Doświadczenia zdobywane przez wolontariuszy podczas pracy

Angażując wolontariuszy, menadżerowie podmiotu non profit muszą poradzić sobie z wyzwaniami niewystępującymi przy zatrudnianiu płatnych pracowników.

Wobec braku finansowej gratyfikacji organizacja zwykle nie może oczekiwać od wolontariuszy więcej niż kilka godzin pracy w tygodniu. Oznacza to, że zadania przez nich wykonywane muszą być podzielone na wiele małych fragmentów i zor-ganizowane inaczej niż przy pracy na pełnym etacie. Ponadto, w organizacji istnieje mniejsza motywacja do tworzenia przejrzystego systemu zarządzania personelem, jeśli nie jest on związany z systemem płac, a więc finansowym zobowiązaniem wobec pracowników. Podmioty angażujące wolontariuszy gorzej radzą sobie z two-rzeniem opisu stanowisk oraz celów i zadań, jak również jasnego systemu oceny i nagród. Idzie to w parze z bardziej egalitarnym i niezależnym charakterem pracy w organizacji. Jednocześnie jednak brak przejrzystych zasad pracy powoduje chaos organizacyjny i może przyczyniać się do zwiększenia stresu i poczucia niepewności, prowadzącego do spadku satysfakcji z pracy¹⁹³. Badania porównawcze potwierdziły,

191 M. Finkelstein, Predictors of volunteer time: The changing contributions of motive fulfillment and role identity, „Social Behavior and Personality” 2008, vol. 36, s. 1353–1364.

192 J. Willems, G. Huybrechts, M. Jegers, T. Vantilborgh, J. Bidee, R. Pepermans, Volunteer deci­

sions (not) to leave: Reasons to quit versus functional motives to stay, „Human Relations” 2012, vol. 65, no. 7, s. 883–900.

193 J. Y. Huynh, J. C. Metzer, A. H. Winefield, Engaged or Connected? A Perspective of the Motiva­

tional Pathway of the Job Demands­Resources Model in Volunteers Working for Nonprofit Organiza­

tions, „Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations” 2012, vol. 4, s. 870–898.

że wolontariusze w większym stopniu niż płatni pracownicy cenią samodzielność oraz są zainteresowani częstszymi zmianami funkcji i zadań. Skrajny przypadek stanowią wolontariusze motywowani korzyściami zawodowymi, którzy zwykle angażują się w sposób krótkoterminowy, preferują dorywczy charakter pracy i częste zmiany stanowisk. Niezależnie od korzyści czerpanych z dynamicznego środowiska pracy wolontariusze częściej odchodzą z organizacji, w których zadania są przydzielane przypadkowo i nie odzwierciedlają kompetencji pracowników oraz w których brakuje jasnych zasad i procedur¹⁹⁴.

Kolejną różnicą między wolontariuszami a płatnymi pracownikami jest spo-sób postrzegania swojego zajęcia. Podczas gdy pracownicy wykonują określone obowiązki służbowe w zamian za finansowe i pozafinansowe formy gratyfikacji, wolontariusze na działalność w organizacji przeznaczają swój czas wolny. Praca społeczna nie jest więc dla nich alternatywą wobec pracy płatnej, lecz konkuruje z innymi formami wypoczynku¹⁹⁵. Stawia to satysfakcję z pracy w organizacji non profit w absolutnie centralnym miejscu i jest istotnym czynnikiem wpływającym na decyzję o kontynuowaniu działalności oraz na intencje rekrutowania kolejnych wolontariuszy¹⁹⁶. Badania nad aktywnymi wolontariuszami wskazują, że mają oni dużą ogólną satysfakcję ze swojej pracy społecznej¹⁹⁷. Nie świadczy to jednak o wysokich zdolnościach organizacji do spełniania oczekiwań wolontariuszy, lecz o tym, że osoby niezadowolone ze współpracy wycofują się z wolontariatu lub zmieniają organizację. Oznacza to, że podmiot non profit wykorzystujący pracę wolontariuszy należycie troszczy się o ich satysfakcję lub też boryka się z niedo-borem osób chętnych do pracy. Uwzględniając wzmianki w literaturze przedmiotu na temat chronicznego problemu organizacji trzeciego sektora z pozyskiwaniem i utrzymywaniem odpowiedniej liczby wolontariuszy, należy skonstatować, że identyfikowanie i zaspokajanie oczekiwań wolontariuszy przez organizacje stanowi umiejętność wartą rozwijania¹⁹⁸.

Podmioty non profit mają do dyspozycji narzędzia pomiaru satysfakcji wolon-tariuszy, umożliwiające identyfikację elementów wpływających na ich zadowolenie

194 J. Wilson, op.cit.

195 E. J. Mojza, C. Lorenz, S. Sonnentag, C. Binnewies, Daily Recovery Experience: The Role of Volunteer Work During Leisure Time, „Journal of Occupational Health Psychology” 2010, vol. 15, no. 1, s. 60–74.

196 M. A. Finkelstein, Volunteer satisfaction and volunteer action: A functional approach, „Social Behavior and Personality” 2008, vol. 36, s. 9–18.

197 R. Galindo-Kuhn, R. M. Guzley, The volunteer satisfaction index: Construct definition, measu­

rement, development, and validation, „Journal of Social Service Research” 2001, vol. 28, no. 1, s. 45–68.

198 L. Waikayi, C. Fearon, L. Morris, H. McLaughlin, Volunteer management: an exploratory case study within the British Red Cross, „Management Decision” 2012, vol. 50, no. 3, s. 349–367.

oraz istotnych przy podejmowaniu decyzji o pozostaniu w organizacji¹⁹⁹. Brakuje natomiast międzynarodowych i międzysektorowych analiz jednoznacznie wska-zujących elementy o największej istotności dla wolontariuszy. Zróżnicowanie charakteru i uwarunkowań pracy sprawia, że nie sposób ustalić uniwersalnej listy najbardziej cenionych wartości. W jednym z międzysektorowych badań przeprowa-dzonych w USA zaproponowano podział czynników wpływających na satysfakcję i kontynuowanie wolontariatu na dwie grupy²⁰⁰. W pierwszej znalazły się zmienne, których obecność warunkowała satysfakcję, a których brak wpływał na obniżenie zadowolenia. Były to więc elementy kluczowe, którymi organizacja powinna zająć się w pierwszej kolejności. Wśród nich znalazły się:

• efekty własnej pracy – świadomość osobistego wpływu na cel społeczny oraz na samą organizację;

• wspierająca kultura organizacji – dobry przepływ informacji, docenianie pracy wolontariuszy przez organizację oraz na zewnątrz, poczucie przynależności do organizacji oraz otrzymywania wsparcia i pomocy ze strony przełożonych i kolegów; przydzielanie zadań dobrze dopasowanych do kwalifikacji.

Druga grupa czynników wpływała na satysfakcję, lecz ich brak nie powodował zmniejszenia zadowolenia wolontariuszy. Stanowiły więc istotne, lecz dodatkowe źródło satysfakcji i mogły być wdrożone w dalszej kolejności. Należały do nich:

• wyznaczanie kierunku rozwoju – jasny opis celów i zadań, szkolenia, nabywanie przez wolontariuszy nowych umiejętności w czasie pracy;

• doświadczenia zdobyte podczas pracy – różnorodność zadań, niezależność, nawiązywanie nowych przyjaźni i kontaktów zawodowych, wykorzystywanie posiadanej wiedzy, uczestniczenie w ciekawych wydarzeniach;

• wygodna lokalizacja oraz warunki pracy.

W badaniu zidentyfikowano również czynniki, które nie miały znaczącego wpływu na wzrost czy obniżenie satysfakcji większości badanych. Były to nagrody rzeczowe, w postaci darmowych posiłków lub drobnych upominków, oraz wyróż-nienia symboliczne, powodujące wzrost prestiżu.

Analizując powyższe wyniki w kontekście teorii wymiany zasobów, można zauważyć, że respondenci byli zainteresowani otrzymaniem przede wszystkim wartości z grupy informacji i sympatii. Informacja spełniała tutaj dwie funkcje.

Z jednej strony, wolontariusze chcieli mieć poczucie, że ich praca ma wpływ na cel społeczny oraz na samą organizację. Bez dobrego przepływu informacji dotyczących

199 S. Warner, B. L. Newland, B. C. Green, More than Motivation: Reconsidering Volunteer Man­

agement Tools, „Journal of Sport Management” 2011, vol. 25, no. 5, s. 391–407.

200 W analizie wykorzystano model Kano, stworzony na bazie szeroko stosowanej w naukach o zarządzaniu zasobami ludzkimi dwuczynnikowej teorii Herzberga. Por. ibidem.

efektów podjętych działań nie jest możliwe wzmocnienie przekonania, że dana aktywność ma realne znaczenie dla otoczenia. Z drugiej strony, wolontariusze wprost wskazywali potrzebę dobrej komunikacji, która służyłaby tworzeniu sprzyjającej atmosfery pracy. Ogromna rola komunikacji w relacjach między interesariuszami organizacji non profit, potwierdzona w opisanym badaniu, została szczegółowo przeanalizowana w kolejnych częściach niniejszego opracowania. W obszarze wartości określonej jako sympatia respondenci zgłaszali potrzebę bycia docenionym oraz wspieranym przez organizację. Ponadto, chcieli mieć poczucie przynależności do organizacji, co wiąże się z akceptacją ze strony osób tam pracujących. Wiele innych badań potwierdza fakt, że wolontariusze w większym stopniu niż pracownicy płatni przywiązywali wagę do przyjaznych relacji i dobrej atmosfery panującej w organizacji²⁰¹. Wśród zasobów, którymi wolontariusze byli zainteresowani, ale których brak nie powodował spadku satysfakcji, znalazły się usługi, takie jak szko-lenia oraz rozmaite formy przekazywania informacji dotyczących wykonywanych zadań – otrzymywanie jasnych informacji o celach i zadaniach oraz wiedzy zwią-zanej z ich wypełnianiem. Do wartości, które nie były pożądane przez badanych wolontariuszy, należały dobra materialne oraz status. O ile brak zapotrzebowania na dobra materialne jest zrozumiały, o tyle deklaracje o braku potrzeby pozyskania lepszego statusu przez wolontariuszy mogą nieco dziwić. Przyczyna może leżeć w sposobie zoperacjonalizowania tego pojęcia, w kwestionariuszu pojawiającym się w kategorii nagród, których przyjmowanie może kojarzyć się wolontariuszom z aktem sprzecznym z ich podstawowymi wartościami. Należy ponadto zauważyć, że potrzeba docenienia pracy wolontariusza przez organizację oraz podmioty zewnętrzne niesie ze sobą zarówno wartość sympatii, jak i wartość statusu oraz że została oceniona jako jedna z ważniejszych w kształtowaniu satysfakcji z pracy na rzecz organizacji non profit.

Na zakończenie analizy dotyczącej wolontariuszy warto zwrócić uwagę na aspekt pokrywania się działań i funkcji tej grupy interesariuszy z grupą darczyńców. Poświę-canie czasu i wysiłku na rzecz celu społecznego, przekazywanie dóbr rzeczowych oraz finansowych czy też oddawanie krwi i szpiku kostnego są, jak wspomniano wcześniej, aktami dobroczynności, które mogą być podejmowane przez tę samą osobę. Zgodnie z modelem dóbr publicznych przekazywanie dóbr i czasu powinno stanowić wobec siebie substytuty, podczas gdy model konsumpcji prywatnej sugeruje relacje o naturze komplementarnej²⁰². Pierwsza z koncepcji mówi, że altruistycznie

201 J. L. Pearce, Volunteers at Work, w: Understanding Nonprofit Organizations. Governance, Leader­

ship, and Management, red. J. S. Ott, L. A. Dicke, Westview Press, Boulder CO 2012.

202 D. M. Van Slyke, J. L. Johnson, Nonprofit Organizational Performance and Resource Develop­

ment Strategies: Exploring the Link between Individual Volunteering and Giving, „Public Perfor-mance & Management Review” 2006, vol. 29, no. 4, s. 467–496.

zorientowani darczyńcy są zainteresowani przede wszystkim wynikami swojego wsparcia. Osiągnięcie danego celu przez przekazanie określonej sumy pieniędzy powinno powstrzymać darczyńcę przed dalszym angażowaniem się na rzecz tej samej sprawy. Przy przyjęciu natomiast założeń koncepcji konsumpcji prywatnej darczyńca jest motywowany przede wszystkim osobistymi korzyściami. Czerpie je za każdym razem, gdy angażuje się społecznie, co oznacza, że większy zakres działań powoduje większe korzyści. Wyniki badań empirycznych prowadzonych w państwach zachodnich oraz w Polsce jednoznacznie wskazują na komplementarny charakter różnych form dobroczynności²⁰³. Wolontariusze są grupą ponadprzecięt-nie angażującą się w inne formy pomocy. Osoby przekazujące pieniądze i dobra materialne z większym prawdopodobieństwem zaangażują się również w pracę na rzecz organizacji. Wspomniana wcześniej pozytywna korelacja między wolon-tariatem a wielkością zarobków wspiera tezę o komplementarności przekazywania czasu i pieniędzy. Gdyby dominował mechanizm substytucyjny, wyższe zarobki powodowałyby zwiększenie wsparcia finansowego darczyńców jako formy bardziej efektywnej niż wolontariat, zmniejszając jednocześnie zaangażowanie w pracę na rzecz celu społecznego²⁰⁴.

Zjawisko komplementarności działań dobroczynnych wskazuje na fakt, że osobiste korzyści odczuwane przez wolontariuszy w dużym stopniu wpływają na ich aktywność. Co istotne, wpływ ten jest pozytywny i pożądany, gdyż owocuje większym zaangażowaniem na rzecz organizacji. W przypadku podmiotów trzeciego sektora zarządzających pracą wolontariuszy można na tej podstawie sformułować kilka wniosków i zaleceń:

• prowadzenie rekrutacji wolontariuszy z grupy darczyńców organizacji jest wysoce uzasadnione, istnieje bowiem duże prawdopodobieństwo, że osoby już zaan-gażowane społecznie będą skłonne rozszerzyć swoją działalność o wolontariat;

jednocześnie rośnie szansa na pozyskanie pracowników wyznających wartości i mających cele zbliżone do tych obecnych w organizacji, co wzmocni efekt selekcji i zminimalizuje występowanie konfliktów natury agencyjnej;

• pozyskani wolontariusze chcą wiedzieć, że ich praca przynosi realne efekty, mają jednak również inne potrzeby natury osobistej; organizacja powinna umożliwić im czerpanie korzyści psychologicznych i społecznych, które zwiększą poziom

203 R. Bekkers, T. Schuyt, And Who is Your Neighbor? Explaining Denominational Differences in Charitable Giving and Volunteering in The Netherlands, „Review of Religious Research” 2008, vol. 50, s. 74–96; ibidem; R. Boguszewski, Dobroczynność Polaków w czasach światowego kryzysu, komunikat z badań CBOS, Warszawa 2012, http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2012/K_015_12.

PDF [dostęp 25.06.2014].

204 A. Apinunmahakul, V. Barham, R. Devlin, Charitable giving, volunteering, and the paid labor market, „Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly” 2009, vol. 38, s. 77–94.

satysfakcji i zaangażowania oraz wpłyną na decyzję o kontynuowaniu pracy wolontariackiej;

• wolontariusze mogą być zapraszani do uczestniczenia w innych formach wspar-cia organizacji, w której pracują; dotychczasowa działalność wolontariuszy nie powinna ich wykluczać z udziału w programach fundraisingowych, co więcej, istnieje duże prawdopodobieństwo pozytywnej reakcji na tego rodzaju inicjatywy.