Szkolenia jako forma rozwoju nauczycieli akademickich

Jak dotąd najbardziej popularną formą rozwoju zawodowego są różnego rodzaju szkolenia. W.J. Rotwell i H.J. Sredl opisują szkolenie jako „krótkoterminowe dzia-łanie o charakterze edukacyjnym, którego celem jest nabycie przez daną osobę wiedzy, umiejętności i postaw niezbędnych do spełniania obecnych i przyszłych wymagań charakterystycznych dla danego stanowiska”¹⁹⁰. Można je podzielić na:

wyrównawcze, wdrożeniowe, kwalifi kacyjne oraz aktualizacyjne¹⁹¹. Budowanie programów szkoleniowo-rozwojowych może się odbywać¹⁹²:

188 Np. Studia Podyplomowe MBA Zarządzanie Szkołą Wyższą, http://www.mba.amu.edu.

pl/2edycja.php?show=misja, Zarządzanie Uczelnią Wyższą, http://www.podyplomowe.wsg.byd.

pl/id,383/zarzadzanie-uczelnia-wyzsza, Crisis Leadership in Higher Education, https://www.gse.

harvard.edu/ppe/programs/highered, Managing Higher Education, https://www.umass.edu/

education/academics/certifi cate/higher-ed, Leadership in Higher Education, https://education.

uw.edu/programs/graduate/lhe [dostęp: 18.10.2015].

189 J. Goćkowski, Krytyka naukowa a reguły gry o prawdę naukową, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2001, nr 2 (18), s. 71–81.

190 W.J. Rotwell, H.J. Sredl, Th e ASTD Reference Guide to Workplace Learning and Perfor-mance, Human Resource Development Press, Amherst 2000, s. 9.

191 D.D. Dubios, W.J. Rothwell, dz. cyt., s. 172.

192 A. Jashapara, dz. cyt., s. 334.

• w podejściu sformalizowanym przez powiązanie programów szkole-niowo-rozwojowych z procesem okresowej oceny pracowników oraz planowania ścieżki kariery;

• w podejściu zogniskowanym przez podporządkowanie programów szko-leniowo-rozwojowych celom uczelni i idei ustawicznego uczenia się.

Przykładowym celem szkoleniowym może być wspieranie zdobywania nowych kompetencji, wzmacnianie pożądanych zachowań, zwiększanie mo-tywacji czy wzmacnianie nastawienia pozytywnego wobec zmian¹⁹³. Następnie należy oszacować, czy możliwe jest zabezpieczenie potrzeb i celów szkolenio-wych w ramach własnych możliwości, czy też należy poprosić o ich realizację ekspertów z zewnątrz. Na koniec trzeba ocenić skuteczność¹⁹⁴ działania pro-gramu rozwojowego. Tabela 14 przedstawia rozpisane elementy przykładowego celu szkoleniowego związanego z doskonaleniem nawiązywania kontaktów zagranicznych.

Tabela 14. Przykładowe elementy celu szkoleniowego

Elementy celu Przykład

Przedmiot celu Zagraniczna współpraca międzynarodowa

Cechy potrzebne do osiągnięcia celu Umiejętności językowe (komunikacja w mowie i w piśmie)

Sposób pomiaru Test językowy

Wymagane wyniki Zdany egzamin

Termin osiągnięcia celu 30 czerwca 2016 roku

Osoba odpowiedzialna za osiągnięcie celu Przedstawiciel ds. współpracy międzynarodowej Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w or-ganizacji, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 74.

Szkolenie powinno wspierać efektywną i twórczą pracę zespołową poprzez zaspokajanie indywidualnych potrzeb każdego nauczyciela akademickiego.

Tabela 15 przedstawia najczęściej wykorzystane metody i narzędzia podczas szkoleń, związane z doskonaleniem i rozwojem zawodowym formalnym na-uczycieli akademickich w uniwersytecie.

193 Ł. Sułkowski (red.), dz. cyt., s. 119.

194 Model oceny skuteczności szkolenia Donalda L. Kirkpatricka składa się z czterech pozio-mów: oceny reakcji na szkolenie – odbywa się zaraz po odbytych zajęciach, na tym poziomie bada się stosunek uczestników do szkolenia, ich poglądy, uczucia, nastawienie, subiektywne odczucia;

oceny uczenia się – przeprowadza się po zakończeniu szkolenia, ma sens tylko wtedy, gdy jest możliwość porównania stanu obecnego z tym sprzed szkolenia; oceny zmian w zachowaniu – tutaj określa się zmiany w sposobie wykonywania obowiązków związanych z pracą oraz umiejętności zastosowania zdobytych wiadomości i umiejętności; oceny wyników – sprawdza się, w jakim stopniu zmiany w sposobie wykonywania pracy przyczyniają się do poprawy jakości kształcenia.

L. Rae, Efektywne szkolenie…, s. 222.

Tabela 15. Wybrane metody i narzędzia wykorzystywane do rozwoju zawodowego

Praca grupowa mająca wspólne cele, np. podejmowanie działań służących rozwią-zywaniu problemów, uczenie się od siebie, nauka w miejscu pracy poprzez samo-dzielne kształcenie się i obserwację innych

Labirynt działań

Praca grupowa służąca poszerzeniu lub utrwaleniu poznanych treści, umiejętności i zachowań. Na specjalnym arkuszu zaznaczona jest pozycja każdego członka grupy i informacje wstępne, potrzebne do podjęcia decyzji, sytuacja jest powtarzana, aż labirynt zostanie ukończony

Burza mózgów¹⁹⁶

Kreatywna dyskusja, której celem jest uzyskanie rozwiązania określonego problemu, w stosunkowo krótkim czasie, najczęściej złożona z dwóch części: twórczej i anali-tycznej

Studium przypadku

Prawdziwy lub wymyślony problem, sytuacja do przeanalizowania i rozwiązania, realizacja następuje w grupie przy ustalonych zasadach

Ćwiczenia typu in-tray

oraz in-basket

Forma studium przypadku; zadaniem uczestników jest uporządkowanie spraw związanych z konkretnym miejscem pracy zgodnie z kryteriami oraz w razie potrze-by zaplanowanie podjęcia określonych działań. Są to zadania praktyczne, mające na celu rozwinięcie i/lub utrwalenie określonych umiejętności, postaw czy zachowań

E-learning¹⁹⁷

Uczenie się z wykorzystaniem specjalnych programów za pomocą urządzeń elek-tronicznych: komputera, tabletu, telefonu itp., wymiana pytań i porad za pomocą poczty elektronicznej, forów, czatów, wykorzystanie programów dostępnych przez internet i intranet, połączonych z możliwością wsparcia ze strony innych nauczycieli.

Wykorzystywany do samodzielnego lub grupowego uczenia się, wspomaga samo-kształcenie

Coaching

Forma szkolenia ukierunkowana na doskonalenie, indywidualna lub grupowa, metoda samodoskonalenia się w pracy przy wsparciu coacha, który pomaga w osią-gnięciu konkretnego celu¹⁹⁸; polega na partnerskim kontakcie i współpracy z pra-cownikiem; relacja często bardziej nieformalna

195 Można w tej grupie wyróżnić jeszcze: dyskusje (omawianie tematów pod nadzorem), działania (ćwiczenie, gra, praktyka) i pokazy (demonstracje), projekty (ćwiczenia polegające na gromadzeniu określonego materiału, wykonaniu zadania, przygotowania określonej wiedzy), czytanie (przygotowanie tekstu, artykułu, materiałów szkoleniowych), pytania i odpowiedzi (przygotowanie specjalnie dobranych pytań), seminaria (omawiane w grupie o podobnych za-interesowaniach powiązanych ze sobą tematów), wideo (nagranie będące wyzwalaczem dyskusji lub prezentacją ciągłą, najczęściej jako uzupełnienie innych metod szkoleniowych). Najczęściej na początku odbywają się projekcja instruktażowa lub sesja wprowadzająca, podczas której trener przekazuje wiedzę niezbędną do skorzystania z właściwych zajęć. Wykład to zazwyczaj przemówienie do większej grupy, trwające w czasie, stosowane podczas konferencji lub sympo-zjów. Tamże, s. 248–251.

196 Technika ta została opracowana przez A. Osborna, pracownika branży reklamowej, jako sposób na wspomaganie generowania kreatywnych pomysłów. Jej krytykę przedstawiono w książce G. Torra, Zarządzanie kreatywnymi pracownikami. Naucz się wykorzystywać ich talent, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 73–75.

197 Szkolenia z wykorzystaniem komputera i wspomagane komputerem, programy dedyko-wane do samodoskonalenia się w grupie lub indywidualnie (CAT – Computer Assisted Training;

CBT – Computer Based Training).

198 Zob. więcej J. Starr, Podręcznik coachingu. Sprawdzone techniki treningu personalnego, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 22.

Metody

i narzędzia Opis i zastosowanie

Mentoring

Forma szkolenia indywidualnego lub grupowego ukierunkowana na rozwój; polega na kontakcie pracownika z mentorem (doświadczonym pracownikiem), a jej celem jest doprowadzenie do wysokiego poziomu samodzielnej i efektywnej pracy na-uczyciela akademickiego; relacja często przyjmuje charakter mistrz–uczeń Symulacje

Naśladowanie sytuacji dotyczących złożonych problemów, ćwiczenia w formie gry, odgrywania ról¹⁹⁹; w grupach lub parami; ćwiczenie umiejętności oraz uświadamia-nie kouświadamia-nieczności działań dzięki informacji zwrotnej

Syndykaty

Uczestnicy dzielą się na mniejsze grupy, w których analizują przypadki, przygotowu-ją się do odegrania ról, następnie przedstawiaprzygotowu-ją na forum całej grupy swoje poglądy i stanowisko oraz dyskutują je

Okno Johari

Każdy z uczestników dokonuje analizy postrzegania siebie w czterech aspektach.

(1) „Arena” to część, którą widzą inni, (2) „Fasada” to część (prawdziwa lub fałszywa), którą powala się widzieć innym, (3) „Martwy punkt” jest częścią, którą widzą inni, choć uczestnik nie jest jej świadomy, (4) „strefa nieznana”, której uczestnicy nie są świadomi i inni jej nie widzą. Jest to skomplikowana metoda, wykorzystywana podczas szkoleń umiejętności behawioralnych i interpersonalnych; do stosowania wymaga znacznego doświadczenia (np. z psychologii)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Rae, Efektywne szkolenie. Techniki doskonalenia umie-jętności trenerskich, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 248–251; T. Oleksyn, Zarządzanie kompe-tencjami. Teoria i praktyka, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 221–237; Ch. Woodruff e, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzie analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 216.

W przypadku tworzenia nowych lub adaptacji istniejących rozwiązań roz-wojowych dla nauczycieli akademickich wymagane jest oparcie się na obecnych praktykach, szczególnie tych zaakceptowanych i stosowanych dotychczas w uczelni. W związku z tym należy ostrożnie wprowadzać nowe systemy lub modyfi kacje praktyk dotąd obowiązujących, patrząc długoterminowo oraz mając na uwadze powiązanie z innymi procesami wspomagającymi rozwój zawodowy nauczycieli akademickich i strategię rozwoju uniwersytetu.