SPECYFIKA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Wprowadzenie
5.1. Istota negocjacji w sprawie pracy
Prób zdefi niowania negocjacji jest wiele, kładą one nacisk na różne aspekty z nimi związane. U. Kałążna-Drewińska dzieli je na te, które akcentują dochodzenie do porozumienia, oraz te, w których centrum znajduje się rozwiązanie konfl iktów1. W przypadku negocjacji w sprawie pracy (na zewnętrznym rynku pracy) bardziej użyteczne będzie pierwsze ujęcie, które utożsamia je z procesem -decyzyjnym, podczas którego obie strony połączone wspólnym interesem oraz podzielone interesami rozbieżnymi próbują dość do porozumienia2. Aktywność komunikacyjna powinna być oparta na dialogu, w którym kandydat mówi przez 60% czasu, natomiast rekruter przez pozostałe 40%3.
Ponadto negocjacje w sprawie pracy można defi niować i rozumieć w dwojaki sposób. W ujęciu węższym jest to jeden z końcowych etapów procesu rekrutacji i selekcji, podczas którego dochodzi do ostatecznych uzgodnień dotyczących ele-mentów zapisywanych w formalnie sporządzonej umowie o pracę (między innymi wysokość wynagrodzenia, termin rozpoczęcia pracy). Jednakże tak pojęte negocjacje uniemożliwiają dokonanie wglądu w cały wieloetapowy proces, często prowadzony równolegle z kilkoma kandydatami/pracodawcami.
1 U. Kałążna-Drewińska, Negocjacje, ss. 12–13.
2 Por. R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc, ss. 27–28.
Dlatego, jak już wspomniano we wstępie oraz w rozdziale 3, autorka przyjmuje, że negocjacje w sprawie pracy to proces wieloetapowy, obejmujący: podjęcie decyzji o poszukiwaniu pracownika/pracodawcy, zbieranie informacji o nim, przygoto-wywanie strategii działania, prezentowanie oferty przez pracodawcę/pracownika, dochodzenie do porozumienia, wprowadzenie do pracy i ocenę podjętej decyzji zarówno przez pracodawcę, jak i pracownika. Negocjacje w sprawie pracy stano-wią jeden z instrumentów zarządzania organizacją, gdyż mogą doprowadzić do pozyskania cennych dla niej pracowników, a przy braku ich umiejętnego prowa-dzenia istnieje pewne zagrożenie, ponieważ można popełnić dwojakiego rodzaju błędy. Pierwszy z nich polega na zatrudnieniu niewłaściwej osoby, czego skutkiem są widoczne i odczuwalne dla organizacji niekorzystne konsekwencje polegające na niezaspokojeniu potrzeb jakościowych związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Drugi rodzaj błędnej decyzji wiąże się z odrzuceniem dobrego kandyda-ta. O skutkach takiego błędu organizacja jednak się nie dowiaduje bądź dzieje się to bardzo rzadko (na przykład odrzucony kandydat osiąga bardzo dobre wyniki u konkurencji).
Natomiast kandydat dokonujący oceny swej decyzji może dojść do wniosku, że przyjmując ofertę pracy (obejmującą szczegółowe uzgodnienia), postąpił do-brze – wtedy wzrośnie jego zaangażowanie i satysfakcja z płacy, pracy, życia – bądź popełnił błąd prowadzący do rozczarowania i będący impulsem do poszukiwania innego pracodawcy, ewentualnie do renegocjacji kontraktu. W przypadku odrzu-cenia propozycji może szukać potwierdzenia dla słuszności swej decyzji, jednakże pewność co do jej prawidłowości będzie trudna do osiągnięcia, chyba że organizacja pracodawcy będzie w złej kondycji fi nansowej albo rozpowszechnią się informacje na przykład o panującej w niej nieprzyjaznej atmosferze.
Każde negocjacje, w tym negocjacje w sprawie pracy, wiążą się ze sformułowa-niem celów – zarówno przez pracobiorców, jak i pracodawców. Cele indywidualne obu stron mogą być odmienne albo wręcz konkurencyjne, natomiast wspólny obszar celów będzie czynnikiem, który zmotywuje zarówno kandydata, jak i pracodawcę do negocjowania warunków współpracy.
Konstruując cele, należy odkryć interesy leżące u ich podstaw, czyli ważne jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, czego się pragnie i dlaczego. Podstawą porozu-mienia jest określenie wspólnego mianownika, czyli zbieżnych interesów, odkrycie kluczowych interesów drugiej strony, co umożliwi zadowalającą wymianę oraz zabezpieczenie kontraktu o dużym stopniu ryzyka4. To ostatnie czynią pracodawcy, zawierając umowę na czas określony i umożliwiając tym samym szybką rezygnację z niesprawnego pracownika.
Najważniejszym krokiem w formułowaniu celów negocjacyjnych jest uświado-mienie sobie, że istnieje ich wiązka o różnej wadze dla stron. Dlatego stworzenie
hierarchii celów wraz z ich zakresami niewątpliwie pomoże osiągnąć sukces i sa-tysfakcję z rokowań. Przy prowadzeniu negocjacji w sprawie pracy można także wydzielić cele krótko- i długookresowe5. O osiągnięciu tych pierwszych negocjato-rzy przekonają się, wstając od stołu rozmów (na pnegocjato-rzykład wysokość wynagrodzeń, czas rozpoczęcia współpracy, przekazanie wizerunku, skuteczny proces rekrutacji), drugie natomiast zostaną zrealizowane w odroczeniu czasowym (na przykład sa-tysfakcja z pracy, z życia, zaangażowanie w pracę, przywiązanie pracownika), nie oznacza to jednak, że są one mniej istotne tak dla pracobiorcy, jak dla pracownika. Ponadto sformułowanie ambitnego celu, ale możliwego do osiągnięcia, utrud-nia zakotwiczenie negocjatora na mniej atrakcyjnej ofercie drugiej strony. Może jednakże równocześnie utrudnić porozumienie, gdyż druga strona nie zaakceptuje wygórowanych żądań6. Kandydat, stawiając sobie ambitny cel uzyskania wyna-grodzenia na poziomie x, może odrzucić nieatrakcyjną ofertę pracodawcy, ale też nie znając wszystkich informacji, mógł ustalić propozycję wyjściową na nieade-kwatnym w odniesieniu do rynku poziomie i do oczekiwań zgłaszanych przez jego konkurentów.
Tabela 24. Przykładowe cele w negocjacjach w sprawie pracy
Cele kandydata Cele wspólne Cele pracodawcy
1. Przekazanie wizerunku 2. Zdystansowanie konkurencji
(innych kandydatów)
3. Uzyskanie propozycji zatrudnie-nia
4. Zatrudnienie u renomowanego pracodawcy
5. Satysfakcja z płacy
6. Zachowanie równowagi praca– życie
1. Zawiązanie relacji
2. Zapoczątkowanie ustalenia kon-traktu psychologicznego 3. Podpisanie satysfakcjonującej
umowy w dobrej atmosferze 4. Zaangażowanie w pracę 5. Wysoka satysfakcja z pracy
1. Niskie koszty pracy 2. Przekazanie wizerunku 3. Przeprowadzenie skutecznej
rekrutacji i selekcji kandydatów (proces)
4. Pozyskanie kompetentnego i do-brze asymilującego się pracow-nika (decyzja)
5. Przywiązanie pracownika
Źródło: opracowanie własne.
Niektóre cele kandydata i pracodawcy mogą być konkurencyjne, co nakłania strony do targowania się o nie (na przykład wysokość wynagrodzenia), inne mają charakter niekonkurencyjny (na przykład przekazanie korzystnego wizerunku), a jeszcze inne zbieżny (na przykład nawiązanie relacji, zaangażowanie w pracę). Te dwa ostatnie typy celów łagodzą zapędy konfrontacyjne stron i skłaniają do integratywnego rozwiązania sporów.
Ponadto część celów można zrealizować przy stole negocjacyjnym, gdyż mają one krótki horyzont czasowy, inne są zaledwie zapoczątkowane (na przykład
za-5 Por. V. Bĕlohlávková, 33 techniki negocjowania i argumentacji, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 9.
6 M.H. Bazerman, M.A. Neale, Negocjując racjonalnie, PTP, Wydawnictwo Libra, Olsztyn 1997, ss. 39–41.
angażowanie organizacyjne, równowaga praca–życie, przywiązanie organizacyjne). Ich realizacja jest jednak nie mniej ważna, gdyż efekty dla organizacji i kandydata są długofalowe i rzutują na jakość współpracy.
Negocjacje z określonym partnerem nie są na ogół jedynym wyjściem dla stron, które dysponują rozwiązaniami zastępczymi. Od realizacji celów zaprezentowanych w tabeli 24 odciągają negocjatorów rozwiązania konkurencyjne, do których po stronie kandydata można zaliczyć: rokowania z innym pracodawcą, inne formy pozyskania dochodu, inne formy spędzania czasu. Natomiast po stronie praco-dawcy znajdują się: rozszerzenie pracy, nabór wewnętrzny, nadgodziny, pracownicy czasowi, leasing pracowniczy, outsourcing, prowadzenie równoległych rozmów z innymi kandydatami.
Powyższe opcje konkurencyjne tworzą BATNĘ (Najlepszą Alternatywę dla Ne-gocjowanego Porozumienia) dla prowadzonych jednostkowych rozmów, przy czym znajomość własnej alternatywy, jak i alternatywy drugiej strony jest warunkiem pomagającym w określeniu pozycji przetargowej w rokowaniach.