Radzenie sobie ze stresem

Negocjacje są jedną z najtrudniejszych sytuacji interpersonalnych, podobnie jak prowadzenie rekrutacji i selekcji. Przy czym każda ze stron doświadcza stresu: rekruter – selekcjonując kandydatów, a kandydat – będąc bezrobotnym, poszuku-jąc nowej pracy i uczestnicząc w trudnym procesie rywalizacji o pracę, kiedy jest poddawany ocenie, nie zawsze korzystnej dla niego. W chwili zdobycia zatrudnienia stres będzie mu towarzyszyć podczas adaptacji do pracy, przy przydziale nowych zadań i w kontaktach z innymi osobami z organizacji.

Stres w psychologii jest rozumiany w odmienny sposób przez różnych autorów: jako właściwość sytuacji, jako właściwość organizmu oraz jako relacja zachodząca pomiędzy bodźcem a jednostką, modyfi kowana przez wpływy otoczenia. Zwolenni-kami pierwszego podejścia są T. Holmes i R. Rahe, którzy na liście czynników stre-sogennych umieścili kilkadziesiąt zdarzeń życiowych, przypisując im numeryczne wskaźniki zwane Jednostką Życiowej Zmiany. Zgodnie z nią utrata pracy otrzymała 47 punktów (w skali do 100), zmiana rodzaju pracy 36 punktów, zmiana obowiązków w pracy – 30 punktów, zmiana godzin lub warunków pracy – 20 punktów42.

W swej koncepcji sytuacji trudnych T. Tomaszewski43 podkreśla, że człowiek może się znajdować w warunkach normalnych, optymalnych bądź trudnych. Przy czym pojęcie sytuacji optymalnej ma raczej charakter konstruktu teoretycznego, ze względu na rzadkość i trudność w jej występowaniu. W sytuacji normalnej znajdują się natomiast te jednostki, które wielokrotnie powtarzając zadania, nabywają wprawy i przystosowują się do niego. W negocjacjach w sprawie pracy im więcej rozmów będzie odbywał kandydat oraz rekruter, tym większą zdobędą szansę na ocenę sytua-cji jako normalnej. Jednakże dla większości aplikantów negocjowanie zatrudnienia będzie miało znamiona sytuacji trudnej (w tym przeciążenia, utrudnienia, konfl iktu, zagrożenia). Podczas negocjowania może dojść do przeciążenia, gdy na przykład wymogi roli rekrutera będą na granicy jego możliwości (realizowanie wielu zadań), natomiast kandydat zostanie poddany długotrwałemu i męczącemu procesowi se-lekcji, w którym będzie musiał sprostać wielu wyczerpującym testom zawodowym. Do sytuacji utrudnienia (przeszkody i braki) w trakcie negocjacji w sprawie pracy może dojść, gdy stronom brakuje niezbędnych informacji, narzędzi selekcyjnych bądź kompetencji lub gdy docierają do nich informacje zbędne. Utrudnia to pod-jęcie szybkiej i racjonalnej decyzji, zaburza czynności orientacyjne i wykonawcze. Kolejne sytuacje uważane za konfl iktowe mogą zaistnieć w warunkach wymaga-jących realizacji sprzecznych ról życiowych (na przykład pracownika i rodzica) oraz wartości (na przykład religijnych, etycznych). Negocjacje w sprawie pracy są także niewątpliwie sytuacją zagrożenia – kandydat obawia się oceny, na jaką jest wystawiony, ubiegając się o pracę, co zagraża jego obrazowi „ja”. Natomiast rekruter,

42 E.J. Neidhardt, M.S. Weinstein, R.F. Conry, Jak opanować, ss. 21–23.

podejmując na przykład decyzję selekcyjną niezgodną ze zgłoszonymi preferencjami mocodawców, naraża się na ich niezadowolenie i niechęć. Przy czym poszczególne kategorie sytuacji trudnych mogą występować równocześnie i nie wykluczają się wzajemnie, a reakcja jednostek na nie jest nazywana w psychologii stresem.

Najczęściej cytowanymi i znanymi badaczami zajmującymi się stresem są przed-stawiciele szkoły relacyjnej – R. Lazarus i S. Folkman, którzy uważają, że stresem jest „określona relacja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez osobę jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrostanowi”44.

Koszty wynikające z obecności stresu w pracy są nie do przeceniania, a ponoszą je zarówno pracownicy, jak i organizacja. Z badań empirycznych wynika, że pozy-tywna korelacja występuje pomiędzy stresorami a wypadkowością i zachowaniami przeciwproduktywnymi w pracy, natomiast negatywną korelację zaobserwowano pomiędzy nimi a produktywnością i pozytywnymi postawami wobec pracy. Po-nadto stresowi towarzyszy zwiększona absencja, zmiana pracy, zwiększone koszty usług medycznych i ubezpieczeniowych. Niemniej trzeba odnotować, że niektóre z konsekwencji stresu są pozytywne dla jednostki i organizacji. Zwłaszcza stresory będące wyzwaniem przyczyniają się do polepszenia wykonania zadania, natomiast stresory o charakterze przeszkody – obniżają poziom wykonania zadań, a wsparcie organizacyjne jest czynnikiem modyfi kującym te relacje45. Ponadto na odczuwanie stresu w miejscu pracy oraz do przeciwdziałania wystąpieniu jego negatywnych skutków przyczyniają się: właściwości pracy (satysfakcja i kontrola nad pracą, od-powiednie obciążenie pracą, brak konfl iktu ról), a także cechy charakterologiczne (osobowość Typu B, wewnętrzne umiejscowienie kontroli, twardość psychiczna, wysoka samoocena oparta na organizacji, brak negatywnego afektu)46.

Sytuacja rekrutera i kandydata, chociaż oboje narażeni są na stres, jest odmienna. Rekruter funkcjonuje w obrębie i z ramienia organizacji, która narzuca mu ramy postępowania, ale także udziela wsparcia. Z badań jakościowych prowadzonych przez autorkę, a prezentowanych w części empirycznej pracy, wynika, że bardzo rzadko organizacja przeszkadza w negocjacjach w sprawie pracy, dając przeważ-nie wsparcie swym reprezentantom. Jednak sam proces jest dla rekrutera trudny, zwłaszcza gdy kandydatów jest wielu i trzeba ich obiektywnie oceniać, wymogi roli i zakres kompetencji są niejasne, a należy podejmować istotne dla fi rmy decyzje oraz informować kandydatów o negatywnych rezultatach postępowania kwalifi kacyjnego. Można jednak zakładać, że dobrze wytypowany przedstawiciel organizacji będzie oceniał swoje zadania raczej w kategoriach wyzwania niż zagrożenia.

44 Cyt. za: I. Heszen-Niejodek, Teoria stresu psychologicznego, w: J. Strelau (red.), Psychologia, t. 3, GWP, Gdańsk 2000, s. 470.

45 J.C. Wallace, B.D. Edwards, T. Arnold, M.L. Fraizer, D.M. Finch, Work stressors, role-based

performance, and the moderating infl uence of organizational support, Journal of Applied Psychology,

vol. 94, no. 1, 2009, ss. 254–262.

Kandydat natomiast jest w trudniejszej sytuacji, choć może liczyć na wsparcie społeczne bądź w niektórych przypadkach na pomoc instytucji, takich jak fi rmy pośrednictwa pracy, urzędy pracy oraz na własne zasoby (wiara w siebie i swoje kompetencje, poczucie koherencji, poczucie własnej skuteczności, poczucie własnej wartości, optymizm życiowy47). Równocześnie narażony jest na konieczność sprosta-nia wymogom organizacji i poddasprosta-nia się zagrażającej ocenie, która może zaburzyć pielęgnowany obraz własnej osoby. W związku z tym może on postrzegać sytuację negocjacji w sprawie pracy jako wyzwanie, ale też jako zagrożenie bądź krzywdę.

To, jak kandydat poradzi sobie ze stresem podczas negocjacji w sprawie pracy, często wpływa na wymogi otrzymanej pracy – sprzyjające bądź obciążające go i ge-nerujące nowe sytuacje trudne. Bywa, że rozmowa kwalifi kacyjna przybiera formę ataku, by sprawdzić opanowanie i odporność aplikanta.

Sposób, w jaki strony poradzą sobie ze stresogenną sytuacją negocjowania wa-runków pracy, zależy od stosowanych przez nie stylów radzenia sobie ze stresem, wśród których można wyróżnić48:

− styl skoncentrowany na zadaniach – polegający na podejmowaniu wysiłków zmierzających do rozwiązania problemu przez poznawcze bądź behawioralne rozwiązanie problemu;

− styl skoncentrowany na emocjach – charakterystyczny dla osób, które w trud-nych sytuacjach koncentrują się na sobie i swoich emocjach, dążąc do zmiany towarzyszącego im napięcia. Jednostki te często fantazjują i myślą życzeniowo; − styl skoncentrowany na unikaniu – polegający na angażowaniu się w czynności zastępcze (oglądanie TV, Internet, dłuższe spanie) bądź na poszukiwaniu kon-taktów towarzyskich, co ma prowadzić do unikania myślenia na temat stresującej sytuacji.

R. Lazarus zwraca uwagę na to, że gdy przyczyna stresu oceniana jest przez osobę jako niepodatna na zmiany, przeważa radzenie sobie zorientowane na emo-cje. Natomiast gdy jednostka może dokonać zmian, jest skłonna używać strategii zorientowanej na zadanie49. To, jak poszukujący pracy spostrzeże charakter sytuacji (możliwy versus niemożliwy do zmienienia), będzie zależało od jego uprzednich doświadczeń, przekonań, postaw, cech osobowości, czasu poszukiwań itp. Przyjęta strategia będzie miała na celu przyniesienie ulgi bądź poprawę sytuacji życiowej, w jakiej znajduje się potencjalny pracobiorca.

W przypadku rekrutera radzenie sobie ze stresem będzie zależne od wymagań, jakie stawiają przed nim organizacja i mocodawca, w imieniu których prowadzi rokowania. Szczególnie obciążające mogą być nieokreślone do końca wymagania pracy, przeciążenie pracą, konfl iktowość podejmowanych ról, zbyt sztywny bądź

47 G. Bartkowiak, Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu, PWE, Warszawa 2009, ss. 34–37.

48 J. Strelau, A. Jaworowska, K. Wrześniewski, P. Szczepaniak, CISS. Kwestionariusz Radzenia Sobie

w Sytuacjach Stresowych, PTP, Warszawa 2005, ss. 16–17. 49 I. Heszen-Niejodek, Teoria, s. 480.

niedookreślony mandat negocjacyjny. W interesie pracodawcy jest minimalizowanie grożących stresorów, tak by przedstawiciel organizacji mógł bardziej skupić się na prowadzeniu negocjacji niż zapobieganiu stresowi. Komfort psychiczny podczas prowadzenia rozmów może zaowocować wyważonymi decyzjami i w dalszej per-spektywie sukcesem wynikającym z zatrudnienia właściwej osoby.