Relacje organizacji non profit z przedsiębiorstwami
6.2. Współpraca z organizacjami non profit z perspektywy przedsiębiorstw
Przedsiębiorstwa podejmują współpracę z organizacjami non profit, aby wspól-nie realizować określone cele społeczne. Działania te wpisują się w szerszy obszar funkcjonowania, jakim jest społeczna odpowiedzialność biznesu (ang. corporate social responsibility – CSR).
388 W. W. Wymer jr, S. Samu, Dimensions of Business and Nonprofit Collaborative Relation-ships, w: Nonprofit and Business Sector Collaboration, red. W. W. Wymer jr, S. Samu, The Haworth Press Inc., New York–London–Oxford 2003.
389 M. Karwacka, Postrzeganie współpracy z organizacjami pozarządowymi przez przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialne. Raport z badania, Toruń 2013, http://.crnavigator.com/materialy/baza-dok/339.pdf [dostęp 3.02.2015].
390 K. Lefroy, Y. Tsarenko, From receiving to achieving The role of relationship and dependence for nonprofit organizations in corporate partnerships, „European Journal of Marketing” 2013, vol. 47, no. 10, s. 1641–1666.
Zaangażowanie firm w rozwiązywanie problemów społecznych ewoluowało w podobny sposób, jak zmieniała się sama definicja społecznej odpowiedzial-ności, co można prześledzić na przykładzie terminów używanych przez Komisję Europejską w różnych latach. Wypracowana w 2001 r. definicja mówiła o CSR jako o dobrowolnym wkładzie przedsiębiorstw w poprawę życia społecznego oraz ochronę środowiska naturalnego391. W 2011 r. wprowadzono nowe rozumienie tego terminu, który obecnie oznacza ponoszenie przez przedsiębiorstwa odpowiedzialności za swój wpływ na społeczeństwo392. Zgodnie z nowymi wytycznymi firmy powinny uwzględniać w swoich strategiach oraz działaniach taktycznych aspekty społeczne, środowiskowe, etyczne oraz prawa człowieka, w tym również prawa konsumenta.
Celem skutecznych działań CSR jest – z jednej strony – maksymalizacja tworzenia wspólnej wartości przedsiębiorstwa oraz wszystkich grup interesariuszy, z drugiej zaś – identyfikacja, zapobieganie i łagodzenie ewentualnego, negatywnego wpływu przedsiębiorstwa na otoczenie393. Porównanie przytoczonych definicji pozwala ziden-tyfikować trzy główne zmiany w rozumieniu idei CSR. Pierwsza z nich charakteryzuje się przejściem od dobrowolności do obowiązku i odpowiedzialności przedsiębiorstw za szeroko rozumiane skutki swojej działalności. Jest to efekt rosnących oczekiwań oraz presji ze strony interesariuszy firm oraz podmiotów z ich otoczenia394. Druga zmiana odnosi się do faktu, że jednorazowe decyzje zastąpione są planowymi, wpisanymi w strategie działaniami. Zmiana taka implikuje konieczność stworzenia struktur i procedur związanych z CSR oraz zintegrowania ich nie tylko z dotychczas funkcjonującymi strukturami i procedurami, ale również z wartościami i normami przedsiębiorstwa. Trzeci przejaw zauważalnej ewolucji pojęcia CSR to przejście od jednostronnych aktów filantropii do działań tworzących wspólną wartość.
Koncepcja wspólnej wartości (ang. shared value concept) została rozwinięta przez M. Portera jako kontrpropozycja dla pozornych i nieskutecznych działań filantro-pijnych prowadzonych przez przedsiębiorstwa w oderwaniu od własnych celów
391 Definicja w oryginale brzmiała: „A concept whereby companies decide voluntarily to contri-bute to a better society and a cleaner environment”. Por. L. P. Hartman, R. S. Rubin, K. K. Dhanda, The Communication of Corporate Social Responsibility: United States and European Union Multina-tional Corporations, „Journal of Business Ethics” 2007, vol. 74, s. 373–389.
392 Wersja oryginalna: „The responsibility of enterprises for their impacts on society”. Por. Com-munication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, a Renewed EU Strategy 2011–14 for Cor-porate Social Responsibility, 25.10.2011, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-busi-ness/files/csr/new-csr/act_en.pdf [dostęp 3.02.2015].
393 Ibidem.
394 L. Perez-Batres, J. Doh, V. Miller, M. Pisani, Stakeholder Pressures as Determinants of CSR Strategic Choice: Why do Firms Choose Symbolic Versus Substantive Self-Regulatory Codes of Con-duct?, „Journal of Business Ethics” 2012, vol. 110, no. 2, s. 157–172.
biznesowych395. Firmy, postrzegające aktywność CSR jako przymusowe obciążenie i dodatkowy koszt, zawsze będą starały się zminimalizować wysiłek, co przełoży się na brak zainteresowania efektami działań oraz na przykładanie większej wagi do nagłośnienia programów CSR niż ich skutecznego przeprowadzenia. Dlatego też w wielu przypadkach dochodzi do marnotrawstwa sił i środków, a działania społeczne przedsiębiorstw nie przekładają się na rzeczywistą poprawę sytuacji w danym obszarze. U podstaw problemu, zdaniem autora koncepcji, leży z gruntu błędne założenie, że interes przedsiębiorstw i dobro publiczne wykluczają się396. W rzeczywistości oba sektory są ze sobą ściśle powiązane i uzależnione od siebie, a dobra kondycja jednego przyczynia się do sukcesu drugiego. Przedsiębiorstwa, aby się rozwijać, potrzebują dobrze funkcjonującego społeczeństwa, z którego rekrutują się zarówno pracownicy, jak i klienci firm. Podobnie w interesie społe-czeństwa leży, by firmy, dostarczające miejsca pracy, towary i usługi oraz płacące podatki, były w dobrej formie. Działania trzeciego sektora i przedsiębiorstw mogą się wzmacniać oraz dawać efekty synergii, korzystne dla obu stron. Aby tak się stało, polityka społecznej odpowiedzialności powinna być prowadzona zgodnie z następującymi zasadami397:
• wybór działań społecznej odpowiedzialności nie może być przypadkowy i niezwiązany z działalnością firmy; przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować obszary, które – z jednej strony – mają wpływ na jego funkcjonowanie, z dru-giej zaś – pozostają pod jego wpływem; firma produkcyjna, która zatrudnia mieszkańców danego obszaru, stanowi istotny element rozwoju gospodar-czego w rejonie; jednocześnie, jako pracodawca, poszukuje osób z określonym wykształceniem i umiejętnościami; obszar wsparcia edukacji o danym profilu stanowi więc naturalny punkt przecięcia interesów przedsiębiorstwa oraz społeczności lokalnej;
• firmy powinny w każdym obszarze poszukiwać działań wzajemnie się wzmac-niających i przynoszących korzyść obu stronom; należy jednocześnie unikać zbyt ogólnego ujmowania wyodrębnionych obszarów; przykładowo, firma produk-cyjna może przekazać określoną sumę na cele edukacji w swoim regionie, nie ma jednak gwarancji, że darowizna ta przyniesie konkretne efekty; warsztaty przekwalifikowujące poprowadzone wspólnie z organizacją zajmującą się wspar-ciem bezrobotnych przyczynią się do poprawy wykształcenia konkretnej grupy
395 M. E. Porter, M. R. Kramer, Creating shared value: how to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth, „Harvard Business Review” 2011, vol. 89, no. 1–2, s. 62–78.
396 M. E. Porter, M. R. Kramer, The competitive advantage of corporate philanthropy, „Harvard Business Review” 2002, vol. 80, no. 12, s. 56–68.
397 M. E. Porter, M. R. Kramer, Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility, „Harvard Business Review” 2006, vol. 84, no. 12, s. 78–92.
mieszkańców i jednocześnie umożliwią pozyskanie odpowiednich kandydatów do pracy w określonym dziale przedsiębiorstwa;
• wysiłki nie powinny być rozproszone na wiele małych, jednorazowych inicjatyw, lecz należy je projektować z myślą o długim terminie i trwałych wynikach; dzięki takiemu podejściu jest szansa na rzeczywiste odczucie efektów działań, pozwala ono także lepiej kontrolować skuteczność programów oraz odpowiednio nimi zarządzać; sprzyja ono wreszcie nawiązywaniu długoterminowych kontaktów z trzecim sektorem, znacznie korzystniejszych dla obu stron niż jednorazowe transakcje.
Koncepcja wspólnej wartości stanowi jedną z wielu propozycji. Według niektó-rych autorów zalicza się ją do nurtu pozytywnego, ignorującego istnienie wysokich barier zmiany percepcji odnośnie do relacji między interesem przedsiębiorstwa a dobrem społecznym398. Bariery te występują po obu stronach, postrzegających swoje cele jako pozostające w konflikcie z dążeniami partnera, zwłaszcza w krótkim horyzoncie czasowym.
W badaniach nad społeczną odpowiedzialnością biznesu, podobnie jak w obsza-rze dobroczynności jednostek, odrębne miejsce zajmuje nurt dotyczący motywów działania. Jedna z klasyfikacji proponuje rozróżnienie działań motywowanych altruistycznie, wymuszonych oraz strategicznych399. Projekty altruistyczne w przed-siębiorstwach są prowadzone bez względu na ekonomiczne konsekwencje dla firmy, a jedynym celem jest wsparcie określonego celu społecznego. Ich największą słabo-ścią jest zwiększanie kosztów agencyjnych, do czego dochodzi, gdy menadżerowie podejmują decyzje o inwestycjach w dany obszar bez ponoszenia odpowiedzialności za ich skutki. Wobec braku mechanizmów kontrolnych pojawia się pokusa nad-użyć, niegospodarności i nieefektywności, która może zniweczyć nawet najbardziej szczytny cel społeczny. Działania wymuszone (ang. coercive) reprezentują egoistyczne podejście do dobroczynności. Są to programy skierowane na obszar społeczny, lecz ich rzeczywistym celem jest minimalizacja kosztów oraz maksymalizacja korzyści własnych w postaci tworzenia pozytywnego wizerunku. Jest to proceder, w którym konflikt celów występuje na wielu poziomach, zarówno między współpracującymi partnerami, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Koszty agencyjne są więc wysokie, rośnie też prawdopodobieństwo, że żaden z celów – ani społeczny, ani wizerun-kowy – nie zostanie należycie spełniony400. Trzeci typ CSR – projekty strategiczne – są wkomponowane w strategię przedsiębiorstwa i jako takie podlegają takiej samej
398 J. Brown, W. Forster, CSR and Stakeholder Theory: A Tale of Adam Smith, „Journal of Busi-ness Ethics” 2013, vol. 112, no. 2, s. 301–312.
399 Ibidem.
400 B. Husted, J. D. Salazar, Taking Friedman seriously: Maximizing profits and social performance,
„Journal of Management Studies” 2006, vol. 43, no. 1, s. 75–91.
kontroli jak inne obszary funkcjonowania firmy. Motywowane chęcią osiągnięcia korzyści w obu obszarach łączą cele społeczne z biznesowymi. Potencjał do kon-fliktów agencyjnych jest tu niższy, rośnie zatem prawdopodobieństwo, że działania podjęte w ramach strategicznej CSR zostaną przeprowadzone skutecznie i efektywnie.
Porównanie skutków działań realizowanych pod wypływem poszczególnych motywów pozwala na wskazanie strategicznej CSR jako podejścia dającego największe szanse na prowadzenie programów przynoszących rzeczywistą korzyść zarówno przedsię-biorstwom, jak i otoczeniu społecznemu. Wniosek ten, choć wyprowadzony w inny sposób, pokrywa się z argumentacją przedstawioną w koncepcji wspólnej wartości i wpisuje się w trend, którego wyrazem jest przywołana wyżej zmiana definiowania społecznej odpowiedzialności biznesu przez Komisję Europejską. Funkcjonująca w anglojęzycznych krajach maksyma doing well by doing good401 („odnoszenie sukcesu przez czynienie dobra”) nie tylko jest adaptowana przez przedsiębiorstwa na potrzeby realizacji społecznej odpowiedzialności, lecz również sprzyja rozwo-jowi organizacji hybrydowych – przedsiębiorstw, które w swoją aktywność wpisują określony cel społeczny402. Przykładem przedsiębiorstwa wdrażającego innowacyjny model biznesu, łączący działalność rynkową i społeczną w równych proporcjach, jest amerykańska firma Toms, która rozpoczęła działalność w 2006 r. zgodnie z zasadą One for One („jeden za jeden”)403. Każdej sprzedanej parze butów marki Toms odpo-wiada para nowego obuwia przekazanego potrzebującym dzieciom. Firma odniosła ogromny sukces zarówno ekonomiczny, jak i społeczny, w dalszych latach wprowa-dzając kolejne produkty wspierające potrzebujących w ponad 60 krajach na świecie.