Satysfakcja z pracy

Satysfakcja z pracy jest kolejną wielkością, którą uznano za efekt negocjacji w spra-wie pracy. W ujęciu defi nicyjnym jest ona rozumiana jako pozytywne lub nega-tywne uczucia i postawy wobec pracy105, a zależy od wielu czynników związanych z pracą oraz indywidualnej charakterystyki jednostki, organizacji, społeczeństwa. Podkreśla się też, że istotne jest spostrzeganie jej w trzech kategoriach: jako stałej dyspozycji jednostki, jako procesu przetwarzania informacji z otoczenia społecznego umożliwiających zaspokojenie potrzeb oraz jako wynik integrowania z systemem dotychczasowej wiedzy pracownika informacji pochodzących z organizacji, co stanowi podstawę wywiązania się z roli zawodowej106.

Badacze, opisując pojęcie satysfakcji z pracy, podkreślają współistnienie dwóch wymiarów: poznawczego (przekonania i sądy na temat pracy) oraz afektywnego (uczucia pojawiające się w związku z pracą). Te dwie wielkości często korelują ze sobą (tzn. pozytywnym sądom towarzyszą pozytywne uczucia i na odwrót), lecz nie jest to zależność występująca zawsze. Zdaniem R.H. Moormana miary kogni-tywne satysfakcji z pracy są skorelowane z pomiarem obywatelskich zachowań or-ganizacyjnych (organizational citizenship behaviours), gdyż ten drugi ma charakter przemyślany, jeżeli nie kalkulacyjny. Natomiast D.J. Schleicher, J.D. Watt i G.J. Gre-guras potwierdzają, że związek pomiędzy satysfakcją z pracy a jej wykonaniem jest silniejszy, gdy opiera się na zbieżności pomiędzy afektem i poznaniem, niż gdy istnieje pomiędzy nimi rozziew107.

Zadowolenie z pracy jest efektem oddziaływań organizacyjnych, gdyż może ono być postrzegane jako miara jej efektywności i cel działania. By je zwiększyć, organizacja może odwołać się do takich praktyk, jak wzbogacenie pracy, przekazy-wanie konstruktywnych informacji zwrotnych, poprawa i wyrównyprzekazy-wanie poziomu motywowania do pracy, zwiększenie odpowiedzialności w pracy, umożliwienie rozwoju powiązanego z konkretnymi kompetencjami zawodowymi108.

W klasycznym paradygmacie badawczym łączy się satysfakcję z pracy z motywa-cją do pracy, przy czym kierunek przyczynowo-skutkowy związku jest dyskutowany. Odwołując się do teorii F. Herzberga, można przyjąć, że niezaspokojenie czynników higieny109, będących zewnętrznymi wobec pracy, powoduje pojawienie się uczucia

105 D.P. Schultz, S.E. Schultz, Psychologia, s. 296.

106 M. Dobrowolska, Satysfakcja z pracy pracowników zarobkujących w nietypowych formach

zatrudnienia na przykładzie pracy tymczasowej, w: M. Gableta, A. Pietroń-Pyszczek (red.), Człowiek,

ss. 135–143.

107 S.A. Kaplan, Ch.R. Warren, A.P. Barsky, C.J. Th oresen, A note on the relationship between

af-fect(ivity) and diff ering conceptualizations of job satisfaction: Some unexpected meta-analytic fi ndings,

European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 18 (1)/2009, ss. 29–54.

108 G. Bartkowiak, Człowiek, s. 144.

109 Do czynników zewnętrznych można zaliczyć między innymi warunki pracy, stosunki z przeło-żonym, stosunki z podwładnymi, stosunki ze współpracownikami, zarobki, bezpieczeństwo, politykę i zarządzanie w fi rmie, życie osobiste, status, kierownictwo. Szerzej: R. Karaś, Teorie, ss. 25–30.

dyssatysfakcji, z kolei ich zaspokojenie skutkuje brakiem niezadowolenia. Źródłem satysfakcji są czynniki wewnętrzne110 rozumiane jako motywatory. To one powodują, że ceni się swą pracę, co pociąga za sobą pozytywne konsekwencje. Inną teorią mo-tywacji związana z pojęciem satysfakcji z pracy jest teoria spełnionych oczekiwań L.W. Portera i R.M. Steersa, w myśl której pracownicy odczuwają niezadowolenie, jeżeli ich oczekiwania nie zostaną spełnione. Warunkiem prowadzącym do spełnie-nia oczekiwań jest tworzenie przez pracodawcę, już na etapie rekrutacji i selekcji, realistycznego obrazu przyszłej pracy111. Trzecim przykładem teorii motywacji powiązanej z omawianym zagadnieniem jest teoria sprawiedliwości S. Adamsa, zakładająca, że satysfakcja wynika z efektu dokonanych porównań nakładów i zy-sków pracownika w stosunku do obranego punktu odniesienia, którym może być zarówno pracownik z wewnątrz, jak i z zewnątrz organizacji. Przy czym każda sytuacja nierównowagi jest dla jednostki niekomfortowa i prowadzi do działań mających wyrównać ową niesprawiedliwość112. Opierając się na trzech powyższych przykładach, autorka pragnie wykazać, że satysfakcja z pracy jest efektem negocjacji. Zarówno czynniki higieny, jak i motywatory wymienione w koncepcji F. Herzberga mogą być poddane negocjacjom w trakcie selekcji prowadzonej w organizacji. Im więcej z owych czynników pracobiorca uzna za zadowalające albo zaspokojone, tym większa szansa pojawienia się satysfakcji i mniejsze niebezpieczeństwo doświadcze-nia niezadowoledoświadcze-nia. Warto więc zadbać o to, by zakres rozmów był jak najszerszy, gdyż pojawia się wtedy szansa na omówienie ważkich problemów. Przechodząc do koncepcji spełnionych oczekiwań, należy podkreślić, że są one formowane już na etapie selekcji, otwartość i szczerość stron jest warunkiem zrównoważonej wymiany negocjacyjnej. Na tym etapie poinformowanie pracownika o realiach pracy jest bardzo istotne, gdyż podejmując decyzję o przyjęciu warunków pracy, będzie on świadomy, czego po pracy i organizacji może się spodziewać. Zmniejszy się tym samym fl uktuacja kadr nowo zatrudnionych, rozczarowanych nową pra-cą, a negocjacje będą skuteczne. Często nawet, gdy pod wpływem przekazanych informacji kandydat wycofa się z rozmów, będzie to korzystniejsze dla fi rmy niż przyjęcie niezadowolonego pracownika. Wreszcie trzecia z przytoczonych kon-cepcji sprawiedliwości także jest powiązana z negocjacjami, gdyż nakłady i zyski oferowane przez pracownika podlegają uzgodnieniom i często są odnoszone do ofert z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy. W negocjacjach może istnieć realna pokusa zaoferowania przyszłemu pracownikowi gorszych warunków, licząc na jego zgodę wynikającą bądź z trudnej sytuacji na rynku pracy, bądź kłopotów natury osobistej czy z nieznajomości realiów. Jednak takie działanie negocjacyjne

110 Do czynników wewnętrznych można zaliczyć między innymi osiągnięcia, uznanie, samą pracę, awanse, możliwości rozwoju. Szerzej: R. Karaś, Teorie, ibidem.

111 Problem ten został szerzej omówiony w rozdziale 3 poruszającym tradycyjne i realistyczne opisy stanowisk pracy.

jest krótkowzroczne, gdyż pociąga za sobą dyssatysfakcję pracobiorcy ze wszelkimi jej konsekwencjami.

Poziom zadowolenia z pracy jest często czynnikiem, który stanowi spust w dzia-łaniach zmierzających do dobrowolnej zmiany pracy. Najnowsze badania z tego zakresu starają się zwrócić uwagę na ujęcie satysfakcji z pracy bardziej jako de-terminanty powodującej systematyczny proces zmian w zatrudnieniu jednostki niż jako wyizolowanego incydentu. Z analizy badań dotyczących powyższego zagadnienia wynika, że sytuacja powiązana ze zmianą oraz dołączeniem nowych osób do organizacji ma istotne następstwa w przyzwyczajeniach i zachowaniach organizacyjnych. Czynnikiem za to odpowiedzialnym jest między innymi satysfak-cja z pracy. Teorie związane ze zmianą pracy dowodzą, że dyssatysfaksatysfak-cja jest silnym impulsem do jej dokonania, a przejście przez proces selekcji i otrzymanie nowej pracy powoduje wzrost poziomu zadowolenia z pracy. Poziom ten po jakimś czasie opada i stabilizuje się. Zależność tę nazwano „efektem miesiąc miodowy–kac”

(honeymoon-hangover eff ect). „Efekt miesiąca miodowego” jest spowodowany po

części oczekiwaniem wielu pozytywnych zmian w życiu zawodowym oraz oddzia-ływaniem organizacji, która pragnie kreować jak najkorzystniejszy swój obraz oraz pracy w oczach nowo zatrudnionych. Powoduje to tworzenie wielu oczekiwań względem nowej pracy i organizacji, które nie mogą być spełnione, co w konse-kwencji prowadzi do rozczarowań. Jest to przyczyną, podobnie jak predyspozycje psychiczne jednostki, obniżenia satysfakcji z nowo podjętej pracy i pojawienia się „efektu kaca”113. Wykorzystując owo zjawisko w negocjacjach, należy jeszcze raz podkreślić rolę organizacji w kreowaniu realistycznych oczekiwań, im bowiem barwniejsze marzenia, tym boleśniejsze może okazać się przebudzenie stymulujące jednostkę do dokonania kolejnej zmiany. Dlatego ważne jest traktowanie nego-cjacji jako procesu towarzyszącego pracownikowi przez cały czas zatrudnienia, a prowadzącego do wzbogacenia pracy bądź omówienia warunków doskonalenia zawodowego i awansów.

Jednakże, jak podkreśla A. Bańka, niezadowolenie z pracy nie jest jedynym czynnikiem prowadzącym do podjęcia decyzji o jej zmianie. Na proces decyzji modyfi kująco wpływają wiek, sytuacja rodzinna, posiadane kwalifi kacje, cechy osobowości pracownika. Zdaniem W.H. Mobleya ważniejszą od niezadowolenia przesłanką do zmiany pracy jest dokonany przez pracownika rachunek ekonomicz-nych oraz psychologiczekonomicz-nych zysków i strat, często oparty na ocenie rynku pracy i stopy bezrobocia114.

Do czynników psychicznych wpływających na satysfakcję z pracy liczni badacze zaliczają pozytywny/negatywny afekt, wymiary osobowości w ujęciu koncepcji

113 W.R. Boswell, J.W. Boudreau, J. Tichy, Th e relationship between employee job change and job satisfaction: Th e honeymoon-hangover eff ect, Journal of Applied Psychology, vol. 90, no. 5, 2005,

ss. 882–892.

Wielkiej Piątki, a ostatnio T.A. Judge, E.A. Locke i inni wskazują na rolę samooceny. Pierwsze z podejść łączy pozytywny i negatywny afekt z rozumieniem satysfakcji jako stanu o zabarwieniu emocjonalnym. Koncepcja Wielkiej Piątki jest jedną z najpopularniejszych i najchętniej analizowanych ujęć osobowości, która rzutuje na takie problemy poruszane przez psychologię organizacji, jak wykonanie pracy, przywództwo czy motywacja do pracy. Samoocena wiąże się natomiast z szacunkiem do siebie, poczuciem umiejscowienia kontroli, generalizowaną własną skutecznością i emocjonalną stabilnością.

Bogata metaanaliza danych przeprowadzona przez C.J. Th oresena, S.A. Kaplana, A.P. Barsky’ego, Ch.R. Warrena i K. de Chermont udowodniła związek pozytyw-nego i negatywpozytyw-nego afektu z poziomem odczuwanej satysfakcji zawodowe. Z kolei T.A. Judge, D. Heller i M.K. Mount dowiedli, że cztery z wymiarów Wielkiej Piątki (neurotyzm, ekstrawersja, sumienność i ugodowość) są połączone z satysfakcją z pracy. Natomiast badania, które prowadzili T.A. Judge, D. Heller i R. Klinger, potwierdziły wcześniejsze wyniki oraz wykazały związek pomiędzy szacunkiem do siebie a zadowoleniem z pracy115. Stałe dyspozycje jednostek wpływające na satys-fakcję z pracy mogą tłumaczyć jej poziom w 35% zmienności i czynią ją względnie stałą w zmieniających się warunkach zewnętrznych116. Wspomniano, że na poziom satysfakcji wpływa rdzenna samoocena, co odbywa się za pomocą dwóch me-chanizmów. Pierwszy z nich warunkuje rodzaj środowiska poszukiwanego przez jednostki ocenianego przez nie jako sprzyjające sukcesowi (na przykład rodzaj i jakość pracy), co prowadzi do określonych doświadczeń w pracy wpływających na odczucie zadowolenia z niej. Drugi z mechanizmów powoduje, że rdzenna samo-ocena buduje indywidualną percepcję otaczającej jednostkę rzeczywistości, która stymuluje reakcje i zachowania wpływające na poziom doświadczanego zadowolenia z pracy. Na przykład jednostki o wysokiej samoocenie będą doświadczać trudności i krytyczne wydarzenia w pracy uznają raczej za wyzwania niż za niepowodzenie117. Pomimo stałych dyspozycji jednostek do odczuwana zadowolenia z pracy pozo-staje szerokie spektrum faktorów, za które odpowiadają takie z nich, jak wiek, płeć, rasa, zdolności poznawcze, doświadczenie zawodowe, wykorzystanie umiejętno-ści, odpowiedzialność pracy, status pracy118, kultura narodowa119. Niektóre z nich można uznać za negocjowalne podczas rozmów w sprawie pracy, tak więc proces osiągania oraz osiągnięcie określonego poziomu zadowolenia z pracy jest efektem prowadzonych rozmów.

115 T.A. Judge, D. Heller. R. Klinger, Th e dispositional sources of job satisfaction: A comparative test,

Applied Psychology: An International Review, 57(3)/2007, ss. 361–372.

116 Ch. Dormann, D. Fay, D. Zapf, M. Frese, A sate-trait analysis of job satisfaction: On the eff ect of

core self-evaluations, Applied Psychology: An International Review, 55(1)/2006, ss. 27–51. 117 Ibidem.

118 D.P. Schultz, S.E. Schultz, Psychologia, ss. 300–304.

119 Szerzej: X. Huang, E. van de Vliert, Job level and national culture as join roots of job satisfaction, Applied Psychology: An International Review, 53(3)/2004, ss. 329–348.

Rysunek 9. Rola negocjacji w kształtowaniu satysfakcji z pracy

Źródło: opracowanie własne.

Wiele założeń badawczych wiąże satysfakcję pracy z wykonaniem zadań, przy czym zdania naukowców co do kierunku zależności są podzielone. Metaanaliza danych empirycznych dokonana przez S.J. Krausa dowodzi, że kierunek oddzia-ływania satysfakcja–wykonanie jest silniejszy niż dane popierające relację wyko-nanie–satysfakcja120. Kontrolowanie i wpływanie na satysfakcję z pracy jest istotne z punktu widzenia organizacji, gdyż sprzyja sile związku pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, co zmniejsza fl uktuacje, zwiększa przywiązanie i zaangażowanie. Te czynniki są równocześnie bardzo ważnym elementem, do którego zmierza każdy proces rekrutacji i selekcji oraz prowadzone w ich ramach negocjacje.

Do czynników, które zdaniem autorki rzutują na wynik negocjacji mierzony poziomem satysfakcji z pracy, można zaliczyć: cechy osobowości, strukturę potrzeb, inteligencję emocjonalną, umiejętności negocjacyjne, style radzenia sobie ze stresem w trakcie poszukiwania pracy, poczucie umiejscowienia kontroli w sytuacji pracy, postrzeganie pracy, postrzeganie rynku pracy i prawa pracy, znajomość prawa pracy. Zależności owe zostały zweryfi kowane i będą przedstawione w empirycznej części pracy.

120 B.D. Edwards, S.T. Bell, W. Arthur Jr, A.D. Decuir, Relationship between facets of job

satisfac-tion and task and contextual performance, Applied Psychology: An Internasatisfac-tional Review, 57(3)/2008,

ss. 441–465. NEGOCJACJE ETAP WEJŚCIA NEGOCJACJE ETAP PRZEJŚCIA NEGOCJACJE ETAP WYJŚCIA czynniki z p ozio m u mikr on eg oc jac yjneg o powody zewnętrzne zmiany pracy: atmosfera, wynagro-dzenie, awans, derekrutacja, wyjście z bezrobocia (reakty-wacja), pierwsza praca (aktywacja) powody wewnętrzne zmiany pracy: niska satysfakcja, brak perspektywy rozwoju osobistego, efekt znudzenia niska satysfakcja z pracy (gorsze od wyjściowych warunki, pozostanie u poprzedniego pracodawcy, niedotrzymane obietnice) poszukiwanie nowego pracodawcy negocjowanie warunków zatrudnienia wysoka satysfakcja z pracy (lepsze od wyjściowych warunki współpracy u nowego bądź starego pracodawcy)