4. Metodyka prowadzonych badań
5.3. Działania Rozwoju Organizacyjnego
Strategiczny rozwój organizacji jest najczęściej długookresowym procesem, podczas którego następuje zmiana organizacji319. Może być wymuszony przez pracowników, wobec których z upływem czasu zmieniają się oczekiwania i wy-magania, oraz w rezultacie: warunki pracy. Może być również konsekwencją
317 Ma to zapobiegać przepracowaniu się i utrzymaniu równowagi praca–życie.
318 Fragment ten został zmodyfi kowany w przygotowanej do druku publikacji: J. Bugaj, Strategy of Organizational Development…
319 Zmiana pozytywna to postęp, negatywna to regres, a brak rozwoju – stagnacja.
zaistniałych zmian w otoczeniu, szczególnie tych dotyczących współpracy z interesariuszami. W niniejszym przypadku strategiczny rozwój uczelni będzie rozumiany jako zbiór długofalowych celów i ukierunkowanych zadań związanych z wyodrębnionymi obszarami strategicznego działania uniwersytetu oraz zada-niami przypisanymi do owych celów, z określonymi miernikami oraz osobami (jednostkami organizacyjnymi) odpowiedzialnymi za ich realizację w określonym czasie. Elementem tego uczelnianego rozwoju jest rozwój nauczycieli akademic-kich w obszarze wyodrębnionym przez uczelnię jako dominujący. W niniejszym przypadku jest to rozwój przywództwa, obejmujący swym zakresem różne grupy pracownicze, nie tylko nauczycieli akademickich.
Kryterium wyboru: Utrecht University: organizacyjne doskonalenie i roz-wój, jeden z najstarszych i najlepszych uniwersytetów badawczych w Euro-pie, który łączy tradycję, historię i wartości z wyzwaniami XXI wieku oraz z profesjonalizmem w zarządzaniu.
Miejsce dobrej praktyki: uniwersytet badawczy, publiczny.
Zakres dobrej praktyki: dotyczy wszystkich zatrudnionych w uniwer-sytecie, ogólna strategia rozwoju organizacyjnego, wyznacza priorytety działania mające swoje odwzorowanie w strategicznym zarządzaniu uni-wersytetem oraz w procesach wpierających doskonalenie i rozwój zawo-dowy pracowników.
Założony w 1636 roku Uniwersytet w Utrechcie opiera swoje działanie na łącze-niu tradycji i wartości oraz nowoczesnego zarządzania. Kierowanie uniwersytetem jest dwustopniowe, złożone z poziomu centralnego oraz poziomu wydziałów.
Najwyższy organ stanowi Zarząd, którego członków powołuje Rada Nadzorcza.
Uniwersytet posiada siedem wydziałów, które zapewniają kształcenie i prowa-dzenie badań w dziedzinach nauk humanistycznych, nauk społecznych, prawa, ekonomii, zarządzania i organizacji, geologii, nauk przyrodniczych, medycyny i medycyny weterynaryjnej oraz trzy Teaching institutes320. Jest jedną z najwięk-szych badawczych uczelni w Europie, z prawie 30 000 studentów, 6000 pracowni-ków i rocznym budżetem w wysokości 765 milionów euro (2014 rok)321. Poprzez realizację wyznaczonych celów, kultywowanie tradycji oraz przestrzeganie zasad i wartości w 2014 roku uniwersytet uzyskał 57 miejsce w rankingu szanghajskim.
Opublikowany plan strategiczny uniwersytetu (2012–2016) ma na celu dalsze wzmacnianie krajowej i międzynarodowej pozycji uczelni w dziedzinie edukacji,
320 Governance and Organisation, http://www.uu.nl/en/organisation/governance-and-organisation [dostęp: 02.02.2015].
321 Facts and Figures, http://www.uu.nl/en/organisation/profi le/facts-and-fi gures [dostęp:
02.02.2015]. 34% pochodzi z dotacji, funduszy i działań umowy na rzecz osób trzecich, reszta z czesnego, kursów i egzaminów oraz opłat i składek od rządu holenderskiego. Finances, http://
www.uu.nl/en/organisation/profi le/facts-and-fi gures/fi nances [dostęp: 02.02.2015].
badań i nauki. Do podstawowych wartości, które wpływają na postępowanie i postawy pracowników i studentów, należą: „inspiracja, ambicja, niezależność i zaangażowanie”322. Dodatkowo na uniwersytecie obowiązują przepisy regulu-jące zasady postępowania akademickiego (w tym etycznie odpowiedzialnych ba-dań). Należą do nich: „uczciwość i sumienność; wiarygodność; weryfi kowalność;
bezstronność; niezależność i odpowiedzialność”323. Wizja Utrecht University to:
„Curiosity-driven, relevant to society”324, a społeczna misja brzmi: „Bright Minds, Better Future”. Cele organizacyjne są jasno określone i sprowadzają się do325:
• rozwoju młodych ludzi;
• kształcenia nowych pokoleń naukowców;
• kształcenia nauczycieli akademickich, łączących wiedzę i umiejętności zawodowe;
• prowadzenia przełomowych badań;
• rozwiązywania problemów w społeczeństwie.
Realizacja wyznaczonych celów oraz utrzymanie pozycji lidera (jednego z najlepszych uniwersytetów badawczych w Europie) są możliwe dzięki sil-nemu przywództwu, kultywowasil-nemu i doskonalosil-nemu na każdym poziomie zarządzania uniwersytetem. Z tego względu niezmiernie ceni się profesjonalny styl przywództwa, który wpływa na poziom zaufania i zaangażowania wśród pracowników, wspiera ich w rozwoju i doskonaleniu oraz buduje pozytywną atmosferę w pracy. W związku z tym zwraca się uwagę, aby każdy kierujący zespołami charakteryzował się326:
• umiejętnością tworzenia wizji zespołu;
• bycia otwartym na opinie innych;
• umiejętnością podejmowania decyzji;
• umiejętnością opracowywania ścieżek rozwoju zawodowego współpra-cowników zgodnie z celami organizacji;
322 Core Values, http://www.uu.nl/en/node/4699/core-values [dostęp: 02.02.2015].
323 Th e Netherlands Code of Conduct for Academic Practice, www.uu.nl/en/fi les/ubden-denederlandsegedragscodewetenschapsbeoefeningpdf [dostęp: 02.02.2015]. W uniwersytecie funkcjonują jeszcze dwa dokumenty zwracające uwagę na etyczne postępowanie w przypadku prowadzenia działalności pomocniczej (wychodzącej poza ramy kontraktu z uczelnią) oraz Kodeks postępowania w celu zapobiegania i zwalczania niewłaściwych zachowań. Ancillary activities, http://www.uu.nl/en/research/research-at-utrecht-university/quality-and-integrity/
ancillary-activities [dostęp: 02.02.2015]; Inappropriate Behaviour, http://www.uu.nl/en/organi-sation/profi le/codes-of-conduct/inappropriate-behaviour [dostęp: 02.02.2015].
324 Strategisch Plan Universiteit Utrecht 2012–2016, inclusief prestatieafspraken in het kader van het hoofdlijnenakkoord, www.uu.nl/en/fi les/ubdstrategischplan2012-2016pdf [dostęp:
02.02.2015].
325 Mission and Strategy, http://www.uu.nl/en/organisation/profi le/mission-and-strategy [dostęp: 02.02.2015]. Misja uniwersytetu: large and multifaceted centre of knowledge off ering education and research of international quality.
326 Leadership at all Levels, http://www.uu.nl/en/organisation/working-at-utrecht-university/
leadership-at-all-levels [dostęp: 02.02.2015].
• umiejętnością optymalnego wykorzystania talentów współpracowników;
• umiejętnością zapewniania wsparcia dla współpracowników.
Na uczelni podkreśla się rolę współpracy i dzielenia się wiedzą, stąd wspar-cie można uzyskać nie tylko ze strony swoich współpracowników i bezśredniego przełożonego, ale także od administracji uczelnianej w obrębie po-szczególnych dyscyplin327. Dodatkowo dla pracowników i współpracowników przygotowano atrakcyjny pakiet motywacyjny328.
Uniwersytet opiera realizację wizji, misji i celów strategicznych na zmoty-wowanych, zaangażowanych i profesjonalnych pracownikach, odpowiedzial-nych za swoją karierę zawodową. Mają oni możliwość wyboru następujących ogólnych ścieżek rozwoju:
• specjalizacji (Specialisation); pogłębianie wiedzy z określonego obszaru;
• zmiany dyscypliny, dziedziny naukowej związanej z poszerzaniem ho-ryzontów (Broadening your Horizon); np. podejmowanie nowych zadań, czasowej pracy w innym miejscu lub w projektach wewnętrznych;
• zmiany zakresów obowiązków (Change); np. osiągnięcie nowego etapu w karierze (np. związany z uzyskaniem stopnia naukowego), awans lub przesunięcie na inne stanowisko pracy.
Pracownikom naukowym umożliwia się korzystanie z różnych programów rozwojowych w celu uzyskania najpierw Basic Teaching Qualifi cation, a następnie Senior Teaching Qualifi cation, przy czym każdy wydział ma swoją własną inter-pretację podstawowych i wymaganych kwalifi kacji nauczycielskich329. Następnie nauczyciele akademiccy mogą uczestniczyć w programach rozwojowych oferowa-nych przez Center of Excellence in University Teaching330. Kierownicy akademiccy, profesorowie i przyszli liderzy mogą uczestniczyć także w programie Leadership Academic, a utalentowani zarządzający i pracownicy mają dodatkowo możliwość skorzystania z programów przygotowywanych indywidualnie, rozwijających talenty przywódcze i zdolności do piastowania różnych stanowisk kierowniczych i poli-tycznych (talented management and support staff network-netwerk OBP-talent)331.
Celem Uniwersytetu w Utrechcie jest również przyciągnięcie i utrzymanie utalentowanych naukowców zarówno z Holandii, jak i z zagranicy. Kierujący
327 International Staff and Guests, http://www.uu.nl/en/organisation/internationalstaff -and-guests [dostęp: 02.02.2015].
328 Extras, http://www.uu.nl/en/organisation/working-at-utrecht-university/extras oraz Terms of Employment. http://www.uu.nl/en/organisation/working-at-utrecht-university/
terms-of-employment [dostęp: 02.02.2015].
329 Basic Teaching Qualifi cation, http://www.uu.nl/en/organisation/working-at-utrecht-university/basic-teaching-qualifi cation [dostęp: 02.02.2015].
330 Należą do nich: Educational Leadership, A Master Class in University Teaching in English i A Master Class in Quality Assurance. Professional development, http://www.uu.nl/en/organisa-tion/working-at-utrecht-university/professional-development [dostęp: 02.02.2015].
331 Professional Development, http://www.uu.nl/en/organisation/working-at-utrecht-university/professional-development [dostęp: 02.02.2015].
uniwersytetem zachęcają ich do ciągłego rozwoju zawodowego poprzez realiza-cję wytycznych polityki personalnej, potwierdzonej przez Komisję Europejską logiem HR Excellence in research332. Na potrzeby projektu HRS4R przepro-wadzono audyt wewnętrzny i uruchomiono plan działania uwzględniony w dokumentach strategicznych uczelni.
Dobra praktyka w tym przypadku polega na ustaleniu strategii rozwoju na poziomie całego uniwersytetu, jako priorytet dla wszelkich działań wszystkich pracowników (nie tylko nauczycieli akademickich). Uniwersytet w Utrechcie jest przykładem organizacji, która łącząc tradycję, historię i wartości, świetnie radzi sobie w XXI wieku. Dodatkowo wykorzystując zarządzanie strategiczne oraz profesjonalne przywództwo, oparła realizację swoich celów na zarządza-niu rozwojem swoich pracowników oraz na rozwoju organizacyjnym. Przy-padek ten jest jednak związany z koniecznością przyjęcia kilku założeń, które mogą się okazać trudne do realizacji w innych warunkach:
• spójne kierowanie uniwersytetem na poziomie całej uczelni, wydziałów i innych komórek organizacyjnych (bez wewnętrznej konkurencji);
• kierowanie uniwersytetem oparte na relacjach i zaufaniu;
• traktowanie pracowników jako cenne aktywa, skutkujące korzyściami organizacyjnymi (np. wyższą pozycją w światowych rankingach), i pra-cowniczymi (np. większym zaangażowaniem);
• przestrzeganie przyjętych wartości, norm i reguł;
• otwarta komunikacja, związana także z włączeniem pracowników w roz-wiązywanie problemów organizacyjnych i odpowiedzialność za podej-mowane decyzje;
• wykorzystanie specjalistów do opracowania strategii rozwojowych uni-wersytetu oraz strategii szczegółowych w zakresie SHRM.
W tym przypadku rozwój zawodowy nauczycieli akademickich odbywa się we wszystkich trzech wymienionych obszarach: dydaktycznym, naukowym, a szczególnie kierowniczym.