Emocje i zarządzanie nimi

Emocje oraz pierwotny w stosunku do nich afekt mają ogromne znaczenie dla negocjacji, satysfakcji z pracy i jej wykonania. Należy podkreślić, że są one nie tylko artefaktem, ale także strategicznym narzędziem umożliwiającym

osiągnię-23 M. Łaguna, J. Trzebiński, M. Zięba, Kwestionariusz Nadziei na Sukces KNS, PTP, Warszawa 2005, ss. 5–14.

cie zaplanowanych celów25. Pomimo to nadal obowiązuje mit, zgodnie z którym dobry negocjator nie okazuje swych uczuć i dyskutuje z kamienną twarzą. Tak też zachowuje się wielu rekruterów przeświadczonych o swoim profesjonalizmie. Ich reakcje są chłodne, powściągliwe, ubogie w informację zwrotną. Pierwszym krokiem do zmiany takiej postawy jest uświadomienie sobie siły tkwiącej w emocjach, ich wyrażaniu i odczytywaniu oraz ich roli dla procesu negocjacji.

Emocje są dynamicznym procesem, w którym na bodziec organizm odpowiada zmianami fi zjologicznymi, afektywnymi i behawioralnymi. Ten sam bodziec może także wywoływać różne reakcje psychologiczne, doznania emocjonalne i ocenę poznawczą, powodując dalsze reperkusje polegające na przykład na uruchomieniu odmiennych strategii zaradczych26.

Analizując zagadnienie afektu, badacze na ogół rozróżniają afekt-stan, który dotyczy nastroju i emocji, i afekt-cechę, który jest rozważany jako stosunkowo stała cecha charakteryzująca osobowość. Co więcej są dowody na dziedziczny charakter afektu-cechy. W badaniach potwierdzono, że czynnik dziedziczny tłumaczy 40% zmienności pozytywnego afektu oraz 55% wariancji afektu negatywnego. Ponadto oba stany nie są przeciwstawnymi krańcami jednego wymiaru, ale każdy z nich tworzy odrębne skale, aczkolwiek skorelowane ze sobą. Wysokiemu pozytywnemu afektowi towarzyszą takie uczucia, jak entuzjazm, czujność, jowialność, natomiast niski pozytywny afekt współwystępuje w połączeniu z letargiem i ociężałością. Dla kontrastu wysoki poziom negatywnego afektu kojarzony jest z poczuciem winy, strachem, lękiem i nerwowością, podczas gdy niski negatywny afekt koreluje ze spokojem i pogodą ducha. Bogata metaanaliza danych empirycznych dokonana przez S. Kaplana, J.C. Bradleya, J.N. Luchmana i D. Haynesa wskazuje, że pozytywny afekt-cecha koreluje dodatnio z wykonaniem zadań, obywatelskimi zachowaniami organizacyjnymi, satysfakcją z pracy, przekonaniem o sprawiedliwości organiza-cyjnej oraz ujemnie ze stresem. Natomiast negatywny afekt-cecha koreluje ujemnie z wykonaniem zadań, obywatelskimi zachowaniami organizacyjnymi, satysfakcją z pracy, postrzeganiem sprawiedliwości organizacyjnej, a dodatnio z przeciwpro-duktywnymi zachowaniami w pracy, wycofaniem i ze stresem27.

Ponadto w najnowszych badaniach teoretyczno-empirycznych podkreśla się, że satysfakcja z pracy nie jest konstruktem jednolitym i można w niej wyróżnić kilka płaszczyzn, takich jak sama praca, zwierzchnictwo, współpracownicy, płaca, awans. Wymiary te korelują dodatnio z afektem pozytywnym oraz ujemnie

z afek-25 B. Barry, Negotiator aff ect: Th e state of the art (and the science), Group Decision and Negotiation,

vol. 17, 2008, ss. 97–105.

26 B. Martinovski, W. Mao, Emotion as an argumentation engine: Modeling the role of emotion in

negotiation, Group Decision and Negotiation, vol. 18, 2009, ss. 235–259.

27 S. Kaplan, J.C. Bradley, J.N. Luchman, D. Haynes, On the role of positive and negative aff ectivity

in job performance: A meta-analytic investigation, Journal of Applied Psychology, vol. 94, no. 1, 2009,

tem negatywnym, przy czym najsilniejszy związek występuje pomiędzy afektem a zadowoleniem z samej pracy28. Przyjmując, że wspomniane powyżej czynniki są elementami ściśle wiążącymi się z negocjacjami w sprawie pracy – będąc ich kon-sekwencją oraz wywierając piętno na ich przebieg – można postawić hipotezę, że pozytywny afekt będzie sprzyjał przebiegowi (radzeniu sobie ze stresem) i wynikom negocjacji (pracownik zadowolony i dobrze przystosowany do organizacji). Z kolei afekt negatywny będzie zaburzał proces negocjacji (między innymi gorsze radzenie sobie ze stresem, wycofanie) oraz przyczyni się do niekorzystnych efektów negocjacji (między innymi mniejsza satysfakcja z pracy, zachowanie przeciwproduktywne). Co więcej negocjator predysponowany do doświadczania afektu negatywnego będzie po części, niezależnie od starań negocjacyjnych (dorzucania kolejnych ustępstw i wzbogacania oferty), mniej usatysfakcjonowany z ich przebiegu i wyniku niż ten, kto doświadcza afektu pozytywnego.

W badaniach eksperymentalnych nad wpływem (1) afektu pozytywnego (rozu-mianego jako stan) oraz (2) kontroli afektywnej na koncesje czynione w negocjacjach i nastawienie integratywne stwierdzono, że w sytuacji pierwszej negocjatorzy skłonni są czynić większe ustępstwa i są bardziej nastawieni na integratywne rozwiązanie sporu, niż gdy kontrolują afekt. Dodatkowo w sytuacji kontroli afektu określenie gry jako prowadzącej do przegranej powoduje większe ustępstwa, niż gdy postrzega się ją jako prowadzącą do wygranej. W przypadku pozytywnego afektu, gdy grę odbiera się jako przegraną, ustępstwa są mniejsze, niż gdy widzi się ją w kategoriach wygranej29. Ponadto wykazano, że pozytywny nastrój wywołany przed negocjacjami sprzyja zaufaniu do siebie, wyższej samoocenie wykonania zadania, łączy się z wynikiem ne-gocjacji, sprzyja podwyższeniu celów negocjacyjnych i stymuluje czynienie ustępstw30. Podczas negocjacji w sprawie pracy określenie gry przez strony może być różne, a będzie ono w dużej mierze zależeć od sytuacji na rynku pracy, pozycji zawodowej negocjatora, sytuacji rodzinnej, pozycji organizacji, z którą są prowadzone rozmowy. Należy więc przypuszczać, że w przypadku afektu pozytywnego zdefi niowanie przez pracobiorcę sytuacji negocjacji jako trudnej i mogącej przynieść straty (na przykład duża konkurencja, nieatrakcyjne warunki zatrudnienia, wysokie koszty alternatyw-ne związaalternatyw-ne z podjęciem pracy) będzie prowadziło do mniejszych ustępstw, niż gdy dostrzega się zyski z podjętych rozmów. Natomiast gdy pracobiorca kontroluje afekt i jednocześnie widzi pertraktacje w kategoriach przegranej, jego ustępstwa czynione względem pracodawcy będą większe, niż gdy zdefi niuje ją jako wygraną. Tłumaczy to zjawisko, w którym nie zawsze „gorsze” położenie będzie zachęcało stronę do większych ustępstw, co z punktu widzenia zewnętrznego obserwatora może okazać się nieracjonalne.

28 N.A. Bowling, E.A. Hendricks, S.H. Wagner, Positive and negative aff ectivity and facet satisfaction:

A meta-analysis, Journal of Business and Psychology, vol. 23, 2008, ss. 115–125.

29 P.J. Carnevale, Positive aff ect and decision frame in negotiation, Group Decision and Negotiation, vol. 17, 2008, ss. 51–63.

Należy zaznaczyć, że emocje są przekazywane i odbierane werbalnym i nie-werbalnym kanałem komunikacyjnym. W badaniach nad komunikacją pomiędzy chińskimi kierownikami a podwładnymi stwierdzono, że ciepli w kontakcie me-nedżerowie (na przykład kontakt wzrokowy, uśmiech, potakiwanie głową, otwarta postawa ciała) stwarzają więcej sytuacji sprzyjających rozwojowi relacji opartych na współpracy i rozwiązują problemy w sposób integratywny. Natomiast badania M. Deutscha wzbogacają tę prawidłowość o dodatkowe znaczenie wzajemnych na-gród, na przykład w postaci informacji zwrotnej. Dopiero te dwa czynniki przyczy-niają się do poprawy relacji pracownik–menedżer31. W sytuacji negocjacji w sprawie pracy rekruter–menedżer często jest w kontakcie zimny i nie udziela informacji zwrotnej, co oznacza że jego postawa utrudnia integratywne rozwiązanie problemu i narzuca dystrybutywny sposób prowadzenia negocjacji.

Głównymi emocjami analizowanymi w kontekście negocjacji są szczęście i złość. Przy czym G.A. van Kleef, C.K. W. De Dreu, D. Pietroni i A.S. Manstead uważają, że złość przyniesie korzyści w rokowaniach, gdy: jest skierowana w stosunku do zadania, a nie osoby, występuje współzależność między stronami, jest odbierana przez drugą stronę jako usprawiedliwiona, jej ekspresja ma walor informacyjny, ma podstawy strategiczne, osoba (grupa), w której stronę gniew jest skierowany, ma kilka możliwości decyzyjnych związanych z zachowaniem32. Ponadto badacze ci stwierdzili, że w przypadku skonfrontowania się ze złością u strony przeciwnej negocjatorzy formułują mniejsze oczekiwania i robią większe ustępstwa, oddalając się tym samym od zamierzonego celu. Należy zaznaczyć, że emocje wpływają na przebieg negocjacji, gdy druga strona ma motywację do rozważenia stanu emo-cjonalnego negocjatora oraz posiada zasoby poznawcze pozwalające jej zrozumieć wysyłany komunikat33. Dzięki emocjom negatywnym strony mogą skłaniać się do rozwiązania problemu, ale też odejść od negocjacyjnego stołu, a nawet zastosować odwet34. Czy jednak złość wyrażona podczas negocjacji w sprawie pracy przyniesie pozytywne rezultaty? W przypadku gdy wyrazi ją rekruter niezadowolony z roz-mowy z kandydatem – ten ostatni będzie mógł zweryfi kować zawyżoną ofertę bądź sprostować nieprawdziwe dane, ale czy nie przekreśli to jego nadziei na otrzymanie angażu? Na ogół w sytuacji procesu kwalifi kacyjnego nie występuje równowaga pomiędzy stronami i pracodawca częściej czuje swoją dominację nad pracobiorcą niż odwrotnie. Przyczynia się to raczej do wyboru innego kandydata niż zawarcia umowy z tym pierwszym, który był przyczyną złości. Natomiast kandydat rzadko wyraża gniew w stosunku do rekrutera, chyba że ocenia swoją pozycję we

wzajem-31 D. Druckman, M.Olekalns, Emotions in negotiation, Group Decision and Negotiation, vol. 17, 2008, ss. 1–11.

32 Ibidem.

33 G.A. van Kleef, C.K.W. De Dreu, D. Pietroni, A.S. Manstead, Th e interpersonal eff ects of anger and happiness in negotiations, Journal of Personality and Social Psychology, 1(86)/2004, ss. 55–76.

34 R.L. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady negocjacji, Rebis, Poznań 2005, ss. 202–203.

nym kontakcie bardzo wysoko. Wtedy może zareagować gniewem na ubogą ofertę ze strony organizacji, a ta – mając możliwość jej skorygowania – może doprowadzić do korzystnego porozumienia.

Analiza stanów emocjonalnych sprzyja poprawie funkcjonowania negocjatorów, którzy rozumiejąc ich źródło, mogą bardziej adekwatnie reagować podczas nego-cjacji. Należy jednak liczyć się z możliwością, w której negocjator odegra rolę złego, zadowolonego czy smutnego. Stanowi to przejaw chęci manipulowania drugą stroną, często owocującą korzystnymi, dla wpływającego, skutkami.

Emocje staną się narzędziem strategicznym, gdy jednostki będą je rozumieć i wpływać na nie, a jest to możliwe dzięki inteligencji emocjonalnej. Inteligencja emocjonalna to wymiar osobowości, o którym zaczęto mówić w psychologii w 1990 roku, gdy termin ten wprowadziło dwóch autorów – P. Salovey i J.D. Mayer, kon-struując pierwszą koncepcję inteligencji emocjonalnej35.

Zdaniem autorki zarówno rozpoznawanie własnych, jak i cudzych emocji, regu-lowanie ich, umiejętne ich wykorzystanie w kontakcie z innymi osobami są czyn-nikami niezbędnymi w procesie prowadzenia skutecznych negocjacji. Wymienione wyżej umiejętności tworzą kompetencję emocjonalną ludzi. Dzięki inteligencji emocjonalnej można radzić sobie tak z samym sobą, jak z innymi ludźmi, tworzyć więzi i współdziałać w zespole – czyż nie przyczyni się to wydatnie do sukcesu w negocjacjach? Zgodnie z defi nicją inteligencję emocjonalną należy rozumieć jako „zbiór zdolności warunkujących wykorzystanie emocji przy rozwiązaniu problemów”36.

Twórcy pojęcia inteligencji emocjonalnej P. Salovey i J.D. Mayer w swym modelu wyróżniają cztery grupy zdolności składających się na omawiane pojęcie:

− zdolność do spostrzegania i wyrażania emocji,

− zdolność do wykorzystywania emocji w procesach myślowych,

− zdolność do odczytywania i analizowania emocji oraz korzystanie z tzw. wiedzy emocjonalnej,

− zdolność do kontrolowania i regulowania przebiegu emocji37.

Zdaniem D. Golemana czynnik sukcesu zależy od stopnia wykorzystania po-siadanego potencjału wyrażonego poziomem inteligencji emocjonalnej i zamianie go na umiejętności określane kompetencją emocjonalną. Ta ostatnia dzieli się na kompetencję osobistą (tworzoną przez samoświadomość, samoregulację, moty-wację) i społeczną (w skład której wchodzą empatia i umiejętności społeczne)38. Opierając się na kompetencji osobistej, można rozpoznawać własne emocje, pozna-wać własne mocne i słabe strony, poczuć własną wartość, kontrolopozna-wać szkodliwe

35 A. Jaworowska, A. Matczak, Kwestionariusz Inteligencji Emocjonalnej INTE, PTP, Warszawa 2001, s. 5.

36 Ibidem, s. 5.

37 Ibidem, ss. 8–9.

emocje i impulsy, utrzymywać normy etyczne, przyjmować odpowiedzialność za swoje działania, dostosowywać się elastycznie do zmian, być innowacyjnym, dążyć do coraz większych osiągnięć, utożsamiać swoje cele z celami grupy lub organizacji, być wytrwałym w dążeniu do celu, wykorzystywać szanse i okazje. Czyż osoba o wymienionych kompetencjach nie będzie tą, której wybór z listy kandydatów do selekcji i rekrutacji będzie stanowił o trafności decyzji kadrowej? Gdy dodamy do powyższej listy kompetencje społeczne obejmujące rozumienie innych, umiejętne doskonalenie innych, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientów, budowa-nie sukcesu grupy na podstawie różnorodności ludzi, odczytywabudowa-nie nastawień, uprzedzeń, nastrojów ludzi, skuteczne przekonywanie, słuchanie bez uprzedzeń, łagodzenie konfl iktów, inspirowanie innych do działania, katalizowanie zmian, tworzenie więzi, osiąganie celu wspólnie z innymi, utwierdzi nas to w wyrażonej wcześniej opinii39.

Kolejną kwestią związaną z inteligencją emocjonalną jest odczuwanie empatii, która zależy od siły stron (odczuwanie empatii daje siłę w kontakcie, a ona potrafi zmienić poglądy drugiej strony bądź ją zranić), zaufania (jeżeli odczuwa się empatię wobec drugiej strony, to obdarza się ją kredytem zaufania, co powoduje wiarę w jej kompetencje), bliskości (empatia generuje bliskość, co odczuwa się dzięki dzieleniu wartości, celów, interesów bądź doświadczeń)40.

Czy zatem negocjacje w sprawie pracy sprzyjają budowaniu związku opartego na empatii? Powracając do rysu rekrutera (zimny, zdystansowany) przedstawionego wcześniej w tym rozdziale, wydaje się, że nie. Pokusa nadużyć i fałszowania własnego wizerunku w procesie rekrutacji jest silna, a empatia mogłaby ją uprawdopodobnić. W negocjacjach w sprawie pracy stronom zależy na skonfrontowaniu przedstawia-nego obrazu kandydata i organizacji z rzeczywistością, co byłoby utrudnione przez bliskość i zaufanie, a rana zadana aplikantowi przez odrzucenie jego kandydatury boleśniejsza.

Podsumowaniem powyższych rozważań mogą być reguły dotyczące wykorzy-stania emocji w przebiegu negocjacji41:

− gdy negocjator odczuwa silne emocje, powinien skorzystać z przerwy w obra-dach;

− nazwanie przeżywanych emocji pomaga w zrozumieniu swych reakcji; − emocje raczej należy zredefi niować, niż wyprzeć;

− poczucie odpowiedzialności za postępowanie sprzyja panowaniu nad emocjami; − prezentowanie wielu rozwiązań sprzyja logicznemu myśleniu.

39 Ibidem, ss. 48–50. Warto zwrócić uwagę na pytanie, czy wysoki poziom inteligencji przyczyni się do zachowań rywalizacyjnych czy kooperacyjnych na rynku pracy. Zagadnienie to zostało szerzej omówione w rozdziale 2 tej monografi i.

40 B. Martinovski, W. Mao, Emotion, ss. 235–259.

41 Will your emotions get the upper hand?, Negotiation, Program on Negotiation at Harvard Law School, marzec 2008, ss. 1–5.