Kultura organizacyjna a jednostka

Wielu badaczy zwraca uwagę na wzajemność relacji pomiędzy kulturą organizacyj-ną a jednostką, co oznacza, że oba te elementy wpływają na siebie i wzajemnie się kształtują. Wynika to między innymi z tego, że niektóre jednostki dążą do spełniania się w określonych zawodach czy zajęciach. Ekstrawertycy są często angażowani na stanowiska związane z marketingiem bądź public relations. Introwertycy wybierają z kolei takie zajęcia, w których koncentrują się na technicznej stronie pracy7. Wśród naukowców, przedstawicieli twórczych zawodów będzie z kolei więcej osób o dużym stopniu otwartości na doświadczenia. Natomiast wśród pracujących w zawodach i organizacjach nastawionych na świadczenie usług będą zatrudniane osoby o wy-sokim poziomie inteligencji emocjonalnej jako wymiarze predysponującym do sukcesu zawodowego, a co za tym idzie – dla prosperity pracodawcy.

Może to stwarzać pewne faworyzowanie w procesie rekrutacji tych osób, które przystają do kultury organizacyjnej i których obecność w przedsiębiorstwie jest pożądana. Ich lepsze dopasowanie do istniejącej kultury organizacyjnej będzie sprzyjało umacnianiu istniejącego wzorca kulturowego.

Problem się pojawia, gdy kultura wymaga zmiany – czy to z powodu wy-miany personelu, czy eliminowania starych sposobów komunikowania się, czy reorganizacji strukturalnych, bądź z innych powodów, które trudno szczegółowo wymieniać. Chcąc dokonać wówczas niezbędnych przeobrażeń, należy rozpocząć od zmiany w postawach ludzi, jako elemencie kluczowym dla całego procesu. Często także zatrudnieni w organizacji menedżerowie próbują tak kształtować jej kulturę, by odpowiadała ich preferencjom. Nie zawsze jednak takie działanie jest skuteczne i wówczas zmiana musi nastąpić w nich bądź też, jeśli jest to zbyt trudne czy wręcz niemożliwe, odchodzą z pracy8. Tak więc znajomość kultury organizacyjnej przez kandydata do pracy oraz ocena jej jako spójnej (bądź nie) z własnym system przekonań jest jednym z kluczowych elementów pozwalających przewidzieć własny sukces i dopasowanie do organizacji, stanowiska pracy oraz pozostałych pracowników. Sukces negocjacyjny, przejawiający się zatrudnieniem właściwej osoby, zależy więc zarówno od wiedzy kandydata, jak i od przedstawicie-la organizacji, który w sposób umiejętny potrafi przekazać oczekiwania i warunki pracy oraz współpracy.

Odwołując się do koncepcji kultury organizacyjnej G. Hofstede’a, należy zazna-czyć, że w procesie naboru kandydatów szczególnie istotny będzie wymiar dystansu do władzy, określający relacje w stosunku do osób stojących wyżej w hierarchii organizacyjnej. Duży dystans władzy powoduje brak swobody wypowiadania się osób podległych9, co w sytuacji negocjacji w sprawie pracy utrudnia stronie

ubie-7 J. Szaban, Miękkie zarządzanie, s. 21.

8 J. Szaban, Miękkie zarządzanie, ss. 20–23.

gającej się o nią otwarte i śmiałe zgłaszanie własnych oczekiwań i postulatów. Jeżeli natomiast to nastąpi, to kandydat taki może zostać odrzucony, gdyż nie przestrzegał zasad komunikowania się w fi rmie. Ponadto niski poziom dystansu władzy będzie korelował z konsultacyjnym sposobem podejmowania decyzji, co może oznaczać większe zaangażowanie pracowników, pod względem liczebności i wpływu, w proce-sie rekrutacji i selekcji nowo przyjmowanych do organizacji osób10. W organizacjach o dużym dystansie władzy można się też spodziewać dużego zróżnicowania korzyści, jakie pracownicy czerpią z pracy, oraz mniejszej roli negocjacji w układzie praco-dawca–pracownik, a praca biurowa jest bardziej ceniona od fi zycznej11. W związku z tym można przypuszczać, że podczas negocjacji w organizacji o dużym dystansie władzy aplikant będzie rzadziej zabierał głos, otrzyma raczej nienegocjowalny pakiet świadczeń zależny od statusu stanowiska, o które się ubiega, i od oceny jego pozycji na rynku pracy dokonanej przez rekrutera.

Kolejnym z wymiarów kultury w myśl koncepcji G. Hofstede’a jest kolektywizm, który stanowi o sile wpływów grupy na jednostkę, co może owocować sposobem prowadzenia naboru do pracy oraz metodą podejmowania decyzji w tym pro-cesie. W przypadku kultur indywidualistycznych w pracy będą cenione takie jej aspekty, jak czas wolny, swoboda w wyborze odpowiedniego stylu pracy, praca będąca wyzwaniem i dająca poczucie satysfakcji. Natomiast w kulturach kolekty-wistycznych uznanymi wartościami będą praca dająca możliwości rozwoju, dobre warunki miejsca pracy, pełne wykorzystanie potencjału pracowników12. Owe preferencje będą warunkować akces do organizacji osób ceniących odmienne jej wymiary. Pracownicy w kulturze indywidualistycznej są bardziej mobilni, kierują się własnym dobrem, oczekują, że pracodawca umożliwi im działanie zgodne zarówno z interesem osobistym, jak i organizacji, ich działania będą charakterystyczne dla człowieka gospodarnego, równoważące potrzeby natury ekonomicznej i psychologicznej. Pracodawca natomiast będzie ich traktował jako jednostki niepowtarzalne o indywidualnych potrzebach. Relacje pracodaw-ca–pracownik postrzegane są jako rodzaj transakcji handlowej, układ zawierany jest między stroną kupującą i sprzedającą dobro na rynku pracy, a lepsza oferta innego podmiotu tej gry (konkurencji) jest wystarczającym powodem dla zerwa-nia dotychczasowego zobowiązazerwa-nia. Ponadto cenne mogą w negocjacjach okazać się dyplomy, a decyzje o zatrudnieniu są wynikiem obowiązujących przepisów, umiejętności oraz osiągnięć kandydata.

Z kolei w kulturze kolektywistycznej pracownik jest członkiem grupy, którą traktuje się jednolicie, a od pracownika oczekuje się podporządkowania interesom nadrzędnym, organizacyjnym. W procesie rekrutacji nowych pracowników bardzo

10 G. Hofstede, G.J. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2007, ss. 58–59.

11 Ibidem, ss. 68–70.

istotna jest przynależność grupowa kandydata, często preferuje się krewnych, gdyż wychodzi się z założenia, że skoligacenie obniża ryzyko podjęcia błędnego wyboru. Relacje między pracownikiem a pracodawcą są postrzegane w kategoriach moral-nych i przypominają więzi rodzinne13.

Natomiast relacja męskość–kobiecość będzie wpływać na faworyzowanie bądź kandydatów nastawionych na sukcesy i realizację celów, bądź takich, którzy skłonni są pielęgnować relacje międzyludzkie. Ponadto w kulturach męskich uposażenie jest zgodne z zasadą słuszności, a dodatkowe wynagrodzenie jest cenniejsze od czasu wolnego. Na profesjonalnym rynku pracy mniej jest kobiet, które mogą wybrać, czy chcą poświęcić się karierze, czy ognisku domowemu. Żyje się, by pracować, co wpływa na przebieg negocjacji w sprawie pracy, gdzie cenna jest sama praca, wyna-grodzenie, status w organizacji i te elementy będą z dużą dozą prawdopodobieństwa pojawiać się podczas rozmów kwalifi kacyjnych. Natomiast w społeczeństwach kobiecych wynagrodzenie będzie przyznawane według zasady równości, czas wol-ny jest cenniejszy od dodatkowego wynagrodzenia, robienie kariery jest wolwol-nym wyborem obu płci, a pracuje się po to, by żyć. Inne więc będą skuteczne zachęty skłaniające kandydatów do podjęcia pracy w tej kulturze14.

Wreszcie unikanie niepewności, czyli stopień niepokoju odczuwany w sytuacjach nowych, niepewnych, wieloznacznych będzie skłaniał decydentów do dążenia do sytuacji klarownych, pozbawionych dwuznaczności, opisanych i skodyfi kowanych, co pozwala w sposób subiektywny żywić przeświadczenie o prawidłowym wniosko-waniu. Tacy rekruterzy będą domagać się jasno określonego mandatu i szczegóło-wych wytycznych co do swego postępowania15. Poszukujący pracy charakteryzujący się wysokim poziomem unikania niepewności będą natomiast preferowali takich pracodawców, z którymi będą mogli związać się na długie lata, gdzie prawa pracow-ników i kierowpracow-ników będą ściśle określone przez standardy zachowań, a struktury ściśle zdefi niowane. Osoby z kultur o niskim unikaniu niepewności będą natomiast źle reagowały na wszelkie próby nadania strukturalnych ram ich poczynaniom, ich zachowania będą bardziej żywiołowe, mniej poddane odgórnym nakazom. Z jednej strony, ponieważ ich poziom niepokoju jest mniejszy, to w sytuacjach stresowych, takich jak poszukiwanie i negocjowanie warunków pracy, będą radzić sobie praw-dopodobnie lepiej16. Z drugiej strony aplikant, przeprowadzając rozeznanie i zbie-rając informacje o fi rmie, będzie mógł weryfi kować swoje decyzje i składać akces przystąpienia do organizacji w zależności od indywidualnych preferencji i oceny swego dopasowania do kultury organizacyjnej.

13 Ibidem, ss. 110–115.

14 Ibidem, ss. 155–159.

15 Por. A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania, s. 147; G. Hofstede, G.J. Hofstede, Kultury, s. 185.