1. Rozwój pracowników w organizacji
1.2. Strategiczne zarządzanie rozwojem pracowników w organizacji
Pod koniec lat 80. XX wieku48 zapoczątkowano poszukiwanie sposobów na uwolnienie potencjału pracowników oraz dążenie do ich większej skuteczno-ści i sprawnoskuteczno-ści działania49. Zmiany sprowadzały się nie tylko do: obarczenia większą odpowiedzialnością kierowników liniowych, nowego podejścia do tradycyjnych stanowisk, które zaczęto rozumieć szerzej, w formie ról, oraz
48 Choć są źródła wskazujące na lata 60. XX wieku, kiedy to podjęto próbę uporządkowa-nia problematyki rozwoju zasobów ludzkich w USA. Prekursorem tych działań był L. Nadler koncentrujący się na badaniach i praktyce związanej ze szkoleniami i rozwojem ludzi dorosłych w sytuacji pracy. Zdefi niował on rozwój zasobów ludzkich jako „zorganizowane działania od-bywające się w konkretnym czasie, których celem jest zmiana zachowań ludzkich”. A. Różański, Rozwój zasobów ludzkich w organizacji, Politechnika Lubelska, Lublin 2014, s. 9.
49 P. Relly, T. Williams, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warsza-wa 2012, s. 12–15.
postrzegania pracowników jako aktywów50, ale także do delegowania obowiąz-ków na jednostki organizacyjne przy jednoczesnym centralizowaniu zadań administracyjnych. Dążenie do większej racjonalizacji i efektywności funkcji personalnej oraz czynniki ekonomiczne stały się katalizatorem przemiany działu kadr w dział zarządzania zasobami ludzkimi (dział HR)51. W celu spraw-niejszego funkcjonowania opracowano model 5-P SHRM, na który składały się:
fi lozofi a, polityka, programy, praktyki i procesy52. Ich skutkiem było zwiększenie zaangażowania pracowników i postrzeganie ich jako źródła kapitału, czyli war-tości wnoszonej przez nich do organizacji53. Z kolei model Schulera prezentuje typowe ujęcie SZZL, w którym pracownicy tworzą misję, wizję i strategię organizacji oraz realizują jej cele w długiej perspektywie czasowej54. W kon-sekwencji wykazanie przydatności i uznania wewnątrz organizacji pionu HR skutkowało zmianą jego roli w kierunku partnera strategicznego wnoszącego wkład w wartość organizacji55.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi (SZZL) była rozwijana w ramach szkoły zasobowej i strategicznej jako instrument realizacji strategii biznesowej na poziomie funkcjonalnym56. Strategię personalną rozumiano jako „spójny zestaw działań obejmujących wytyczenie długofalowych celów, formułowa-nie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzeformułowa-nie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w organizacji”57. Z kolei strategiczny roz-wój zasobów ludzkich (SHRD) był logiczną konsekwencją rozwoju nurtu Organizational Development (OD), czyli połączenia złożoności zarządzania
50 J. Strużyna, Ewolucja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, „Zarządzanie Zaso-bami Ludzkimi” 2010, t. 3–4, s. 12, 18–20; N.M. Tichy, C.J. Fombrun, M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management, „Sloan Management Review” 1982, vol. 23, s. 47–61.
51 Modele ZZL ewoluowały w różnych kierunkach, pojawiły się np. jako systemy wysoce efektywnej pracy czy zarządzanie kapitałem ludzkim, które według Cz. Zająca stanowi wynik ewolucji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w rezultacie dynamicznego rozwoju zarządzania wiedzą, powstania nurtu zarządzania talentami oraz rozwoju zasobów ludzkich, rozwoju koncepcji organizacji uczącej się i społecznej odpowiedzialności biznesu itd. Cz. Zając, Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse” 2014, t. 14, nr 1, Gdańsk, s. 198–199.
52 Model ten pomaga w realizacji założeń strategicznych organizacji związanych z zarządza-niem zasobami ludzkimi. Zob. więcej R.S. Schuler, Linking the People with the Strategic Needs of the Business, „Organisational Dynamics” 1992, s. 18–32.
53 R.G. Ehrenberg, R.S. Smith, Modern Labor Economics, Harper Collins, New York 1994.
54 E. Masłyk-Musiał, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Ofi cyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2011, s. 20.
55 T. Listwan, Rozwój badań nad zarządzaniem zasobami ludzkimi w Polsce, [w:] S. La-chiewicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 240–341. Zob. o genezie ZZL np. A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa 2003, s. 15–31.
56 Zob. np.: H. Witczak, Eksploracja tożsamości zarządzania…, s. 127; A. Ludwiczyński, dz. cyt., s. 140–160.
57 A. Pocztowski Zarządzanie Zasobami Ludzkimi..., 2003 , s. 56.
zmianą z nową propozycją ujęcia zarządzania rozwojem pracowników (HRD) w XXI wieku. Stawiały one w procesie zmian na pierwszym miejscu człowieka i zasadę promowania wartości. Stąd w nurcie SHRD można było spotkać dwa dominujące podejścia. Pierwsze wynikało z traktowania rozwoju jako części procesów zarządzania zasobami ludzkimi, a drugie ujmowało rozwój jako osobny proces. W obu przypadkach można było SHRD rozpatrywać na po-ziomie całej organizacji, zespołów lub poszczególnych pracowników. W tym kontekście SHRD była rozumiana jako „koncepcja wielopoziomowego działa-nia, którego kluczowym celem jest długoterminowe zwiększanie wydajności organizacji przy wykorzystaniu potencjału zatrudnionych”58 i przy integracji jej działań z misją, celami organizacji oraz zaangażowaniem władz organizacji.
Następnie zaczęto zwracać większą uwagę na relacje między zarządzaniem strategicznym i ZZL, tworząc podwaliny innych modeli SHRM59. Ich celem sta-wało się zapewnienie, że SHRM jest w pełni zintegrowany ze strategią ogólną i strategicznymi potrzebami fi rmy, a polityka HR jest spójna w całej organizacji i dostosowana do praktyk HR, które są akceptowane i wykorzystywane przez menedżerów liniowych i pozostałych pracowników w codziennej pracy. Na tym tle ciekawą propozycją stał się model Guesta, który podkreślał rolę czterech głównych celów owej polityki:
• integracji strategicznej HRM i strategii ogólnej przy dużym współudziale kierowników liniowych;
• zaangażowania pracowników;
• elastyczności pracy, a tym samym takiej zmiany struktury organizacyj-nej, by ta elastyczność mogła występować;
• jakości pracy i profesjonalizmu w kierowaniu.
Koncepcja D.E. Guesta60 zakładała trzy specyfi czne i konkretne teorie ZZL:
zasadzającą się na jakości (strategiczną); opartą na zaangażowaniu (opiso-wą) oraz bazującą na płacach powiązanych z osiągnięciami (normatywną).
Twierdził on, że zaangażowanie pracowników poprzez odpowiednie praktyki i wyniki zachowań będzie się bezpośrednio przekładać na wartość organizacji61. Badania prowadzone przez M. Armstronga i A. Barona potwierdziły wiele różnych odmian SZZL (strategii zarządzania zasobami ludzkimi, strategii HR) istniejących w organizacjach: od bardzo ogólnych i intencyjnych, po szczegóło-we, odnoszące się do danych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi, takich
58 A. Różański, dz. cyt., s. 13.
59 Np.: D.E. Guest, Personnel Management: Th e End of Orthodoxy, „British Journal of Indus-trial Relations” 1991, no. 2 (29), s. 149–176; R.S. Schuler, Strategic Human Resource Management:
Linking People with the Strategic Needs of the Business, „Organizational Dynamics” 1992, no. 1 (21), s. 18.
60 D.E. Guest, Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda, „Th e International Journal of Human Resource Management”, June 1997, no. 8.
61 H. Witczak, Eksploracja tożsamości zarządzania…, s. 125–126.
jak np. rekrutacja, rozwój czy wynagrodzenia62. Ogólne (całościowe) strategie HR przedstawiają sposób kierowania pracownikami, w tym zapewniania im rozwoju, sposobów ich przyciągania i utrzymania oraz motywowania i bu-dowania ich zaangażowania. Przykładowe całościowe strategie to high-per-formance management, high-involvement management czy high-commitment management63. Z kolei szczegółowe (tutaj funkcjonalne) strategie określają to, co organizacja zamierza osiągnąć w wybranych obszarach HR, przykładowo w obszarze pozyskiwania pracowników, rozwoju, zarządzania talentami, wy-nagrodzeń, czy budowania relacji pracowniczych.
Osobnego ustalenia wymagają warianty relacji między różnymi procesami wspierającymi realizację przyjętej strategii szczegółowej. Te o charakterze inte-grującym występują zarówno w otoczeniu uniwersytetu, jak i podczas formuło-wania jego strategii (misji, zadań), implementacji strategii (programy, procesy i procedury), a także w obszarze oceny i kontroli wyników strategicznego dzia-łania. Stąd np. model Ackermanna łączy strategię zasobów ludzkich z ogólną strategią organizacji, podkreślając rolę planowania i podejmowania decyzji64.
Strategic Human Resource Development (SHRD) zatem zakłada postrze-ganie organizacji jako systemu otwartego. Wynika on ze strategii organizacji, w której pracownicy traktowani są jako aktywa (kapitał). Największą rolę przy-pisuje bezpośrednim przełożonym, a największą wagę – komunikacji, motywacji oraz utrzymaniu inspirującej do rozwoju zawodowego kultury organizacyjnej.
W tym kontekście J. Burgoyone opracował siedem poziomów dojrzałości HRD w organizacji65. Na najniższym umieścił te organizacje, w których regularnie nie podejmuje się działań prorozwojowych, które są planowane jedynie w sy-tuacjach koniecznych (np. zmiany prawne lub ekonomiczne). Drugi poziom dotyczy odizolowanych działań prorozwojowych, a trzeci – skoordynowanych działań. W czwartym organizacja elastycznie wykorzystuje narzędzia rozwojowe do wspierania realizacji celów strategicznych. W piątym procesy HRD wywierają wpływ na politykę organizacji i jej strategię. Szósty poziom odpowiada
dzia-62 M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warsza-wa 2010.
63 Tamże.
64 Na strategiczne podejście Ackermanna wpływa pięć następujących czynników: strategie biznesu, otoczenie, struktura organizacyjna, wielkość fi rmy, dostępność zasobów. W modelu tym wyróżnia się cztery strategie: rozwoju zasobów ludzkich, kontroli, administrowania i monitorowa-nia. Zob. A.H. Abdullah, I. Sentosa, Human Resource Competency Models: Changing Evolutionary Trends, „Interdisciplinary Journal of Research in Business” 2012, vol. 1, iss. 11, s. 13. Podobnie jak E. Noe przedstawił propozycję integracji strategii szkoleniowej ze strategią organizacji. Pro-ponował on sekwencję działań (metodykę zbliżoną do planowania strategicznego): identyfi kację i wyznaczenie celów biznesowych, wdrożenie przyjętych aktywności, realizację planu oraz po-miar wskaźników w obszarach np.: wyników uczenia się, efektywności pracy, satysfakcji z pracy.
R.A. Noe, Employee Training and Development, Mc Graw Hill, New York 2005, s. 43–44.
65 J. Burgoyone, Management Development for the Individual and the Organization, „Per-sonnel Management” 1988, no. 6, za: A. Różański, dz. cyt. s. 58–60.
łaniom organizacji uczącej się, a ostatni (siódmy) dotyczy aktywnego wzmoc-nienia strategicznych obszarów działania organizacji (dźwignia strategiczna).
Dlatego też w przedstawianym kontekście można wyróżnić cztery strategiczne podejścia do rozwoju pracowników66: okazjonalne (w sytuacji konieczności, przymusu); procesowe (zaplanowany proces wpisany w działanie organizacji);
wybiórcze (skierowane do określonych pracowników) i kontraktowe (reagowanie na potrzeby rozwojowe, kupowanie na zewnątrz). W przypadku nauczycieli akademickich podejścia okazjonalne lub wybiórcze dotyczą jakiegoś przewi-dywanego wydarzenia istotnie związanego ze strategią rozwoju zawodowego.
Najczęściej mogą one być związane z koniecznością np. przygotowania się do akredytacji lub potrzebą poprawy poziomu jakości kształcenia u konkretnej osoby lub grupy osób. Podejście procesowe może wynikać z ogólnej strategii uczelni i obejmować różne działania organizacyjne wspierające rozwój zawodo-wy nauczycieli akademickich. Podejście kontraktowe może być zawodo-wykorzystywane w przypadku potrzeby realizacji specjalistycznego kursu, szkolenia, którego nie mogą podjąć się zatrudnieni pracownicy (np. doskonalenie umiejętności przy-wódczych rektorów i dziekanów, zaproszenie eksperta z określonej dziedziny i dyscypliny do pomocy w rozwiązaniu konkretnego problemu itp.). Wszystkie te podejścia, poprzez działania wspierające rozwój nauczycieli akademickich, wspierają również organizacyjny rozwój uniwersytetu.
Stąd strategia rozwoju zawodowego w dalszej części publikacji będzie ro-zumiana jako: działania67 i decyzje odnoszące się do nauczycieli akademickich spójne z przyjętą strategią uniwersytetu, które długofalowo wpływają na rozwój zawodowy nauczycieli akademickich oraz mają zasadnicze znaczenie dla przy-szłości uniwersytetu. Pojęcia strategii lub strategii rozwoju będą się odnosiły do całego uniwersytetu, a strategia szczegółowa do strategii rozwoju zawodowego nauczycieli akademickich, opisanych szerzej w rozdziale 6.