Relacje organizacji non profit z przedsiębiorstwami
6.3. Cykl współpracy organizacji non profit z przedsiębiorstwem
W Polsce w 2012 r. relacje z przedsiębiorstwami utrzymywało 62% organizacji non profit. Wśród form wsparcia dominowało przekazanie pieniędzy lub dóbr rzeczo-wych, a podejmowanie wspólnych projektów deklarowało zaledwie 10% ankietowa-nych organizacji404. Podejście strategiczne jest w środowisku trzeciego sektora znane, badacze podkreślają jednak fakt, że przedstawiciele wielu organizacji wciąż jeszcze
401 Autorstwo zalecenia do well by doing good (pol. „miej się dobrze przez czynienie dobra”) jest przypisywane B. Franklinowi. Por. http://www.benfranklin300.org [dostęp 3.02.2015].
402 W. Grassl, Hybrid Forms of Business: The Logic of Gift in the Commercial World, „Journal of Business Ethics” 2011, vol. 100, no. 1, s. 109–123.
403 www.toms.com [dostęp 3.02.2015].
404 J. Przewłocka, Polskie organizacje pozarządowe. Badania aktywności obywatelskiej, Stowa-rzyszenie Klon/Jawor, 2012, http://civicpedia.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/FaktyNGO_bro-szura_full.pdf [dostęp 3.02.2015].
nie mają odpowiedniego przygotowania do prowadzenia tego typu współpracy, nie wszyscy odczuwają również potrzebę pogłębiania relacji405. Jeśli wziąć pod uwagę alarmujące wyniki badań, według których wsparcie od przedsiębiorstw stanowiło przeciętnie zaledwie 7% budżetu podmiotów trzeciego sektora oraz wykazywało tendencję spadkową, potrzeba zmiany prezentowanego podejścia organizacji do kwestii współpracy wydaje się wyjątkowo pilna i uzasadniona. W dalszej części podrozdziału opisano proces nawiązywania i pogłębiania relacji z biznesem oraz analizę najważniejszych form współpracy z perspektywy organizacji non profit.
Procedura pozyskiwania wsparcia od przedsiębiorstw, graficznie przedstawiona na rysunku 6.1, jest zbliżona do tej stosowanej wobec darczyńców indywidualnych.
W obu przypadkach pierwszym, ogromnie ważnym etapem jest przeprowadzenie rzetelnych badań otoczenia w celu zidentyfikowania potencjalnych darczyńców oraz ich cech. Z przeprowadzonych w Polsce badań przedsiębiorców współpracujących z organizacjami non profit wynika, że brak wiedzy organizacji na temat firmy, zro-zumienia jej strategii i uwarunkowań stanowi istotną barierę podjęcia współpracy406.
Rysunek 6.1. Cykl współpracy organizacji non profit z przedsiębiorstwem
Źródło: opracowanie własne.
405 Współpraca biznes – NGO, Fundacja Duende, Sopot 2013, http://konkordia.org.pl/wp-con-tent/uploads/2013/09/Wsp%C3%B3%C5%82praca-BiznesNGO.pdf [dostęp 3.02.2015].
406 M. Karwacka, op.cit.
Czynnikiem zwiększającym szanse na satysfakcjonującą obie strony współpracę jest dopasowanie (ang. fit) potencjalnych partnerów, które można rozważać na kilku poziomach: wartości, celów, marek oraz uwarunkowań organizacyjnych407. Dzielenie podobnych przekonań i wartości stanowi doskonałą podstawę do wzmacniania zaufania i wspólnych działań. Nie bez znaczenia są obszar działalności oraz cele potencjalnych partnerów. Należy w tym miejscu podkreślić to, że weryfikację dopa-sowania celów organizacja może przeprowadzić dopiero wtedy, gdy ma wyznaczone konkretne, mierzalne cele, które pragnie osiągnąć przy współpracy z przedsiębior-stwem. Analizując dopasowanie marek, należy zastanowić się nad tym, czy grupy odbiorców marki organizacji i przedsiębiorstwa nakładają się na siebie i w jaki spo-sób zestawienie obu marek będzie wpływać na ich postrzeganie. Dobra współpraca jest wreszcie uwarunkowana dopasowaniem organizacyjnym oraz geograficznym – utrzymywanie kontaktu z przedsiębiorstwem działającym w tym samym mieście lub regionie jest łatwiejsze niż stworzenie relacji transkontynentalnej, choć w tym drugim przypadku gotowość organizacyjna do pracy w zespołach wirtualnych może obniżyć bariery współpracy na odległość. Wśród innych kryteriów wyboru partnera powinna znaleźć się stabilność finansowa oraz dysponowanie innymi, pożądanymi przez organizację zasobami. Istotna jest sytuacja prawna oraz reputacja firmy, nie-pozostająca bez wpływu na wizerunek organizacji współpracującej.
Na podstawie pozyskanych danych organizacja przygotowuje odpowiednio dopasowaną propozycję współpracy. Podobnie jak w przypadku darczyńców indy-widualnych, oferta musi być atrakcyjna, jasna, wiarygodna i wyjątkowa. Należy pamiętać o tym, że proces decyzyjny w przedsiębiorstwach wygląda inaczej niż w przypadku darczyńców indywidualnych. Argumentacja racjonalna odgrywa tu dużo większą rolę, a decyzje rzadko są podejmowane natychmiastowo. Proces jest rozciągnięty w czasie i bierze w nim udział wiele osób, rozpatrywane są korzyści oraz konieczne do poniesienia koszty. Racjonalne, istotne dla firmy treści powinny zatem zajmować pierwszoplanowe miejsce i pojawiać się we wszystkich elementach oferty – od opisu problemu społecznego, narzędzi i kompetencji potrzebnych do jego rozwiązania po korzyści, jakie odniesie przedsiębiorstwo, wspierając dany program. Apel powinien zawierać konkretną propozycję działań oraz wskazywać mierzalne ich efekty. Dobrze widziane są zestawienia i raporty dotyczące plano-wanych oraz już przeprowadzonych akcji. Jednocześnie należy pamiętać o tym, że decyzje w przedsiębiorstwach, choć sformalizowane i wieloetapowe, podejmują ludzie, do których przemawiają również argumenty natury emocjonalnej. Włączenie ich w treść apelu oraz ukazanie także pozamaterialnych korzyści i odczuć towa-rzyszących zaangażowaniu w cel społeczny dopełnia dobrze przygotowaną ofertę.
407 A. Sargeant, E. Jay, Fundraising management…, op.cit., s. 228.
Na etapie nawiązywania kontaktu z firmą organizacje mają do dyspozycji wiele środków i kanałów – od listu przesłanego pocztą przez kontakt e-mailowy czy telefoniczny po osobiste spotkanie408. Kwestią podstawową jest świadomy i skuteczny wybór osoby w przedsiębiorstwie, do której apel ma dotrzeć. Powinna to być osoba, której formalne stanowisko lub też nieformalna pozycja w firmie umożliwia zainicjowanie procesu decyzyjnego oraz wpływanie na niego, a w wyjąt-kowych przypadkach podjęcie jednoosobowej decyzji na korzyść organizacji.
Nie bez znaczenia są również wyznawane przez nią wartości, które sprawią, że będzie z większym lub mniejszym zaangażowaniem wspierać starania organizacji o pozyskanie partnera. Zidentyfikowanie oraz dotarcie do takich osób w przed-siębiorstwie jest zadaniem trudnym, w którym pomagają kontakty osobiste.
Intensywne nawiązywanie i pielęgnowanie rozmaitych relacji personalnych (ang.
networking) jest niezastąpionym narzędziem, umożliwiającym nie tylko dotarcie do odpowiednich osób w firmie, lecz również pozyskanie zaufania i uwagi dzięki rekomendacjom i nieformalnym kontaktom409.
Rozmowy z przedstawicielami przedsiębiorstwa mogą prowadzić do wniosku, że przedstawiona oferta nie jest właściwie dopasowana do bieżących potrzeb i ocze-kiwań firmy. Rozmówcy mogą wyrazić zainteresowanie współpracą innego rodzaju lub na odmiennych warunkach. Polskie badania wskazały, że gotowość organizacji do wypracowania wspólnych celów jest bardzo ceniona przez przedsiębiorców współpracujących z trzecim sektorem410. W takim przypadku elastyczność i otwar-tość na propozycje oraz pomysły ze strony firmy stanowią klucz do pozyskania partnera. W żadnym jednak razie nie zastąpią one rzetelnie przygotowanej oferty, która daje świetną podstawę do dalszych rozmów i modyfikacji.
Pozyskanie jednorazowego wsparcia lub też podpisanie umowy o współpracy stanowi punkt wyjścia do realizacji zaplanowanego działania społecznego, ale również otwiera etap umacniania i pogłębiania więzi. O tym, czy firma zdecyduje się ponowić kontakt lub przedłużyć umowę, decydują w pierwszej kolejności doświadczenia towarzyszące realizacji programu. Polskie przedsiębiorstwa jako najbardziej pożądane cechy organizacji wymieniały: wysokie kompetencje meryto-ryczne, transparentność oraz efektywną komunikację. Wypracowane w ten sposób zaufanie oraz wspomniana wcześniej otwartość na dochodzenie do wspólnych celów zwiększają szanse na utrzymanie długoterminowych relacji411. Zaplanowanie mierników sukcesu i prowadzenie nieustającej kontroli efektów jest niezbędne
408 K. A. Williams, op.cit., s. 175–176.
409 A. Sargeant, E. Jay, Fundraising management…, op.cit., s. 228.
410 M. Karwacka, op.cit.
411 Ibidem.
do realizacji każdego projektu. Przedsiębiorstwa, w których przesłanki racjonalne dominują nad emocjonalnymi, w sposób szczególny powinny być uwzględnione przy projektowaniu systemu informacji zwrotnych dotyczących prowadzonych projektów społecznych. Mogą to być cykliczne spotkania, przesyłane e-mailem zestawienia miesięczne czy krótkie prezentacje zamieszczane na stronie firmy. Wszystkie te formy sprzyjają bowiem wzmacnianiu zaufania oraz sygnalizują wysokie kompetencje we wspomnianych wyżej obszarach – merytorycznym i komunikacyjnym. W procesie nawiązywania relacji z przedsiębiorstwami, podobnie jak w przypadku darczyńców indywidualnych, istotną rolę odgrywają obok komunikacji również dwa pozostałe obszary – docenienie dotychczasowego wkładu (podziękowanie) oraz inicjowanie dalszych interakcji. Udane kontakty na podstawowym, mało angażującym poziomie mogą stopniowo przeradzać się w formy bardziej trwałe i złożone, które zostały opisane w dalszej części rozdziału. Aby tak się stało, organizacja musi nieustająco monitorować poziom zadowolenia partnera ze współpracy i dopasowywać ofertę tak, by relacje pozostawały satysfakcjonujące dla obu stron.