gdy pojawi się taka potrzeba, 45%
bazuje tylko i wyłącznie na jednej technice badania potrzeb szkoleniowych i w głównej mierze są nią bezpośrednie zgłoszenia pracowników lub indywidualne sugestie przełożonych.
Brak kompleksowego podejścia do identyfikowania obszarów rozwojowych, przy założeniu, że szkolenia są realizowane w sytuacji pojawienia się potrzeby, poddaje w wątpliwość efektywność podejmowanych działań. Wynikiem takiego podejścia może być kierowanie pracowników na szkolenia w sytuacjach, gdy pojawiają się istotne problemy lub zakłócenia w pracy i będzie to traktowane wówczas jako „gaszenie pożarów”.
177 Na pozytywny obraz charakteru polityki szkoleniowej badanych małych i średnich przedsiębiorstw wpływa to, że jedynie 7% z nich realizuje szkolenia sporadycznie, a 17% uzależnia ich przeprowadzenie od możliwości finansowych firmy.
Za ustalenie tematyki i zakresu merytorycznego szkolenia w ponad połowie badanych organizacji odpowiada przełożony, przy czym, w co czwartej z firm, zadanie to realizuje samodzielnie, a w 30% przypadków współpracuje z innymi osobami. Ustalanie planów szkoleń leży również bardzo często w zakresie odpowiedzialności właścicieli/menedżerów zarządzających (39%). Sytuacja ta występuje głównie w małych przedsiębiorstwach, w których osoby te mają możliwość bieżącego monitorowania sposobów, jakości i efektów pracy zatrudnionych osób, jak również wielokrotnie są ich bezpośrednimi przełożonymi.
Tabela 18 Osoby odpowiedzialne za ustalenie tematyki szkoleń
Odpowiedzialność za ustalanie tematyki i zakresu merytorycznego
szkoleń
Pojedyncze wskazania
Wielokrotne wskazania
Wskazania łącznie
N % N % N %
Pracownik 2 2,82% 7 9,86% 9 12,68%
Przełożony 17 23,94% 21 29,58% 38 53,52%
Osoba odpowiedzialna za sprawy
personalne (kadrowe) 11 15,49% 12 16,90% 23 32,39%
Właściciel, menedżer zarządzający 15 21,13% 13 18,31% 28 39,44%
Inna osoba / firma zewnętrzna 2 2,82% 1 1,41% 3 4,23%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Osoba zajmująca się sprawami personalnymi odpowiada, za ustalenie tematyki i zakresu szkoleń samodzielnie jedynie w 15% organizacji, a w dodatkowych 17% badanych podmiotów, jest ona angażowana w ten proces wraz z innymi pracownikami (przełożonymi, właścicielami). Sytuacja ta może być efektem braku posiadania odpowiedniej wiedzy merytorycznej, dotyczącej specyfiki omawianych na szkoleniach, a potrzebnych w organizacji zagadnień. Niemniej jednak specjalista ds. personalnych w ponad połowie badanych przedsiębiorstw (52%) odpowiada za przygotowanie planów szkoleń na podstawie przeprowadzonej analizy potrzeb oraz dookreślonego zakresu merytorycznego, przy czym w 35% firm realizuje to zadanie samodzielnie. W 37% podmiotów, w proces planowania jest również angażowany właściciel/menedżer zarządzający (w 21% firm działa on samodzielnie).
W procesie tym, w stosunkowo niewielkim stopniu uczestniczy przełożony, który współpracuje przy ustalaniu planów szkoleń w 24% przypadków, jednak samodzielnie wykonuje to zadanie jedynie w 8% organizacji. Tylko jedna firma zleca opracowanie planu szkolenia pracownikom, którzy będą w nim uczestniczyli, nie są oni również angażowani we współpracę z innymi osobami podczas realizacji tego zadania. 7% badanych podmiotów
178 wskazało, że za przygotowanie planów szkoleniowych odpowiada inna osoba i najczęściej były to podmioty zewnętrzne, angażowane również w proces prowadzenia szkoleń. Przed przystąpieniem do samego szkolenia, firmy te były odpowiedzialne za przygotowanie całościowego planu szkoleniowego, który stanowił część dokumentacji przechowywanej w firmie.
Tabela 19 Osoby odpowiedzialne za przygotowanie planów szkoleń
Przygotowanie planów szkoleń
Osoba odpowiedzialna za sprawy
personalne (kadrowe) 25 35,21% 12 16,90% 37 52,11%
Właściciel, menedżer zarządzający 15 21,13% 11 15,49% 26 36,62%
Inna osoba / firma zewnętrzna 5 7,04% 0 0,0% 5 7,04%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Analiza informacji dotyczących przygotowywania planów szkoleń wskazuje, że jest to proces realizowany w większości organizacji w odpowiedni sposób. Za ten aspekt działalności szkoleniowej odpowiada osoba, zajmująca się kwestiami personalnymi lub właściciel/menedżer zarządzający. Osoby te dzięki swojemu zaangażowaniu są w stanie zaplanować programy rozwojowe w sposób umożliwiający zarówno rozwój pożądanych kompetencji jak i dopasowanie realizowanych aktywności do potrzeb organizacji.
Za dobór firmy szkoleniowej w 58% badanych małych i średnich przedsiębiorstw odpowiada właściciel lub menedżer zarządzający. Wiąże się to niewątpliwie z odpowiedzialnością i zakresem decyzyjności tych osób. Właściciele dokonują samodzielnego wyboru firmy w 38% organizacji, a w 19% podmiotów współpracują z innymi osobami w tym zakresie.
Tabela 20 Osoby odpowiedzialne za dobór firmy szkoleniowej
Dobór firmy szkoleniowej
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
179 Niewielki udział w tym procesie mają pracownicy, którzy będą uczestnikami szkolenia (4% podmiotów) oraz przełożeni, samodzielnie podejmują tę decyzję w 10% przypadków, a w 7% podmiotów współpracują z innymi osobami. Reasumując, poziom zaangażowania w dobór firmy szkoleniowej, zarówno osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne (44%) jak i właściciela/menedżera (58%), jest na odpowiednim poziomie i świadczy o znaczeniu, jakie przywiązuje się do tego etapu przygotowywania szkoleń.
Harmonogramy szkoleń opracowuje najczęściej osoba odpowiedzialna za sprawy personalne (44%) lub właściciel/menedżer zarządzający (31% firm). Podmioty te realizują to zadanie samodzielnie w podobnej liczbie organizacji odpowiednio 28% i 25%.
W niewielkim stopniu w proces ustalania grafiku szkoleń angażowani są przełożeni – samodzielnie wykonują to zadanie w 11% firm, a w kolejnych 14% współpracują z właścicielem lub osobą odpowiedzialną za sprawy personalne.
Uwzględnianie opinii przełożonego przy opracowywaniu harmonogramów niewątpliwie sprzyja dopasowaniu terminów szkoleń do poziomu bieżących obciążeń i zadań pracowników. Taki układ odpowiedzialności za ten etap przygotowania szkoleń umożliwia bardziej elastyczne realizowanie procesu szkoleniowego oraz zapewnia firmom ciągłość funkcjonowania i realizację zakładanych zadań. Należy jednak podkreślić, że w żadnym z badanych przedsiębiorstw, nie są brane pod uwagę opinie i sugestie osób uczestniczących w szkoleniach. Biorąc pod uwagę indywidualne potrzeby pracowników i możliwości zaangażowania się w dokształcanie, zasadnym wydaje się uwzględnienie również ich opinii np. poprzez konsultacje.
Tabela 21 Odpowiedzialność za opracowanie harmonogramów
Opracowanie harmonogramów
Pojedyncze wskazania
Wielokrotne wskazania
Wskazania łącznie
N % N % N %
Pracownik 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Przełożony 8 11,27% 10 14,08% 18 25,35%
Osoba odpowiedzialna za sprawy
personalne (kadrowe) 20 28,17% 11 15,49% 31 43,66%
Właściciel, menedżer zarządzający 18 25,35% 4 5,63% 22 30,99%
Inna osoba / firma zewnętrzna 4 5,63% 0 0,00% 4 5,63%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Za dobór metod szkoleniowych najczęściej (42% firm) odpowiada właściciel/menedżer zarządzający, w tym w 30% samodzielnie. W znacznie mniejszym stopniu działania te podejmuje specjalista ds. personalnych oraz przełożony (odpowiednio 30% i 21%). W niewielkim stopniu uwzględnia się również opinię i preferencję pracownika,
180 jako osoby uczestniczącej w szkoleniu. Jest to niekorzystna sytuacja, z powodu nieuwzględnienia ewentualnych preferencji w zakresie stylów uczenia się, co może obniżyć uzyskiwane efekty szkoleń.
Tabela 22 Osoby odpowiedzialne za dobór metod szkoleniowych
Dobór metod szkoleniowych
Osoba odpowiedzialna za sprawy
personalne (kadrowe) 9 12,68% 12 16,90% 21 29,58%
Właściciel, menedżer zarządzający 21 29,58% 9 12,68% 30 42,25%
Inna osoba / firma zewnętrzna 9 12,68% 4 5,63% 13 18,31%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Dość duży, uwzględniając analizowane wcześniej obszary planowania szkoleń, jest udział podmiotów zewnętrznych w doborze metod szkoleniowych. W 13% przypadków podejmują oni decyzje w tym zakresie samodzielnie, a w 6% propozycje dotyczące sposobów szkolenia są konsultowane z osobami z organizacji. Rozwiązanie takie należy ocenić pozytywnie ze względu na doświadczenie firm szkoleniowych w doborze najbardziej efektywnych sposobów przekazywania wiedzy i rozwoju umiejętności pracowników.
Za opracowanie budżetów szkoleń w 41% badanych organizacji odpowiada wyłącznie właściciel/menedżer zarządzający, a w 15% osoba odpowiedzialna za sprawy personalne.
Osoby te współpracują ze sobą w 18% organizacji. Łącznie w 62% badanych firm poziom wydatków szkoleniowych musi być uzgodniony z właścicielem. W 11% małych i średnich przedsiębiorstw w ustalanie budżetu szkoleń angażowany jest bezpośredni przełożony. Żadna z firm nie przekazuje tego zadania pracownikom, którzy mają uczestniczyć w szkoleniach.
Tabela 23 Osoby odpowiedzialne za opracowanie budżetów
Opracowanie budżetów szkoleń
Osoba odpowiedzialna za sprawy
personalne (kadrowe) 11 15,49% 15 21,13% 26 36,62%
Właściciel, menedżer zarządzający 29 40,85% 15 21,13% 44 61,97%
Inna osoba / firma zewnętrzna 3 4,23% 3 4,23% 6 8,45%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
Wymienione powyżej elementy takie jak, zakres merytoryczny, harmonogram, wykorzystywane metody oraz budżet powinny zostać podsumowane w formie dokumentu
181 uwzględniającego plany szkoleniowe firmy. Dokument ten, zgodnie z najlepszymi praktykami, należy archiwizować i udostępniać osobom uczestniczącym w procesie rozwoju pracowników. Niestety, co piąta firma nie udzieliła odpowiedzi na pytanie dotyczące tego, kto w organizacji ma wgląd w opracowane plany szkoleń. Wśród pozostałych firm pojawiały się wyłącznie trzy grupy podmiotów: właściciel (prezes), osoba odpowiedzialna za sprawy personalne i przełożony osoby, która będzie uczestniczyła w szkoleniach. W 30% badanych organizacji dostęp do planów szkoleń ma wyłącznie prezes, a w 4% wyłącznie specjalista ds.
personalnych. W pozostałych przypadkach informacje te są udostępniane albo dwóm albo wszystkim trzem z wymienionych osób.
Szczególnie ważna jest niska dostępność informacji o planach szkoleniowych dla przełożonych (tylko 18% organizacji). Jako osoby, które będą odpowiadały, za wspieranie pracowników, uczestniczących w programach rozwojowych, we wdrażaniu nowych metod pracy, bezpośredni przełożeni powinni mieć pełny dostęp, do informacji o zakresie merytorycznym szkolenia. Podobna sytuacja ma miejsce w odniesieniu do pracowników.
Przed rozpoczęciem szkolenia wskazane jest, by się zapoznali z jego specyfiką, zakresem merytorycznym oraz zakładanymi celami. Niestety żadna z badanych organizacji nie wskazała, na udostępnianie planów szkoleń osobom, które będą w nich uczestniczyły.
W firmach tych nie informuje się również o planach szkoleń innych kierowników, co mogłoby stanowić dla nich informacje o potencjalnych obszarach rozwojowych dla swoich podwładnych. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują także, że plany realizowanych szkoleń nie są udostępniane pozostałym pracownikom. Ogranicza to im możliwość zgłoszenia się do udziału w realizowanych szkoleniach. Brak wiedzy o możliwościach rozwojowych ogranicza uelastycznianie kompetencji pracowników i docelowo angażowanie ich w różne zadania, wykraczające poza zakres podstawowych obowiązków.
Tabela 24 Osoby posiadające dostęp do planów szkoleniowych
Podmioty mające dostęp do planów
Nie opracowujemy planów szkoleń w formie,
która mogłaby być udostępniona 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
182 Badane firmy realizują najczęściej szkolenia rozwijające umiejętności praktyczne związane z realizowanymi na stanowiskach pracy zadaniami (66%). Na drugim miejscu, pod względem częstości realizacji, znajdują się szkolenia wynikające z konieczności utrzymania uprawnień lub wymagane przepisami prawnymi (61%). Ponad połowa firm (51%) realizuje szkolenia ukierunkowane na przekazanie specjalistycznej wiedzy dotyczącej metod i sposobów pracy. Dla 42% organizacji głównym obszarem szkoleń są zagadnienia wynikające ze zmian w prawie i stosowanych przepisach.
Co czwarta z badanych organizacji realizuje wyłącznie jeden typ szkoleń dla swoich pracowników i są to najczęściej szkolenia rozwijające praktyczne umiejętności związane z wykonywanymi zadaniami (14%). Pozostałe firmy realizują dwa lub więcej typów szkoleń.
Tabela 25 Typy realizowanych szkoleń
Ukierunkowane na przekazanie specjalistycznej
wiedzy dotyczącej metod i sposobów pracy 3 4,23% 33 46,48% 36 50,70%
Rozwijające umiejętności praktyczne związane
z realizowanymi zadaniami 10 14,08% 37 52,11% 47 66,20%
Wynikające z konieczności utrzymania
uprawnień lub wymagane przepisami prawnymi 5 7,04% 38 53,52% 43 60,56%
Wynikające ze zmian w przepisach prawnych 0 0,00% 30 42,25% 30 42,25%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych
W żadnym z badanych małych i średnich przedsiębiorstw nie są realizowane szkolenia z zakresu umiejętności społecznych takich jak: komunikacja, praca w grupie. Kompetencje będące przedmiotem tych szkoleń są kluczowe dla budowania efektywnej współpracy w firmie, jak również w procesie obsługi klienta i budowania z nim długotrwałych relacji.
Jedynym typem szkoleń odnoszącym się do tej grupy kompetencji, wskazywanym przez respondentów, są szkolenia językowe, realizowane w 11% podmiotów. Co piąta z badanych organizacji oferuje również swoim pracownikom szkolenia komputerowe, mające na celu podniesienie poziomu umiejętności związanych z wykorzystywaniem systemów informatycznych na stanowiskach pracy.
Analiza pozyskanych danych pozwala stwierdzić, że zakres realizowanych szkoleń jest dość ograniczony i odnosi się jedynie do wybranych obszarów determinujących
183 efektywność funkcjonowania. Dominacja szkoleń związanych z podnoszeniem bieżącej efektywności działania, pozwalających na utrzymanie uprawnień lub wynikających ze zmian w przepisach, powoduje, że pozyskiwane kompetencje w niewielkim stopniu odnoszą się do wspierania rozwoju biznesu.