Rozmowa kwalifi kacyjna

Rozmowa kwalifi kacyjna, zwana też wywiadem58, jest jednym z najlepiej zbadanych narzędzi selekcyjnych, a analizie poddano różne jej aspekty. Tworząc integratywny model badań nad tą problematyką, R.W. Eder, K.M. Kacmar i G.R. Ferris przyta-czają takie spojrzenia na nią, jak strategie kandydatów (Glimore & Baron; Ferris), planowanie obejmujące analizę pracy (Feild & Gatewood) oraz strategię zadawania pytań (Janz, Latham, Schuler & Funke), dynamikę procesu (Liden & Parsons, Tullar), efekt odczucia tworzony przed rozmową (Dipboye), cel i kontekst rozmów (Eder, Rynes), proces informowania i tworzenia wrażenia (Rowe, Schuh, Herriot), wynik rozmowy, w tym jej walidację (Dreher & Maurer, Cronshaw & Weisner) i sprawie-dliwość (Campion & Arvey)59.

Należy podkreślić, że rozmowa kwalifi kacyjna jest szczególnie istotną metodą se-lekcyjną w kontekście problematyki negocjacji w sprawie pracy. To w głównej mierze podczas niej strony poznają swoje oczekiwania i wyjaśniają wątpliwości, negocjując zakresy wzajemnych ustępstw. Przebieg rozmowy, zastosowany model, relacje po-wstałe podczas niej pomiędzy kandydatem a rekruterem będą znacząco wpływać na przebieg i efekt negocjowanego porozumienia w sprawie pracy. Spowodowało to poddanie rozmowy kwalifi kacyjnej szczegółowej analizie zamieszczonej poniżej. Warto zaznaczyć, że można wyróżnić wstępną rozmowę kwalifi kacyjną, której głównym zadaniem jest ogólna weryfi kacja informacji zawartych w dokumentach nadesłanych przez kandydata oraz wstępne potwierdzenie dopasowania kandydata ubiegającego się o stanowisko. Na ogół początkowy wywiad można prowadzić zgod-nie z wybranym modelem. Pierwszy z nich zakłada, że jest on pomocniczym sitem służącym do eliminowania kandydatów, którzy w sposób oczywisty nie spełniają

57 K. Danilov, J. Hellgren, G. Aronsson, Recruiters’ Eff ectiveness: Is Leadership a Ticket to Higher

Self-perceived Eff ectiveness?, Stockholm University, prezentacja na XIV Kongresie EAWOP, Santiago

de Compostela 2009.

58 Zob. B. Pawłowska, R. Tadeusiak, Wywiad jako metoda doboru i selekcji pracowników, Zarzą-dzanie Zasobami Ludzkimi, 1(3–4)/2001, ss. 82–93.

59 R.W. Eder, K.M. Kacmar, G.R. Ferris, Employment Interview Research: History and Synthesis, w: R.W. Eder, G.R. Ferris (red.), Th e Employment Interview: Th eory, Research, and Practice, Sage

wymogów stanowiska. Kandydaci, którzy przejdą przez ten etap, muszą zostać pod-dani uważnej analizie podczas drugiego wywiadu. Kolejny model polega na ostrej selekcji podczas wstępnej rozmowy i w rezultacie do drugiego wywiadu dopuszcza się nieliczne grono aplikantów. Następna rozmowa służy wówczas potwierdzeniu uzyskanych wcześniej informacji oraz dokonaniu porównań pomiędzy wyselek-cjonowanymi kandydatami. Ostatni z modeli jest metodą pośrednią pomiędzy powyższymi i służy on wyselekcjonowaniu tych kandydatów, którzy spełniają wy-mogi stanowiska i mogą zaoferować coś ciekawego pracodawcy. W takim wypadku podczas drugiego interview porusza się tematy, które do tej pory nie były omawiane, oraz sprawdza się to, co zostało już zanalizowane60. Nie należy też zapominać, że rozmowa jest również źródłem wiedzy dla kandydata o przyszłym pracodawcy i sposobem budowania wizerunku organizacji oraz metodą komunikowania się z otoczeniem, co w negocjacjach powinno wyrażać się dążeniem do wyrównania sił pomiędzy stronami.

Prowadzone w organizacji wywiady mogą przyjąć formę ustrukturalizowaną lub nieustrukturalizowaną. Tę pierwszą cechuje przygotowanie listy zagadnień do poruszenia oraz opracowanie metody oceny uzyskanych wyników, druga natomiast ma przebieg swobodnej rozmowy, w której omawia się różne interesujące kandy-data i selekcjonera wydarzenia. W wielu analizach potwierdzono61, że pierwszy typ wywiadów ma wyższą trafność predykcyjną. Ponadto przeprowadzenie wywiadu nieustrukturalizowanego wymaga wykształcenia psychologicznego i profesjonal-nych umiejętności, co nie odgrywa tak fundamentalnej roli w przypadku wywiadów ustrukturalizowanych, gdzie wystarczające jest przeszkolenie związane ze stosowaną procedurą. Istotne jest, że wywiad ustrukturalizowany lub semiustrukturalizowany umożliwia obiektywizację oceny kandydatów i sprzyja porównaniu aplikantów. Jednakże należy podkreślić, że nadmierna formalizacja może sprawiać wrażenie nieprzyjaznej atmosfery, a dodatkowo uogólnienie jej na całość organizacji, co może spowodować zniechęcenie niektórych cennych dla pracodawcy kandydatów62. Wywiady można podzielić też według kryterium liczby osób biorących w nim udział63. Niewątpliwą zaletą wywiadu panelowego64 jest ograniczenie subiektywizmu

60 P. Hackett, Interview czyli rozmowa kwalifi kacyjna, Petit, Warszawa 1998, s. 20.

61 Patrz tabela 17, wywiady zorganizowane i niezorganizowane.

62 J. Stankiewicz, M. Moczulska, H. Bortnowska, Cechy pracowników predysponujące do

partycy-pacji. Możliwości ich identyfi kowania w procesie selekcji, w: J. Stankiewicz (red.), Społeczno-kulturowe i organizacyjne problemy zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu

Zielonogórskiego, Zielona Góra 2007, s. 74.

63 Szerzej o typach wywiadów: K. Stemplewska-Żakowicz, O różnorodności form wywiadu oraz

prób jego uporządkowania, w: K. Stemplewska-Żakowicz, K. Krejtz (red.), Wywiad psychologiczny. Wywiad jako postępowanie badawcze, PTP, Warszawa 2005, ss. 22–24.

64 W wywiadzie panelowym można dokonać podziału ról między członków zespołu. Umożliwia to wymianę opinii o kandydatach oraz ocenę według przyjętych wspólnie kryteriów, co ogranicza subiektywizm. Jest elementem ograniczającym uprzedzenia i nierówność szans. Może jednak onie-śmielać kandydata. Szerzej: P. Hackett, Interview, ss. 22–23.

oceny, przy czym W.H. Wiesner i S.F. Cronshaw na podstawie przeprowadzonych przez siebie analiz podają, że wywiad panelowy jest trafniejszy od indywidualnego, gdy jest nieustrukturalizowany, natomiast w przypadku wywiadów ustrukturali-zowanych zależność ta zanika. Ponadto badacze ci zwracają uwagę na znaczenie zastosowania metody dochodzenia do końcowej decyzji, wśród których wymieniają dwie główne: uśrednienie oceny (0,42) i wypracowanie konsensusu (0,64), przy czym tę drugą cechuje znacząco wyższa trafność.

Kolejnym kryterium podziału wywiadów jest ich zawartość. Możemy tu wy-różnić wywiady sytuacyjne, skierowane na pracę, oraz psychologiczne. Pierwsze z nich polegają na przedstawieniu przez selekcjonera różnych potencjalnych sytuacji, natomiast kandydat deklaruje, jak by się w nich zachował. W badaniach trafności w tym typie wywiadu odnotowano korelację pomiędzy nim a wykonaniem pracy bądź jej efektami od 0,30 do 0,50. W drugim rodzaj wywiadu prowadzący zbiera in-formacje na temat dotychczasowych doświadczeń zawodowych kandydata – trafność zawiera się w przedziale od 0,33 do 0,54. Ostatni wywiad, psychologiczny, polega na próbie diagnozy różnych cech osobowości, a ze względu na stopień trudności jest najmniej popularną metodą prowadzenia rozmowy, przy czym trafność zawiera się w przedziale od 0,29 (kryterium wykonanej pracy) do 0,40 (kryterium powodze-nia w szkoleniu)65. Według S.A. Witkowskiego należy łączyć wywiad z obserwacją. Pierwszy bowiem nakierowany jest na zdobyte doświadczenie, drugi opiera się na analizie teraźniejszości, czyli zachowania podczas rozmowy kwalifi kacyjnej. Rekruter może zadać kandydatowi pytanie o jego umiejętności radzenia sobie ze stresem, obserwując równocześnie dynamikę zmian w tym zakresie (między innymi zaczerwienienie szyi i twarzy, potliwość, nerwowe ruchy ciała, drżenie kończyn, zbyt głośne mówienie), wywołaną stresogennym charakterem rozmowy kwalifi kacyjnej. Dopiero połączenie deklaracji kandydata dotyczącej jego umiejętności z obserwacją pozwala na wyciągnięcie rzetelnych wniosków o jego umiejętnościach66.

Nadal stosowaną metodą jest prowadzenie tzw. interview w stresie. Jej podło-żem, aczkolwiek popartym zaledwie wewnętrznym przekonaniem, jest założenie, że osoby radzące sobie z atakiem personalnym podczas wywiadu będą świetnie radzić sobie z trudnymi sytuacjami w pracy. Niebezpieczeństwo, jakie się pojawia podczas takiej rozmowy, wynika z realnego prawdopodobieństwa zrażenia osób zarówno do selekcjonera, jak i do całej organizacji oraz utraty być może atrakcyj-nego kandydata, który nie zechce podejmować pracy u pracodawcy prezentującego się niekorzystnie. Inna pułapka czyha na tych, którzy chcą obsadzić stanowisko za wszelką cenę i w związku z tym przedstawiają nieprawdziwy obraz pracy i orga-nizacji oraz przejawiają nadmierną aktywność podczas wywiadu: sami przekazują

65 J. Czarnota-Bojarska, Selekcja zawodowa, ss. 60–62.

66 S.A. Witkowski, Wiarygodność danych biografi cznych uwzględnianych w procesie oceny i doboru

wiele informacji, gromadząc ich niewiele o kandydacie67. Wymienione powyżej przypadki nie sprzyjają skutecznym negocjacjom, gdyż perspektywa rozpoczęcia długotrwałej współpracy stoi w sprzeczności z atakami na kandydata, natomiast polityka pozyskania pracownika za wszelką cenę poprzez niedomówienia i jedno-stronną wymianę informacji także jej nie gwarantuje.

Charakteryzując zachowania kandydata poszukującego pracy, prezentowane podczas rozmowy kwalifi kacyjnej, należy zwrócić uwagę na ich znaczenie dla wy-wierania zamierzonego wrażenia na selekcjonerze. Przy czym kontekst rozmowy, jakim jest selekcja, powoduje, że sytuacja jest wysoce dwuznaczna i niepewna, co niewątpliwie rzutuje na wybierane strategie efektywnego zachowania. Jones i Pitt-man zidentyfi kowali dużą liczbę technik autoprezentacji obejmujących ingracjacje, onieśmielenie, autopromocję, dawanie przykładów i błaganie. Techniki stosowane przez kandydatów można podzielić na asertywne i defensywne. Te pierwsze, takie jak przypisywanie sobie odpowiedzialności za pozytywne zdarzenia, promocje własnej skuteczności, są, obok ingracjacji, często wykorzystywane w wywiadzie selekcyjnym. Natomiast błaganie czy podkreślanie słabości jest stosowane, gdy od prowadzącego wywiad oczekuje się pomocy. Nie są to jednak przypadki częste, gdyż wydają się dość ryzykowne. Wszystkie wymienione taktyki wpływają na krótkookresowe cele podczas rozmowy kwalifi kacyjnej. Ponadto na wywieranie wrażenia podczas rozmowy wpływają korzenie kandydata, jego kompetencje, status, wiarygodność i atrakcyjność w oczach rozmówcy, dość trudno jednak tymi czynnikami manipu-lować podczas wywiadu.

Defensywne taktyki zachowań, takie jak usprawiedliwianie się, wymówki, prze-praszanie, pojawiają się wtedy, gdy aplikant postrzega siebie jako osobę w trudnym położeniu. Ich wadą jest możliwość postrzegania aplikanta jako osoby niedopaso-wanej do wymogów pracy. Używanie takich argumentów, jak alkoholizm, zły stan zdrowia psychicznego czy fi zycznego, może wzbudzić współczucie, ale nie zwiększa szans na zatrudnienie.

Jak zauważyli D.C. Glimore i G.R. Ferris, prawdopodobieństwo wpływu taktyk związanych z wywieraniem wrażenia podczas rozmowy kwalifi kacyjnej zależy od rodzaju pracy, o którą ubiegają się kandydaci. W sektorach wymagających opa-nowania technicznej strony warsztatu zawodowego, takich jak księgowość bądź inżynieria, większe znaczenie mają korzenie, wiarygodność. Natomiast tam, gdzie cenne są umiejętności społeczne (na przykład sprzedawcy, marketing), ocenia się kandydatów w zależności od zręczności w zachowaniu podczas interview. Ponadto nie bez znaczenia pozostaje wiedza kandydata na temat wartości cenionych przez organizację, przekazywana przed i w trakcie selekcji, do której dopasowują oni stosowane techniki wywierania wpływu68.

67 P. Hackett, Interview, ss. 35–37.

68 D.C. Glimore, G.R. Ferris, Th e Politics of the Employment Interview, w: R.W. Eder, G.R. Ferris

W licznych badaniach udowodniono, że pośród wielu możliwych taktyk styl ubierania się, atrakcyjność fi zyczna, zadbanie wpływają na wyższą ocenę kan-dydatów. Badacze zastanawiali się także, czy połączenie kilku z nich spowoduje podwyższenie oceny w oczach selekcjonera, czy może wywoła efekt odwrotny do zamierzonego, zwany efektem „zbyt wiele dobrego”. R.A. Baron przeprowadził eksperyment, w którym oceniano atrakcyjność wrażenia wywieranego przez osoby ubrane nieformalnie i schludnie, pachnące i niepachnące perfumami. Wyżej oce-niono osoby, które nie łączyły tych dwóch elementów, ale stosowały jedną z taktyk. W innych badaniach analizowano kombinację pozytywnych wskazówek niewerbal-nych (między innymi uśmiech, skinienia głową, kontakt wzrokowy) ze sztucznym zapachem w kontekście rozmowy kwalifi kacyjnej prowadzonej przez mężczyzn i kobiety. Z otrzymanych danych wynika, że mężczyźni rekruterzy oceniają wyżej i pamiętają lepiej tych kandydatów, którzy wysyłają pozytywne wskazówki niewer-balne i nie pachną bądź wysyłają neutralne wskazówki i pachną. Natomiast kobiety rekruterki oceniają wyżej tych, którzy decydują się na obie taktyki i jednocześnie pamiętają w równym stopniu obie grupy kandydatów. Pomimo ostatnio przytoczo-nej prawidłowości można uznać, że w dużym stopniu występuje efekt „zbyt wiele dobrego”. Reasumując, można stwierdzić, że wywieranie wpływu zależy od oceny składowych taktyk użytych przez kandydata, co może prowadzić do zamierzonych lub przeciwnych skutków w zależności od procesów poznawczych odgrywających kluczową rolę w podejmowaniu decyzji przez rekrutera, a ograniczenie użytych taktyk jest strategią bardziej bezpieczną aniżeli ich łączenie69.

Kolejnym wartym analizy zagadnieniem jest spojrzenie na rozmowę jako dyna-miczny interpersonalny proces rozgrywający się pomiędzy rekruterem i kandydatem, a składający się z tworzenia wrażenia, komunikacji bezpośredniej oraz skutków poprzednich etapów. Ideę tę przedstawia rysunek 6.

Badania dotyczące wpływu wrażenia powstałego przed wywiadem na zachowa-nie selekcjonera dowodzą, że w przypadku utworzenia negatywnego obrazu zbie-ranie dalszych wybiórczych danych podczas kontaktu potwierdza ów niekorzystny obraz. Wyraża się to między innymi rodzajem zadawanych pytań – po otrzymaniu do analizy atrakcyjnego résumé rekruter zadaje znacząco mniej negatywnych pytań. Ponadto na wywierane wrażenie wpływają płeć, rasa, wiek i korzenie etniczne (su-gerowane poprzez nazwisko rodowe). Z badań przeprowadzonych w Holandii nad postrzeganiem dyskryminacji w procesie naboru wynika, że odrzuceni w procesie selekcji kandydaci z mniejszości narodowych tłumaczą je przynależnością do grupy społecznej, a oznaki odrzucenia dostrzegają już podczas kontaktu z rekruterem70.

69 R.A. Baron, Impression Management by Applicants During Interviews: Th e „Too Much of a Good Th ing” Eff ect, w: R.W. Eder, G.R. Ferris (red.), Th e Employment Interview, ss. 204–215.

70 N. Abu Ghanaleh, D. Den Hartog, S. Schinkel, Perception of Selection Discrimination Among

Minority and Majority Applicants, University of Amsterdam Business School, XIV Congress EAWOP,

Dowiedziono także, że gdy selekcjoner onieśmiela kandydata przez swe werbalne i niewerbalne zachowanie, komunikując mu (nawet w sposób nieuświadomiony) swe uprzedzenia, powoduje gorszą sprawność tego drugiego podczas rozmowy71.

Rysunek 6. Model procesu rozmowy kwalifi kacyjnej

Źródło: R.C. Liden, Ch.K. Parsons, Understanding, s. 221 (zmodyfi kowany przez autorkę).

Z kolei aplikanci zbierający informacje na temat selekcjonerów zachowują się w sposób, który w ich opinii jest oczekiwany. Na przykład kobiety studentki od-grywające role kandydatek, przewidując rozmowę z mężczyzną tradycjonalistą, zachowywały się w sposób bardziej zgodny ze stereotypem płci niż w przypadku, gdy wywiad prowadził mężczyzna mniej przywiązany do tradycyji. Ponadto więk-szość aplikantów podczas rozmów kwalifi kacyjnych działa w sposób defensywny, co oznacza postępowanie zgodnie z kolejnością „zachowanie selekcjonera – odpo-wiedź kandydata”. Prowadzi to do przekonania, że nie ma się wpływu na przebieg spotkania, a zwłaszcza na postępowanie przedstawiciela organizacji. Bywają jednak tacy kandydaci, którzy starają się w sposób dość stanowczy wpływać na

selekcjo-71 R.C. Liden, Ch.K. Parsons, Understanding Interpersonal Behavior in the Employment

Inter-view: A Reciprocal Interaction Analysis, w: R.W. Eder, G.R. Ferris (red.), Th e Employment Interview,

ss. 221–223. różnice indywidualne r samoocena r samokontrola r status wrażenie przed rozmową przegląd: r résumé r aplikacji r listów referencyjnych r wyniki testów znajomość organizacji r publikacje r internet r znajomi rekruter aplikant rozmowa kwalifikacyjna kodowanie informacji kodowanie informacji wysyłanie wiadomości wysyłanie wiadomości dekodowanie informacji dekodowanie informacji reakcje po rozmowie r afekt r decyzja o zatrudnieniu r afekt r akceptacja oferty

nera, stosując takie techniki, jak dynamiczne wejście do pokoju, silny uścisk dłoni, utrzymywany kontakt wzrokowy, wyprostowana postawa ciała, głośne i pewne mówienie, pochlebstwa pod adresem interlokutora i organizacji. Jednakże trzeba podkreślić, że jest mało prawdopodobne, aby kandydat znał rys selekcjonera przed rozmową i dlatego ważniejsze jest jego przeświadczenie o własnej ofercie i pozycji rzutujące na zachowanie podczas rozmowy kwalifi kacyjnej72.

W kontakcie bezpośrednim ważne są natomiast takie czynniki, jak odwzajem-nianie, samoujawodwzajem-nianie, dopasowywanie, czyli podstawowe elementy nawiązywania i podtrzymywania kontaktu. Ułatwiają one zbieranie informacji przez strony i ich wzajemne poznanie. Im stworzony obraz jest prawdziwszy i im mniej w nim kre-acji, tym pewniejszy jest pozytywny efekt w postaci zatrudnienia właściwej osoby. W kontakcie bezpośrednim ważne jest, aby przekazane wiadomości były zgodne od strony werbalnej i niewerbalnej. Zagadnieniem tym interesowała się D.G. Leathers, która zauważyła, że w przypadku niezgodności proces interpretacji trwa znacznie dłużej ze względu na poszukiwanie dodatkowych wskazówek. Najbardziej negatyw-ne reakcje u rozmówcy pojawiały się, gdy pozytywnegatyw-nemu przekazowi niewerbalnegatyw-ne- niewerbalne-mu towarzyszył negatywny komponent werbalny73. R. Giff ord i współpracownicy analizowali, jakiego typu informacje czerpią prowadzący wywiad z komunikatów niewerbalnych wysyłanych przez kandydata, dochodząc do wniosku, iż potrafi ą oni trafnie ocenić na tej podstawie umiejętności społeczne, natomiast błędnie wnioskują na temat jego motywacji74.

Cykl badań nad komunikacją analizuje ją od strony kontroli procesu – w ta-kich kategoriach, jak dominacja, submisja i równowaga. Przy czym ogólna liczba zachowań dominacyjnych jest skorelowana z satysfakcją z kontaktu. W.L. Tul-lar, badając sytuację rozmowy kwalifi kacyjnej, zauważył, że aplikanci odnoszący sukces prezentowali więcej przejawów dominacji i równowagi w odpowiedzi na ustrukturyzowane wypowiedzi selekcjonera niż ci, którzy sukcesu nie odnosili75. Ponadto badacz ten stwierdził, iż aplikanci odnoszący sukces unikali w rozmowie rywalizacyjnej symetrii76 w stosunku do prowadzącego wywiad, co oznacza, że na dominację odpowiadali uległością, a na uległość – dominacją. Takie zachowania owocowały wydłużeniem rozmowy o średnio 30% i wyższą oceną kandydata77. Można więc założyć, że podczas negocjacji, które są aktem komunikacji, więcej korzyści zyskują ci, którzy bronią swego zdania i otwarcie je wyrażają, pod warun-kiem że zachowanie takie nie będzie miało formy rywalizacyjnej symetrii. Kandydat,

72 R.C. Liden, Ch.K. Parsons, Understanding, ss. 222–223.

73 Ibidem, ss. 225–226.

74 J. Czarnota-Bojarska, Selekcja zawodowa, s. 67.

75 R.C. Liden, Ch.K. Parsons, Understanding, ss. 223–228.

76 Rywalizacyjna symetria w rozumienia Tullara oznacza odpowiadanie dominacją na dominację i uległością na uległość.

przedstawiając swoje oczekiwania dotyczące przyszłej pracy, uzyskuje przy tym większą satysfakcję z negocjacji. Pociąga to za sobą przekonanie o wypracowanych korzyściach, co zaowocuje dłuższym związkiem pracodawca–pracobiorca, gdyż utrata wynegocjowanych benefi tów będzie dla niego dotkliwa.

Kolejnym ważnym problemem związanym z przeprowadzaniem rozmów kwa-lifi kacyjnych jest zagrożenie błędami, które mogą się podczas nich pojawić. Do najważniejszych z nich można zaliczyć78:

− błąd podobieństwa – faworyzowanie osób podobnych do oceniającego, − sympatia i antypatia wynikająca ze stosunku do ocenianego,

− efekt skruchy – kolejne błędy nie są negatywnie oceniane, jeżeli oceniany wyraził skruchę w stosunku do poprzednich potknięć,

− emocjonalne reakcje na zachowanie kandydata, uwagi, komentarze,

− efekt kontaktu – wysokość oceny zależy od częstości kontaktu z drugą stroną, przeważnie bywa pozytywny,

− efekt aureoli – przypisywanie pozytywnych bądź negatywnych cech na podstawie dostrzeżenia jednej, dwu rys o tej samej walencji,

− efekt pierwszeństwa i świeżości – lepsze zapamiętywanie i kierowanie się infor-macjami z początku i końca kontaktu, sugerowanie się pierwszym wrażeniem, − efekt tendencji centralnej – ocenianie wszystkich podobnie w sposób uśredniony, − efekt ocen radykalnych – ocenianie wszystkich bardzo surowo bądź bardzo

pozytywnie,

− efekt kontrastu – ocena aplikanta na tle innych ubiegających się o pracę, − peryferyczna strategia perswazji przy rozproszonej uwadze (atrakcyjność i prestiż

aplikanta, długość listu motywacyjnego, liczba punktów w CV).

Warto na koniec rozważań o rozmowie kwalifi kacyjnej zastanowić się nad czyn-nikami wpływającymi na jej efektywność. By ją osiągnąć, można odwołać się re-komendowanych zaleceń dotyczących prawidłowego przebiegu całego procesu. Są one zawarte w tabeli 18.

Tabela 18. Metodyka zwiększająca efektywność rozmowy kwalifi kacyjnej 7980

I. Przed interview

A. Identyfi kacja głównych celów rozmowy:

− zebranie informacji o kandydacie typu „może zrobić”79 i „zrobi z zapałem”80

− pozyskanie informacji

− sprawdzenie „chemii personalnej”

78 U. Gołaszewska-Kaczan (red.), Proces, s. 49.

79 Określenie potencjału pracownika do wykonania określonego zadania zgodnie z wymogami stanowiska.

80 Dreher i Maurer zwracają uwagę na to, że rekruterzy przeceniają zapał aplikantów do pracy. Tutaj ocenia się preferencje i zainteresowanie w stosunku do wymogów oferowanej pracy, preferencje co do warunków pracy oraz zbieżność pomiędzy celami kariery aplikanta i możliwościami kariery oferowanymi przez organizację.

B. Przygotowanie zawartości interview:

− identyfi kacja głównych obszarów odpowiedzialności na stanowisku pracy − opisanie hipotetycznych sytuacji

− zaplanowanie sposobu osiągnięcia celów rozmowy C. Przegląd wszystkich formularzy aplikacyjnych, CV, résumé:

− wcześniejsze prace bądź doświadczenia pozazawodowe, treningi, edukacja − wzmianki o zawodowych zainteresowaniach i planie kariery aplikanta

II. Podczas interview

A Sondowanie doświadczeń związanych z pracą i pozazawodowych, treningi i edukacja sprawdzająca, co aplikant „może zrobić”; w razie konieczności użycie pytań hipotetycznych

B. Sondowanie zainteresowań zawodowych i planów kariery określających, co kandydat „zrobi z zapałem”

III. Po interview

A Użycie formularza oceny aplikanta do zaznaczenia, co „może zrobić” i „zrobi z zapałem” oraz „chemii personalnej”

B. Zaznaczenie przez rekrutera własnego poziomu zainteresowania zatrudnieniem kandydata w for-mularzu oceny

Źródło: J.G. Goodale, Eff ective Employment Interviewing, w: R.W. Eder, G.R. Ferris (red.), Th e Employment Inter-view, s. 316.

Skuteczna rozmowa kwalifi kacyjna przynosi korzyści także kandydatowi, i nawet w przypadku, gdy zostaje on odrzucony, to właściwie przekazana informacja zwrotna może przyczynić się do rozwoju i zweryfi kowania jego planów.

Zgodnie ze stanowiskiem M. Dale’a81 dopiero po decyzji o zatrudnieniu do-chodzi do negocjacji warunków umowy o pracę wyrażonych na piśmie. Jednak takie podejście zakłada, że pracobiorca i pracodawca podejmują ową decyzję bez ustalenia swoich priorytetów. Jest to niewątpliwie wąskie traktowanie procesu negocjacji. Zdaniem autorki negocjacje toczą się o wiele wcześniej i na ich wła-ściwy etap przypada rozmowa kwalifi kacyjna, podczas której strony wymieniają