4. Metodyka prowadzonych badań
5.2. Strategia Wynagradzania za Efekty Pracy
Konieczność dezagregowania celów organizacji wynikających z jej strategii skutkuje ustaleniem zadań dla pracowników (grup) oraz ich oczekiwanych rezultatów bądź zachowań. Wyznaczanie zadań z kolei skutkuje koniecznością ustalenia sposobów oceny ich realizacji. Ta ocena stanowi podstawę zarządza-nia przez efekty i warunkuje spójność wynagrodzeń ze strategią organizacji303. Celem wynagradzania304 za efekty jest uzależnienie wynagrodzeń od mierzal-nych rezultatów pracy. W niniejszym przykładzie powiązanie wynagrodzeń z wynikami następuje w formie bezpośredniej (np. premie i nagrody) oraz pośredniej (np. dodatkowe premie roczne). Takie podejście wymaga jasnego ustalenia i komunikowania zasad funkcjonującego systemu wynagrodzeń wszystkim pracownikom oraz uświadomienia im ich roli w efektywnym dzia-łaniu całej organizacji. Te działania z kolei mogą w stosunkowo krótkim czasie skutkować osiągnięciem poziomu organizacji (uczelni) zaplanowanym w stra-tegicznym rozwoju. Przykład systemowych działań dotyczących powiązania strategii wynagrodzeń ze strategią uczelni przedstawia niniejszy opis.
Wynagrodzenie za efekty nastąpi wtedy, kiedy pojawi się różnica między nakładami pracy a efektami pracy. Efekty pracy305 są tutaj rozumiane jako bezpośrednie wyniki pracy i zachowania, które przejawiają nauczyciele aka-demiccy, realizując wymagane od nich zadania. Nakłady pracy to wysiłek fi zyczny i umysłowy, mierzalny i niemierzalny ponoszony przez nauczycieli akademickich na realizację zadań.
Kryterium wyboru: Th e University of Iceland to mały, stosunkowo młody uniwersytet, realizujący strategię opartą na rozwoju i doskonaleniu zawo-dowym pracowników oraz zmierzającą do osiągnięcia pozycji jednego ze 100 najlepszych uniwersytetów na świecie w rankingu Th e Times Higher Education. Ma wysoki stopień umiędzynarodowienia. Dzięki swojej loka-lizacji (blisko Europy i USA) i poprzez testowanie różnych praktyk (także biznesowych) wybiera do stosowania te najlepsze dla siebie, tworząc uni-katową, regionalną wersję, która się sprawdza.
303 S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Wolters Kluwer, Kraków, 2006, s. 179.
304 Z. Sekuła, Struktury wynagradzania pracowników, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 320–322. Rzeczownik „wynagrodzenie” pochodzi od „wynagradzać” (czasownik) oznaczającego również danie nagrody, zapłaty, odszkodowania, wyrazami bliskoznacznymi, ale nie tożsamymi są: płaca, pensja, zarobek, zapłata. Tamże, s. 15.
305 B. Skowron-Mielnik, Paradoks efektywności pracy – między budowaniem zaangażowania a wypaleniem zawodowym, „Nauki o Zarządzaniu”, Management Sciences 2016, nr 2 (27), Wydaw-nictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, s. 156. W obszarze biznesowym można znaleźć różne koncepcje wynagradzania za efekty, takie jak np. HIPW (High Involvement Work Practices).
Miejsce dobrej praktyki: uniwersytet publiczny.
Zakres dobrej praktyki: dotyczy wszystkich zatrudnionych w uniwersy-tecie; ogólna strategia uniwersytetu wyznacza priorytety działania, które mają swoje odzwierciedlenie w strategii szczegółowej, czyli wynagradzaniu za efekty pracy; polityka personalna i procesy HR są spójne.
Th e University of Iceland został założony w 1911 roku przez J. Sigurðssona.
Dziś posiada 6 wydziałów, zatrudnia około 1300 stałych pracowników oraz około 2400 w ramach innych umów. Posiada około 14 000 studentów. W 2006 roku władze uczelni wyznaczyły sobie ambitny cel długoterminowy: wejście do grona 100 najlepszych uniwersytetów na świecie. Aby ten cel zrealizować, skupili się na osiągnięciach badawczych, doskonaleniu dydaktyki oraz inwesty-cjach technicznych. Wprowadzili też rygorystyczne wewnętrzne środki kontroli jakości na wszystkich poziomach działania306. Mają one swoje odwzorowanie w dokumencie Policy of the University of Iceland 2011−2016, w którym opubli-kowano także aktualną strategię uczelni ze zmodyfi kowaną polityką kadrową307.
W 2003 roku opracowano University of Iceland Code of Ethics (Kodeks etyki) złożony z dwóch głównych części: ogólnej (obowiązującej wszystkich pracowników i studentów) oraz szczególnej, dotyczącej jednego z obszarów pracy na uczelni (kształcenia, badań i/lub nauki)308. Dotychczasowe akredytacje potwierdzają, że uczelnia działa zgodne z wytyczonymi celami i ze standardami międzynarodowymi (zmiana in plus pozycji w rankingach międzynarodowych).
Przez ostatnich kilka lat kierujący uniwersytetem przeprowadzili jego głęboką restrukturyzację, przechodząc ze struktury wydziałowej w kierunku tzw. szkół (odpowiedników kolegiów) i struktury ponadwydziałowej.
Misja uczelni jest możliwa do realizacji tylko dzięki zaangażowanym pra-cownikom. Komunikacja w uniwersytecie opiera się na wzajemnym szacunku i zaufaniu. A kierujący uniwersytetem podkreślają, że silne przywództwo, praca zespołowa i twórcze dynamiczne zespoły są kluczem do budowania kultury jakości i doskonałości.
Uniwersytet oferuje wiele korzyści dla swoich pracowników, np. każdy z nich ma opracowany swój plan rozwoju i doskonalenia zawodowego. Do-datkowo pracownicy korzystają z opieki zdrowotnej oraz uczestniczą w wy-darzeniach społecznych i sportowych309. Raz na trzy lata mogą się ubiegać o sabbaticals (urlopy naukowe) i co drugi rok o travel grants (dla
wyjeżdżają-306 Vision and Strategy, http://english.hi.is/university/vision_and_strategy [01.01.2015].
307 Policy of the University of Iceland 2011−2016, s. 19, http://english.hi.is/fi les/afmaeliforsida/
policy_2011–2016.pdf [dostęp: 01.02.2015].
308 University of Iceland Code of Ethics, http://english.hi.is/university/code_ethics [dostęp:
01.02.2015].
309 Working at the University of Iceland, http://english.hi.is/staff /working_at_the_university_
of_iceland [dostęp: 01.02.2015].
cych w celach naukowych)310. Uniwersytet stara się także promować zdrowy styl życia i utrzymywać równowagę praca–życie311. W związku z tym motywuje pracowników do aktywności sportowej oraz dba o dobrą atmosferę w pracy.
Departament HR prowadzi ustaloną w 2000 roku i modyfi kowaną w razie potrzeb Human Resource Policy (politykę personalną). Jest to bardzo roz-budowany dokument opublikowany na stronie internetowej i udostępniany w postaci wydrukowanego folderu wszystkim zainteresowanym pracownikom.
Swoim zakresem obejmuje m.in. takie części, jak: mutual expectation (wza-jemne oczekiwania); management principles (zasady zarządzania); recruitment and carter (zasady rekrutacji); professional development (rozwój zawodowy);
receiving and training new employees (przyjmowanie i szkolenie nowych pra-cowników); working hours and family responsibilities (godziny pracy i obowiąz-ków rodzinnych). Polityka ta ma pomóc zapewniać najlepsze warunki pracy (zapewniać atrakcyjność) oraz możliwość rozwoju i doskonalenia pracowni-ków, zachęcając ich do przestrzegania ogólnie obowiązujących wartości, takich jak: sumienność, odpowiedzialność, współpraca, równość, samodzielność i inicjatywa, elastyczność i zdolność adaptacji312. Departament HR zajmuje się wsparciem w sprawach pracowniczych wszystkich zainteresowanych. Służy pomocą szczególnie kierownikom i dziekanom przy opracowywaniu ścieżek rozwoju i awansów pracowników313.
Dla pracowników rozpoczynających współpracę z uniwersytetem przygo-towano specjalny program Introduction to Iceland. Swoją tematyką obejmuje wprowadzenie do kultury, historii oraz zasad funkcjonowania islandzkiego społeczeństwa. Są w nim przewidziane wizyty w muzeach, wycieczki z prze-wodnikiem i inne atrakcje pomagające cudzoziemcom odnaleźć się w nowym kraju314. Dodatkowo na uczelni funkcjonuje Th e International Offi ce (Mię-dzynarodowe Biuro), które pomaga w zaplanowaniu przeprowadzki i udziela informacji na temat życia, pracy i prowadzenia badań w Islandii315.
310 Information for International Staff , http://english.hi.is/sens/school_of_engineering_and_
sciences/information_for_international_staff [dostęp: 01.02.2015]. Na tej stronie można znaleźć wszelkie informacje dotyczące najważniejszych kwestii związanych z pracą w Islandii podejmo-waną przez cudzoziemców, np. Information for Immigrants, http://eng.velferdarraduneyti.is/
departments/immigrants/; Health Insurance, http://www.tm.is/english/insurance/; Tax offi ce, https://www.rsk.is/english/individuals/ [dostęp: 01.02.2015].
311 Prowadzone systematycznie badania opinii pracowników potwierdzają ich wysoki poziom zadowolenia i morale. Working at the University of Iceland.
312 Th e University of Iceland Human Resource Policy, http://english.hi.is/university/human_
resource_policy [dostęp: 01.02.2015].
313 Lista różnego rodzaju działań oferowanych przez ten dział jest imponująca: Division of Human Resources: Responsibility and Tasks, http://english.hi.is/university/division_human_
resources_responsibility_and_tasks [dostęp: 01.02.2015].
314 Introduction to Iceland – for International Students, Staff and Visiting Teachers in Iceland, http://www.studyiniceland.is/page/Introduction_to_Iceland_ [dostęp: 01.02.2015].
315 International Offi ce, http://english.hi.is/node/18733/ [dostęp: 01.02.2015].
Tabela 25 przedstawia fragment punktowej oceny pracy nauczycieli akade-mickich. Cały proces oceny jest bardzo złożony. Każda kategoria ma przypisany symbol literowy (A – research, B – teaching, C – administration, D – service), który w podkategoriach rozpisany został bardziej szczegółowo. W tabeli 24 przykładowo przedstawione są w ten sposób kategorie A2 oraz B1. Mianowicie w obszarze badań ocenia się opublikowane teksty pod kątem ich oryginalności oraz wkładu w rozwój wiedzy. Krytycznym elementem tego procesu jest ocena wzajemna (minimum 2 recenzentów-ekspertów z danej dziedziny). W tym obszarze ważna jest również dystrybucja (upowszechnienie) publikacji316.
Tabela 24. Podstawy oceny pracy nauczycieli akademickich (fragmenty)
Obszar Kategoria Podział punktów
raporty, opinie i tłumaczenia (A8), materiały dydaktyczne (A9 ) innowacje (A10)
2,0 × punktów / liczba autorów A2.1. Publikacje recenzowane w najbardziej
cenionych wydawnictwach naukowych na świecie, np.: Cambridge University Press, Elsevier, Harvard University Press, John Wiley
& Sons (z Blackwell Publishing), Kluwer/
Springer, Oxford University Press, Taylor and Francis (z Routledge)
Do 100 punktów Mogą być inne wydawnictwa,
ale uznane w dziedzinie naukowej publikacji A2.2. Międzynarodowe publikacje i recenzje
oraz krajowe publikacje i recenzje o wymiarze międzynarodowym
Do 75 punktów A2.3. Publikacje i recenzje (islandzkie lub
zagraniczne), skierowane przede wszystkim do krajowego środowiska akademickiego
Do 50 punktów
Kształcenie Kategoria B
B1. Doświadczenie w nauczaniu
B1.1. Adiunkt, docent, profesor nadzwyczajny lub profesor, w pełnym wymiarze czasu
10 punktów / rok
B1.2. Dla każdego wykładowcy
2 punkty / rok dla każdego przedmiotu do maksimum 6 punktów / rok B1.3. Techniki nauczania kursu 0–2 punktów
Źródło: opracowanie własne na podstawie Evaluation System for Public Universities, http://english.hi.is/
fi les/sverrirg/evaluation_system_english.pdf [dostęp: 01.02.2015].
Za każdą aktywność w wymienionych obszarach można otrzymać określo-ną liczbę punktów, które sumują się przez cały czas trwania pracy zawodowej.
316 Evaluation System for Public Universities, http://english.hi.is/fi les/sverrirg/evaluation_
system_english.pdf [dostęp: 01.02.2015].
Punkty pomagają w ustaleniu ścieżki rozwoju, w motywowaniu i wynagradzaniu pracownika. Ich zależność jest wprost proporcjonalna: im więcej się pracuje, tym więcej otrzymuje się punktów, jest możliwość szybszego awansu i zwiększenia wynagrodzenia miesięcznego, przy czym w regułach ogólnych są ustalone rów-nież limity górne, czyli maksymalna wartość punktów w danej kategorii na rok317.
Uniwersytet jest bardzo nowoczesną organizacją, wprowadzającą innowa-cyjne rozwiązania. Uczelnia korzysta z dedykowanych systemów informatycz-nych wspomagających zarządzanie, w tym np. systemu zarządzania fi nansami.
Od 2010 roku konsekwentnie realizuje przyjętą (i opisaną wcześniej) strategię, która skutkuje pozytywnie nie tylko w obszarze rozwoju zawodowego pra-cowników, ale także w obszarze rozwoju uniwersytetu, widocznym w awansie w międzynarodowych rankingach.
Dobra praktyka w tym przypadku polega na ukierunkowaniu działań na-uczycieli akademickich we wszystkich obszarach aktywności (naukowym, dydaktycznym i organizacyjnym). Te ukierunkowane działania są adekwatnie premiowane, co pozwala na realizację strategii rozwoju uniwersytetu, czyli wprowadzenie tej strategii pomaga w ustaleniu jasnych reguł i kierunków roz-woju zawodowego nauczycieli akademickich w punktowanych aktywnościach (motywator zewnętrzny). Dla uczelni skutkuje pożądanym zachowaniem nauczycieli akademickich, dla nauczyciela akademickiego jest czytelnym sy-gnałem dotyczącym jego aktywności, za które jest wynagradzany.
Przedstawiona strategia wynagradzania za efekty pracy nauczycieli aka-demickich ma swoje zalety i wady. Niewątpliwą jej zaletą okazują się jasno określone zasady, które dotyczą wszystkich zatrudnionych. Ewidentną wadą jest konieczny wysoki poziom szczegółowości, który stymuluje dodatkowo biurokrację i złożoność obsługi administracyjnej. Dotyczy wszystkich wymie-nionych obszarów aktywności zawodowej nauczycieli akademickich.