Zarządzanie marketingowe w organizacji non profit
4.1. Orientacja marketingowa podmiotów trzeciego sektora – korzyści i ograniczenia
Działania podmiotu zorientowanego marketingowo są skierowane na klientów – interesariuszy, których potrzeby stają się punktem wyjścia wszystkich działań.
W sektorze przedsiębiorstw przyjęcie takiego punktu widzenia pozwala rozpoznać potrzeby grup docelowych i dostarczyć oczekiwaną przez nich wartość lepiej i szybciej niż konkurencja. Firma osiąga w ten sposób większą skuteczność i efektywność, co pociąga za sobą zwiększenie zysków. W organizacji non profit koncentracja na interesariuszach służy, podobnie jak w przedsiębiorstwach, adekwatnemu określeniu potrzeb obsługiwanych grup, a to pozwala na podjęcie odpowiednich do sytuacji działań. W ten sposób organizacja ma szanse na skuteczne i efektywne wypełnianie swojej misji.
Orientacja marketingowa nie jest jedyną wybieraną przez organizacje non profit.
W poszukiwaniu najlepszej formuły działania podmioty te, podobnie jak przed-siębiorstwa, mogą preferować inne podejścia, takie jak orientacja na cel społeczny, pozyskiwanie funduszy lub na samą ofertę. Tabela 4.1 zawiera podstawowe różnice między poszczególnymi podejściami.
241 M. Krzyżanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000, s. 58.
242 Marketing idei społecznych jest często utożsamiany z marketingiem społecznym (ang. social marketing). Należy jednak podkreślić fakt, że twórcy tego ostatniego terminu wyraźnie koncentrują się na efektach behawioralnych proponowanych narzędzi, definiując go jako środek pobudzania, zmiany lub wyciszania określonych zachowań społecznych, a kwestie zmiany postaw, motywów i wartości traktując jako tło celów powiązanych z konkretnymi zachowaniami. Por. Ph. Kotler, N. R. Lee, Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ 2009, s. 56–57.
Tabela 4.1. Porównanie czterech orientacji organizacji non profit Organizacje non profit z orientacją na
cel społeczny ofertę fundraising potrzeby
(marketingowa) Koncentrują się
na celu społecznym kształcie oferty sposobach pozyskiwania
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Wymer, P. Konwles, R. Gomes, Nonprofit Marketing. Marketing Management for Charitable and Nongovernmental Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks–Lon-don–New Delhi 2006, s. 64.
Orientacja na cel społeczny organizacji jest ważna i pożądana, musi ona jednak stanowić początek dalszych zabiegów prowadzących do jego realizacji. W podmio-tach nadmiernie skoncentrowanych na misji odrzuca się wszelkie formy działań marketingowych, uważając, że cel, który im przyświeca, jest priorytetem również dla pozostałych interesariuszy. Założenie, że wszyscy członkowie otoczenia mają taką samą wiedzę na temat celu społecznego oraz w taki sam sposób go postrze-gają, jest z gruntu błędne i prowadzi do powstania niespełnionych oczekiwań oraz napięć między interesariuszami. Odpowiednikiem orientacji na ofertę jest przyjmo-wana w przedsiębiorstwach orientacja produktowa, zgodnie z którą jakość towaru lub usługi ma być wystarczającym powodem dużego zainteresowania ze strony nabywców. W rzeczywistości trzeciego sektora nierzadko dochodzi do sytuacji, gdy świetnie przygotowana oferta organizacji non profit nie znajduje wystarczającej liczby odbiorców lub też gdy korzystają z niej osoby lub organizacje spoza grupy
beneficjentów243. Bez wdrożenia innych narzędzi dobra oferta organizacji może nie przyczynić się do realizacji jej misji. Kolejny typ orientacji – na fundraising, czyli pozyskiwanie funduszy na działalność statutową – może w pewnych warunkach przesłonić inne istotne funkcje. Problem ten można porównać ze stosowaniem orientacji sprzedażowej przez przedsiębiorstwa, które za pomocą obniżek cenowych i agresywnej promocji sprzedają produkty niedopasowane do potrzeb odbiorców.
Fundraiserzy, dążący do pozyskania wsparcia od wszystkich i za wszelką cenę, mogą być źródłem sporych przychodów organizacji w krótkim okresie. Ich działania powodują jednak wiele szkód w dalszej perspektywie czasowej – utratę dobrego wizerunku i reputacji oraz odejście od wartości związanych z misją podmiotu non profit. Ostatnią opcją jest orientacja marketingowa, zgodnie z którą potrzeby poszczególnych grup interesariuszy są zaspokajane z wykorzystaniem rozmaitych narzędzi marketingowych.
Prowadzone od lat badania na wielu rynkach i w wielu obszarach działalności pozwalają na sformułowanie wniosku, że stosowanie orientacji marketingowej jest pozytywnie skorelowane z osiąganiem pożądanych wyników przez organiza-cje non profit244. Przyjęcie marketingowej perspektywy przez podmioty trzeciego sektora sprawia, że zostają uruchomione pewne pozytywne procesy, które można ująć w formie kilku punktów:
• uwaga w organizacji jest skupiona na kluczowych interesariuszach, których potrzeby mają być zaspokojone; porządkuje to priorytety organizacji i pozwala zachować kierunek rozwoju zgodny z przyjętą misją, jednocześnie pozwala na pomyślne funkcjonowanie w warunkach dobrowolności ze strony interesariuszy oraz konkurencji innych podmiotów ubiegających się o uwagę i zaangażowanie odbiorców;
• wykorzystanie technik marketingowych do segmentacji oraz badań grup intere-sariuszy i innych elementów otoczenia pomaga w ich zrozumieniu i dopasowaniu działań do potrzeb oraz istniejących warunków; wdrożenie systematycznych badań w tym obszarze umożliwia skuteczne zarządzanie licznymi i bardzo różnorodnymi grupami interesariuszy, charakterystycznymi dla podmiotów trzeciego sektora;
• plany marketingowe zmuszają zarządzających podmiotem do przełożenia misji w mierzalne cele, uwzględniające interes najważniejszych interesariuszy; wobec braku finansowych mierników sukcesu cele marketingowe stają się wskaźnikami
243 J. A. Pope, E. S. Isely, F. Asamoa-Tutu, Developing a Marketing Strategy for Nonprofit Orga-nizations: An Exploratory Study, „Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing” 2009, vol. 21, s. 184–201.
244 P. Modi, Measuring market orientation in nonprofit organizations, „Journal of Strategic Mar-keting” 2012, vol. 20, no. 5, s. 447–460.
skuteczności oraz efektywności, z jaką działa organizacja; ponadto, dobrze przygotowane plany sprzyjają koordynacji prac różnych działów oraz zwięk-szają motywację do wspólnego realizowania misji przez wszystkich członków organizacji; jest to szczególnie istotne w przypadku podmiotów, w których odrębne działy zajmują się pozyskiwaniem zasobów oraz dostarczaniem war-tości beneficjentom;
• dostępne narzędzia marketingowe pozwalają na prowadzenie spójnej i efektywnej komunikacji z interesariuszami; jest ona niezwykle ważnym elementem w proce-sie wzmacniania wzajemnego zaufania, koordynowania działań poszczególnych grup, kształtowania wizerunku oraz w efekcie – osiągania celów organizacji.
W opracowaniach analizujących przydatność orientacji marketingowej w trze-cim sektorze można także znaleźć głosy sceptyczne, wskazujące na szereg wyzwań stojących przed organizacjami wdrażającymi narzędzia oryginalnie zaprojektowane z myślą o przedsiębiorstwach245. Pierwsze z nich dotyczy problemów z wyznacza-niem jasnych i mierzalnych celów. Jak zaznaczono wcześniej, wiele podmiotów trzeciego sektora jest zorientowanych na uzyskanie efektów, które są niezwykle trudne do zmierzenia ze względu na złożoność usługi, wielość innych oddziałujących czynników czy też długi okres potrzebny do pomiaru ich efektów. W takiej sytuacji wymuszenie skonstruowania krótkoterminowych, jednoznacznych kryteriów oceny działań marketingowych może prowadzić do tworzenia mierników słabo powiąza-nych z rzeczywistymi efektami, służących jedynie sprostaniu formalnym wymogom sprawozdawczym. Koncentracja na mierzalnych efektach może mieć ponadto efekt wypierania rzeczywistych celów organizacji i skutkować orientacją na fundraising, która wiąże się z przedkładaniem wyników finansowych oraz oczekiwań darczyń-ców nad interes społeczny. Tak przebiegająca adaptacja narzędzi marketingowych może mieć pozytywny wpływ na efektywność operacyjną, która jednak nie będzie przekładać się na wypełnianie misji organizacji.
Drugim obszarem stanowiącym wyzwanie jest potencjalny konflikt między celami podmiotu non profit a satysfakcją interesariuszy. O ile misja zakłada osiągnięcie określonych, pozytywnych rezultatów w długim terminie, o tyle interesariusze mają skłonność do oceny organizacji na podstawie krótkoterminowych korzyści.
Ponadto, nie zawsze działanie na rzecz ogółu oznacza satysfakcję każdego członka danej społeczności. Jako przykład może posłużyć misja ośrodka krzewiącego kulturę – muzeum lub galerii sztuki, który nie stawia sobie za zadanie podążanie za modą i zaspokajanie chwilowych pragnień gości, lecz jest nastawiony raczej na kształto-wanie gustów przez pokazykształto-wanie wartościowej, nie zawsze łatwej w odbiorze sztuki.
245 A. M. Eikenberry, J. D. Kluver, The marketization of the nonprofit sector: Civil society at risk?,
„Public Administration Review” 2004, vol. 64, no. 2, s. 132–140.
Kolejnym punktem problematycznym jest specyficzna natura transakcji, do jakich dochodzi między podmiotami non profit a interesariuszami. W wielu przypadkach oczywista w sektorze przedsiębiorstw wymiana zasobów (dobra materialne i usługi za zapłatę) nie ma miejsca. Organizacja proponuje darczyńcom przekazanie pieniędzy lub rzeczy na określony cel, nie oferując żadnej konkretnej usługi w zamian. Namawia do podjęcia działań (zdrowa dieta, ćwiczenia fizyczne, segregacja śmieci) lub ich zaniechania (palenie tytoniu) bez gwarancji otrzyma-nia natychmiastowych korzyści. Podobnie jest z przekazywaniem dóbr lub usług beneficjentom, którzy nie są zobowiązani do uiszczenia za nie zapłaty. Aby takie transakcje były udane i satysfakcjonujące dla obu stron, organizacja musi wyjść poza standardowe pojmowanie narzędzi marketingowych oraz ich funkcji. Ilustruje to przykład komunikacji – narzędzia ważnego, jednak w konwencjonalnym ujęciu spełniającego rolę pomocniczą wobec oferowanego produktu. Tymczasem zakomu-nikowanie darczyńcom o pozytywnych efektach ich wsparcia stanowi wartość dla nich podstawową i często decydującą o kolejnych działaniach na rzecz organizacji.
W tym przypadku komunikacja (informacja) jest przedmiotem wymiany, formą zapłaty darczyńcy za podjęty wysiłek, a więc spełnia funkcję daleką od uzupełniającej.
Przedstawione problemy zmuszają do ostrożności we wdrażaniu narzędzi marke-tingowych w trzecim sektorze, lecz nie przekreślają ich przydatności w zarządzaniu relacjami z interesariuszami oraz osiąganiu celów organizacji. Jednocześnie należy zauważyć, że duża różnorodność podmiotów należących do trzeciego sektora sprzyja stosowaniu szerokiej palety narzędzi marketingowych. Organizacje non profit prowadzące działalność gospodarczą z powodzeniem wykorzystują techniki stoso-wane przez przedsiębiorstwa w relacjach z klientami. Wyniki badań empirycznych potwierdziły, że wdrażają one właściwe przedsiębiorstwom narzędzia tym chętniej, im bardziej ich źródła przychodów przypominają te rynkowe246. Powyższa obserwacja sprawiła, że w literaturze pojawiła się propozycja zmiany podejścia i traktowania marketingu organizacji non profit jako kompletnego zbioru narzędzi, zawierającego w sobie podkategorię marketingu przedsiębiorstw247. Postulat ten może wydawać się zbyt daleko idący, lecz jego wysunięcie bazuje na trafnej ocenie obszaru dzia-łań zarządzania marketingowego organizacji non profit jako niezwykle rozległego i zróżnicowanego. W dalszej części niniejszego rozdziału przedstawiono główne zadania dotyczące marketingu w typowych podmiotach trzeciego sektora, w których
246 K. J. Stater, The Impact of Revenue Sources on Marketing Behavior: Examining Web-Promotion and Place-Marketing in Nonprofit Organizations, „Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing”
2009, vol. 21, s. 202–224.
247 A. R. Andreasen, Rethinking the Relationship Between Social/ Nonprofit Marketing and Com-mercial Marketing, „Journal of Public Policy & Marketing” 2012, vol. 31, no. 1, s. 36–41.
dominuje działalność pozarynkowa i funkcjonują oddzielne grupy wspierające (darczyńcy) oraz otrzymujące wsparcie (beneficjenci).