Podmioty współpracujące

Rozmaite formy współpracy można uporządkować oraz scharakteryzować, stosując kryterium wzajemności oraz organizacyjnej identyfikacji podmiotów pozostających we wzajemnych stosunkach. Stworzona w ten sposób macierz, zaprezentowana na rysunku 3.3, została początkowo wykorzystana do opisu relacji między organi-zacjami non profit a administracją publiczną²⁰⁷. Stanowi ona jednak wartościowe narzędzie analizy relacji między podmiotami ze wszystkich trzech sektorów²⁰⁸.

Rysunek 3.3. Typy współpracy między organizacjami z różnych sektorów

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. M. Brinkerhoff, D. W. Brinkerhoff, Government­nonprofit partner­

ship: a defining framework, „Public Administration and Development” 2002, vol. 22, no. 1, s. 19–30.

207 J. M. Brinkerhoff, D. W. Brinkerhoff, Government­nonprofit partnership: a defining framework,

„Public Administration and Development” 2002, vol. 22, no. 1, s. 19–30.

208 Model został wykorzystany do analizy efektów współpracy organizacji non profit z innymi typami podmiotów przez E. Bogacz-Wojtanowską w: E. Bogacz-Wojtanowska, Niezamierzone kon­

sekwencje działań organizacji pozarządowych, „Zarządzanie w Kulturze” 2014, t. 15, s. 335–347.

Kryterium wzajemności opisuje stopień wzajemnego uzależnienia i dzielenia się odpowiedzialnością za wyniki. Podmioty o wysokim stopniu wzajemności pozostają w równowadze względem siebie, w której żadna strona nie odgrywa roli dominującej. Cechą charakterystyczną jest udział obu stron w planowaniu, realizacji i ocenie podejmowanych w ramach współpracy działań. Ponadto, cele uczestniczących organizacji są spójne z celem realizowanym na drodze współpracy.

Niski stopień wzajemności oznacza przewagę jednego z uczestników wymiany, co umożliwia dominującej stronie realizowanie celów kosztem celów partnera poprzez narzucanie niekorzystnych dla niego warunków współpracy. Identyfikacja organizacyjna jest natomiast miarą postrzeganej odrębności organizacji od swojego partnera²⁰⁹. Składają się na nią jasno określona misja i spajające organizację war-tości oraz normy postępowania. W organizacji o silnej identyfikacji nigdy nie traci się z oczu głównego celu działań oraz potrzeb swoich kluczowych interesariuszy, wobec których należy rozliczyć się ze swojej działalności.

Zgodnie z prezentowaną koncepcją organizacje o wysokim stopniu wzajemności oraz silnej identyfikacji mają szanse na utrzymanie prawdziwie partnerskich relacji.

W literaturze przedmiotu nieustająco pojawia się konstatacja, że partnerstwo jest stanem równie pożądanym i korzystnym dla obu stron, co trudno osiągalnym, nie-trwałym i stosunkowo rzadko występującym w praktyce. Partnerstwo jest definiowane jako wspólne podejmowanie działań przez podmioty, które pracując pojedynczo, nie mogłyby dojść do założonych celów lub osiągnąć ich w sposób efektywny²¹⁰. Owocna współpraca jest uzależniona od wielu czynników, takich jak postrzegane obopólne korzyści z relacji, zgodność celów, wartości, norm i kultur organizacyjnych współpracujących podmiotów oraz uzupełniające się zasoby, które wykorzystywane łącznie dają efekt synergii. Ponadto, powodzeniu partnerstwa sprzyjają: równowaga i obopólne zaangażowanie, dobra komunikacja oraz wzajemne zaufanie i szacunek między partnerami²¹¹. Badacze najwięcej miejsca poświęcają relacjom partnerskim wśród przedsiębiorstw, zjawisko to jest jednak obecne we wszystkich sektorach.

Organizacje trzeciego sektora, których pozafinansowe cele najczęściej leżą poza samą organizacją i dotyczą szeroko rozumianego dobrostanu społecznego, z natury rzeczy są zorientowane na poszukiwanie partnerów o podobnych celach, z którymi współpraca pozwoliłaby na lepsze wypełnianie misji. W polskich

209 Kryterium to jest również nazywane tożsamością organizacji. Por. ibidem.

210 Termin „partnerstwo” w literaturze o zarządzaniu jest czasem stosowany w szerszym ujęciu, obejmującym zlecenia kontraktowe, oparte na umowach oraz na wspólnych interesach. Por. Alianse marketingowe. Partnerstwa przedsiębiorstw dla zwiększenia konkurencyjności, red. A. Sznajder, Ofi-cyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 26.

211 C. Chetkovich, F. Kunreuther, Collaboration. Mission Driven Partnerships, w: Understanding Nonprofit Organizations…, op.cit.

organizacjach non profit wymieniano wśród najważniejszych partnerów lokalne organy administracji publicznej (urzędy miast i gmin) oraz inne organizacje non profit, a sektor przedsiębiorstw był wskazywany znacznie rzadziej²¹². Należy jednak zauważyć, że powszechne rozumienie partnerstwa nie zawsze pokrywa się z zaprezentowaną powyżej definicją i często obejmuje również relacje znajdujące się w pozostałych ćwiartkach prezentowanej macierzy. Partnerstwo organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami, choć występuje rzadziej niż współpraca z podmiotami z innych sektorów, stanowi istotny element dywersyfikacji i stabilizacji źródeł wsparcia realizowanych celów społecznych (zagadnieniu temu poświęcono część ostatniego rozdziału niniejszej publikacji). Przykładem współpracy partner-skiej między organizacjami non profit są zbiórki żywności podejmowane wspólnie przez Banki Żywności oraz Caritas – organizacje, które mają wpisane podobne cele społeczne – walkę z głodem oraz pomoc najbardziej potrzebującym²¹³.

Współpraca organizacji non profit z podmiotami administracji publicznej zajmuje szczególne miejsce zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce.

Partnerstwo podmiotów tych dwóch sektorów ma być bowiem realizacją koncepcji współzależności, w której organizacje non profit wspierane przez sektor publiczny neutralizują efekty zawodności państwa i wspólnie osiągają zamierzone cele spo-łeczne²¹⁴. Wprowadzone w Polsce w ostatnich latach regulacje prawne dotyczące relacji podmiotów trzeciego sektora z państwem wspierają ideę partnerstwa poprzez szereg rozwiązań, jak tworzenie rocznych i wieloletnich planów współpracy, pro-jektowanie systemów konsultacji i wymiany informacji oraz praca w mieszanych zespołach²¹⁵. Badania empiryczne wskazują jednak na fakt, że w praktyce nowe zasady współpracy są często realizowane na starych warunkach, zgodnie z którymi organizacje pozarządowe mają status daleki od pełnoprawnego partnera²¹⁶.

Gdy współpracujące organizacje odznaczają się wysoką wzajemnością, lecz jedna strona nie ma wykształconej silnej identyfikacji organizacyjnej, relacje przybierają nieco odmienną dynamikę. Zbliżone cele obu podmiotów i wspólne tworzenie wartości sprzyjają przejmowaniu przez stronę o słabej identyfikacji perspektywy właściwej partnerowi. Korzyści płynące z zacieśniania więzi współpracy są większe

212 J. Przewłocka, P. Adamiak, J. Herbst, op.cit.

213 Sprawozdanie merytoryczne za rok 2013, Bank Żywności w Elblągu, http://www.bankzyw-nosci.elblag.pl/Sprawozdania/Sprawozdania-za-rok-2013 [dostęp 2.07.2014].

214 J. Alexander, R. Nank, Public­Nonprofit Partnership, „Administration & Society” 2009, vol. 41, no. 3, s. 364–386.

215 Por. ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontaria-cie, Dz. U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873, http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20030960873 [dostęp 2.07.2014].

216 M. Dudkiewicz, G. Makowski, Współpraca między organizacjami pozarządowymi i administra­

cją samorządową. Problemy, wyzwania i rekomendacje, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2011, http://www.pozytek.gov.pl/files/Biblioteka/BPP/wsp_ngo_Admin_rekom.pdf [dostęp 2.07.2014].

niż koszty związane z rezygnacją z własnej, odrębnej tożsamości. Dochodzi do stopniowej adaptacji misji, wartości i norm dominującego podmiotu. W dłuższym okresie relacje takie mogą, choć nie muszą, spowodować formalne połączenie się organizacji. Za przykład podobnego związku może posłużyć współpraca lokalnych organizacji świadczących usługi społeczne z jednostkami samorządowymi. Pod-mioty non profit wnoszą do partnerstwa autentyczne zaangażowanie społeczne, ogromną wiedzę o lokalnych problemach i specyfice, jak również wartościowe kon-takty z lokalnymi środowiskami. Uzależnienie od płynących z samorządu środków finansowych, wymogi formalne i biurokracja sprawiają, że organizacje te stopniowo przejmują cechy oraz wartości swojego partnera. Przykładem adaptacji wartości jednych organizacji pozarządowych przez inne jest proces rozszerzania się Federacji Banków Żywności o kolejnych członów. Pierwszy Bank Żywności został założony przez J. Kuronia przy Fundacji „Pomoc Społeczna SOS” w Warszawie w 1993 r. według formuły funkcjonującej od lat 60. w Stanach Zjednoczonych. Obecnie Federacja Banków Żywności skupia 31 banków żywności zlokalizowanych w całym kraju oraz rozwija współpracę z organizacjami niezrzeszonymi, realizującymi podobny model działalności społecznej²¹⁷.

Podmioty o słabej identyfikacji organizacyjnej, mające ponadto mały wpływ na przebieg i efekty działań, w których uczestniczą, ulegają zdominowaniu przez organizację współpracującą, co często kończy się formalnym przejęciem. W sekto-rze psekto-rzedsiębiorstw dochodzi do wchłonięcia słabszej firmy współpracującej psekto-rzez silniejszą i tym samym nabycia dodatkowych zasobów i funkcji biznesowych²¹⁸. Małe organizacje, przystępując do współpracy z dużym i silnym partnerem, mogą stać się jego lokalnym oddziałem, reprezentującym go i działającym w jego imieniu.

W niektórych sytuacjach do przejęcia nie dochodzi z przyczyn formalnych, mimo że działalność słabszego podmiotu jest całkowicie podporządkowana drugiej stronie.

Raport o sytuacji polskich organizacji non profit w 2012 r. wskazuje na często występujące zjawisko powołania przez pracowników lokalnych instytucji publicz-nych organizacji non profit, które stanowią wierne odwzorowanie podmiotów macierzystych. Zakładane przez pracowników sołectw, urzędów gmin czy szkół stowarzyszenia mają na celu realizację celów jednostek publicznych oraz dotarcie do źródeł finansowania dostępnych wyłącznie dla podmiotów trzeciego sektora²¹⁹. Jest to zatem sposób rozszerzania działalności podmiotu dominującego.

217 Banki Żywności, http://www.bankizywnosci.pl/43/historia.html [dostęp 2.07.2014].

218 T. van der Vaart, D. P. van Donk, Buyer focus: Evaluation of a new concept for supply chain integration, „International Journal of Production Economics” 2004, vol. 92, no. 1, s. 21–30.

219 J. Przewłocka, P. Adamiak, A. Zając, Życie codzienne organizacji pozarządowych w Polsce, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2012, http://www.ngo.pl/CodzienneZycieNGO [dostęp 7.07.2014].

Ostatni typ relacji przedstawiony na macierzy jest powszechną formą relacji w sektorze przedsiębiorstw. Charakteryzuje podmioty, w których jest silne poczucie tożsamości oraz które nie mają wielu wspólnych celów czy pomysłów na ich reali-zację. Jest to sytuacja typowa w przypadku wykonywania zadań przez jedną stronę na zlecenie drugiej. Korzystając z usług dostawców zewnętrznych, podmiot może skupić się na swoich podstawowych umiejętnościach i w ten sposób osiągać lepsze wyniki. Organizacje non profit poszukują dostawców wśród innych organizacji, podmiotów gospodarki publicznej oraz wśród przedsiębiorstw. Dorobek badawczy w obszarze relacji między organizacjami non profit a dostawcami jest stosunkowo skromny, lecz autorzy są zgodni co do tego, że siła przetargowa organizacji non profit w stosunku do dostawców, historycznie niska, ma tendencję wzrostową²²⁰. Wynika to zarówno ze zmian strukturalnych rynku w krajach rozwiniętych, jak i z działań podejmowanych przez podmioty non profit. Z jednej strony, rozmiar oraz znaczenie ekonomiczne trzeciego sektora rosną, podmioty non profit stanowią więc coraz większą grupę potencjalnych odbiorców dóbr i usług²²¹. Z drugiej strony, nasila-jąca się konkurencja wśród dostawców każe im kierować uwagę ku podmiotom spoza sektora przedsiębiorstw. Organizacje non profit podejmują również działa-nia mające na celu wzmocnienie swojej pozycji przetargowej, z których pierwszy krok stanowi analiza bieżącej sytuacji. Coraz częściej unikają one uzależnienia od jednego dostawcy poprzez dywersyfikowanie źródeł zakupów. Innym sposobem zmniejszania niepewności jest tworzenie formalnych struktur w łańcuchu dostaw i negocjowanie długoterminowych kontraktów.

Interesujące wyniki uzyskali badacze brytyjscy, porównując ceny, jakie płaciły przedsiębiorstwa oraz organizacje non profit korzystające z usług doradczych. Ana-liza jednoznacznie wskazała na to, że rachunki wystawiane organizacjom trzeciego sektora były niższe niż te skierowane do przedsiębiorstw²²². Przyczyn tego zjawiska poszukuje się w kilku obszarach. Po pierwsze, usługodawcy mogli w ten sposób chcieć wesprzeć organizacje non profit, kierując się altruistycznymi motywacjami lub też spełniając oczekiwania klientów i interesariuszy co do społecznego zaan-gażowania przedsiębiorstwa. Byłoby to przejawem występowania relacji stewarda między organizacją a dostawcą, gdy cele obu stron (pryncypała i agenta) są zbieżne i nie powodują konfliktów. Po drugie, niższa cena może wskazywać na niższą jakość usług dostarczanych organizacjom non profit. Do głosu mogą dochodzić problemy natury agencyjnej, kiedy agent realizuje inne cele niż te zlecone przez

220 H. Herlin, A. Pazirandeh, Nonprofit organizations shaping the market of supplies, „Internatio-nal Jour„Internatio-nal of Production Economics” 2012, vol. 139, no. 2, s. 411–421.

221 The Non­profit Sector in a Changing Economy, OECD Publications, Paris 2003, s. 270.

222 S. L. Tate, Auditor change and auditor choice in nonprofit organizations, „Auditing: A Journal of Practice & Theory” 2007, vol. 26, no. 1, s. 47–70.

pryncypała, dostarczając usługę o zaniżonej jakości. W takim przypadku dostawcy mogą wykorzystywać – z jednej strony – gorzej niż w przedsiębiorstwach funk-cjonujący nadzór, z drugiej zaś – dużą wrażliwość na cenę podmiotów non profit.

Trzecim wytłumaczeniem niższych cen mogą być niższe koszty dostarczenia usługi organizacjom non profit, związane z mniejszym ryzykiem ponoszonym przez firmy audytowe. Organizacje non profit, postrzegane jako godne zaufania i kierujące się przejrzystymi zasadami, mogą wymagać mniej czasu audytowego, a usługa może być przeprowadzona przez mniej doświadczonych specjalistów, co pozwoli na obni-żenie jej kosztów i, co za tym idzie, ceny dla usługobiorcy. Powyższe wnioski nie zostały potwierdzone empirycznie i stanowią ciekawy, niezagospodarowany jeszcze obszar analiz²²³.