Segmentacja interesariuszy i różnicowanie działań organizacji non profit

Identyfikacja i analiza interesariuszy pozwalają na opracowanie efektywnych technik zarządzania relacjami z grupami istotnymi dla organizacji. Obszerna lite-ratura dotycząca sposobów klasyfikacji interesariuszy oraz sposobów ich obsługi odnosi się przede wszystkim do przedsiębiorstw, w których ostatecznym miernikiem sukcesu jest wynik finansowy. W takiej sytuacji najważniejszymi interesariuszami są ci, którzy dysponują niezbędnymi dla organizacji zasobami, ponoszą ryzyko związane z działaniem firmy i mają duży wpływ na jej funkcjonowanie²²⁵. Wypra-cowane zalecenia mają dużą wartość dla menadżerów organizacji non profit, muszą być jednak stosowane z uwzględnieniem różnic w filozofii działania podmiotów obu sektorów.

Według jednej z częściej przywoływanych koncepcji zarządzania interesariu-szami ich znaczenie dla podmiotu jest określane przez ocenę w trzech wymiarach:

• władzy, która opisuje możliwość wpływania przez daną grupę na decyzje podejmowane przez organizację;

• legitymizacji, a więc zgodności interesów danej grupy ze społecznym systemem norm;

• pilności – wymiar ten odnosi się do czasu, w jakim powinna pojawić się reakcja na roszczenia danej grupy²²⁶.

Interesariusze definitywni to tacy, którzy dysponują wszystkimi trzema atrybutami wpływu. Stanowią kluczowe dla organizacji grupy, których oczekiwania muszą być

224 M. Jeneviève, Are the Sectors Compatible? International Development Work and Lessons for a Business­Nonprofit Partnership Framework, „Journal of Applied Social Psychology” 2010, vol. 40, no. 5, s. 1106–1122.

225 P. Wachowiak, Wrażliwość społeczna przedsiębiorstwa. Analiza i pomiar, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 53–54.

226 P. M. Smudde, J. L. Courtright, A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation, „Public Relations Review” 2011, vol. 37, no. 2, s. 137–144.

spełnione w pierwszej kolejności. Przykładową grupą interesariuszy definitywnych w sektorze non profit są członkowie organizacji, którzy przez walne zgromadzenie wprowadzają uchwałę o pilnym podjęciu określonych działań, wpisujących się w działalność statutową organizacji. Interesariuszami oczekującymi określa się grupy dysponujące dwoma z trzech opisanych atrybutów. Grupy posiadające władzę oraz legitymację to interesariusze dominujący. Organ administracji publicznej zlecający określone działania podporządkowanemu mu podmiotowi non profit należy wła-śnie do tej grupy. Interesariusze niebezpieczni mają władzę oraz pilność i mimo braku atrybutu legitymizacji mogą wywierać duży wpływ na organizację. Sytuacja konfliktowa między kluczowym dostawcą czy partnerem a podmiotem non profit pojawiająca się w czasie trwania dużego programu społecznego wymaga natych-miastowej reakcji, gdyż powodzenie całego przedsięwzięcia może być zagrożone.

Ostatnia grupa podmiotów zaopatrzonych w dwa atrybuty – legitymizację oraz pilność – to beneficjenci zależni. Już sama nazwa wskazuje na fakt, że są to akcjo-nariusze, którzy nie mają dużej siły oddziaływania na organizację i w uwarun-kowaniach rynkowych ich potrzeby mogą być zaspokojone w dalszej kolejności.

Tymczasem w realiach trzeciego sektora do tej grupy można zaliczyć beneficjentów podmiotów non profit – mniejszości, wykluczonych społecznie, mieszkańców zagrożonych ekologicznie obszarów oraz inne grupy, które nie mają nie tyko siły przebicia, ale czasem również jednoznacznego, świadomego stanowiska odnośnie do działań organizacji. Są to jednocześnie grupy, dla których powstała organizacja i których interesy w największym stopniu powinny być brane pod uwagę. W pełni więc zasługują na miano definitywnego czy też kluczowego interesariusza. O ile zatem zaproponowana systematyka pozwala na określenie grup, których potrzeby są pilne (czas), ważne społecznie (legitymizacja) oraz istotne dla rozwoju organizacji (władza), o tyle podjęcie decyzji o zakwalifikowaniu poszczególnych interesariuszy do grupy kluczowych powinno przebiegać odmiennie w przedsiębiorstwach oraz w organizacjach non profit.

Innym narzędziem zarządzania grupami interesariuszy, uznanym za przydatne również w przypadku organizacji non profit, jest opracowana w latach 90. XX w.

przez G. Johnsona i K. Scholesa macierz siły i zainteresowania (ang. power and interest matrix), przedstawiona na rysunku 3.4²²⁷. Pomaga ona określić stopień zaangażowania podmiotu w relacje z poszczególnymi interesariuszami, podzie-lonymi na cztery grupy według kryteriów siły wpływu na podmiot oraz stopnia zainteresowania organizacją.

227 J. Fudaliński, Perspektywy rozwoju zarządzania społecznego w sektorze organizacji non­profit w Polsce, Difin, Warszawa 2013, s. 121.

Rysunek 3.4. Macierz siły i zainteresowania interesariuszy organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Fudaliński, Perspektywy rozwoju zarządzania społecznego w sek­

torze organizacji non­profit w Polsce, Difin, Warszawa 2013, s. 121.

W przypadku małego zainteresowania i niskiej siły wpływu zaleca się utrzymy-wanie relacji na poziomie niewymagającym wysiłku. Efektywny przepływ informacji to podstawowe zadanie organizacji wobec interesariuszy mających wpływ na pod-miot, lecz niezaangażowanych w jego funkcjonowanie. Grupy o wysokim stopniu zainteresowania, ale małej sile oddziaływania powinny zostać otoczone opieką tak, by ich relacje z organizacją były satysfakcjonujące. Interesariusze kluczowi mają duży wpływ na organizację oraz przejawiają duże zaangażowanie w jej pracę. Oni zatem powinni być adresatami najbardziej intensywnych działań podmiotu non profit.

Zaprezentowana macierz pozwala na wyciągnięcie wielu wartościowych wnio-sków. Pomaga w określeniu sytuacji bieżącej i stanu pożądanego, wymagającego wprowadzenia zmian w relacjach między organizacją a interesariuszami. Pojawia się jednak podobny do wcześniej opisanego problem wykluczenia z analizy pewnych istotnych grup interesariuszy. Beneficjenci organizacji humanitarnych są zwykle rozproszeni i dysponują małą siłą oddziaływania. Co więcej, mogą wykazywać nikłe zainteresowanie propozycją organizacji. Palacze jako grupa docelowa progra-mów społecznych przeciwdziałających skutkom palenia tytoniu nie muszą mieć świadomości, że organizacja działa w ich długookresowym interesie. W literaturze

dotyczącej zarządzania w organizacjach nastawionych na zysk grupy o mało istot-nym oddziaływaniu na organizację zalicza się do otoczenia dalszego (lub drugo-rzędnego). Podkreśla się również to, że ich identyfikacja i analiza są utrudnione²²⁸. Organizacje non profit służące takim właśnie grupom interesariuszy muszą znaleźć sposób dotarcia do nich oraz postawienia ich w centrum swojego zainteresowania.

Przedstawione powyżej, jak również inne dostępne narzędzia zarządzania relacjami z interesariuszami będą funkcjonować w uwarunkowaniach właściwych trzeciemu sektorowi, jeśli zostanie spełniony jeden, zasadniczy warunek. W procesie analizy muszą być uwzględnione misja organizacji oraz rola poszczególnych grup interesariuszy w jej wypełnianiu. Przy tej perspektywie beneficjenci – niezależnie od siły wpływu czy zainteresowania organizacją – zawsze będą tworzyć kluczową grupę interesariuszy, których potrzeby stanowią pierwotny powód zaangażowania wszystkich pozostałych grup skupionych wokół organizacji non profit.

3.4. Rola interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych