Satysfakcja z płacy

W przypadku rozumienia negocjacji w sprawie pracy w sposób wąski, tj. jako uzgod-nienia pomiędzy stronami wynagrodzenia otrzymywanego przez pracownika za pracę podczas rekrutacji i selekcji, satysfakcja z płacy jest niewątpliwe wyznaczni-kiem ich efektu. W szerszym podejściu do negocjacji w sprawie pracy satysfakcja z płacy nadal pozostaje niewątpliwie najbliżej powiązaną (spośród omówionych dotychczas typów satysfakcji) miarą ich rezultatu.

Bardzo istotną kwestią łączącą się z wynagrodzeniami jest ich sprawiedliwość, która może bardziej wpływać na satysfakcję aniżeli sam ich poziom. Ludzie, opie-rając się na porównaniach społecznych, tworzą na ogół własne standardy wynagro-dzenia, a satysfakcja zależy od rozbieżności pomiędzy standardem a rzeczywistym wynagrodzeniem121.

H.G. Heneman III i D.P. Schwab podkreślają, że traktowanie zadowolenia z płacy jednowymiarowo zubaża analizę problemu, i dlatego zaproponowali, wzorem Min-nesockiego Kwestionariusza Satysfakcji (MSQ) i Opisowego Indeksu Pracy (JDI), wielowymiarowy kwestionariusz do pomiaru satysfakcji z płacy. Wyróżnione przez nich wymiary satysfakcji z płacy to jej poziom, dodatkowe korzyści, podwyżki oraz struktura sytemu wynagrodzeń. Wymiar poziomu płacy odnosi się bezpośrednio do indywidualnej wysokości wynagrodzenia. Dodatkowe korzyści są związane pośred-nio z wynagrodzeniami otrzymywanymi przez jednostkę, takimi jak rekompensata za czas nieprzepracowany, dodatkowe ubezpieczenia i składki emerytalne oraz inne usługi. Podwyżki określają zmianę indywidualnych wynagrodzeń, a struktura odnosi się do zróżnicowania płacy pomiędzy różnymi stanowiskami w obrębie organizacji. Wymienione wyżej składniki mogą być ze sobą niepowiązane, gdyż organizacja może w ich zarządzaniu stosować odmienną politykę. W związku z tym jednostki mogą odczuwać odmienny stopień satysfakcji z płacy. Powyższe założenia pozwoliły autorom sporządzić szeroko obecnie stosowane narzędzie pomiarowe – Kwestio-nariusz Satysfakcji z Płacy (PSQ)122.

Przeprowadzona przez M.L. Williams, M.A. McDaniela i L.R. Ford bardzo bogata metaanaliza danych zgromadzonych z przeszło 1400 artykułów, doniesień, raportów dotyczących satysfakcji z płacy ukazała wiele zależności. Między innymi odnotowa-no, że satysfakcja z podwyżek jest skorelowana z poziomem wykonania zadań po-czynionym przez przełożonych. Brakowało takiego związku, gdy była ona oparta na samoocenie. Satysfakcja z podwyżek jest także ujemnie skorelowana z negatywnym afektem. Zadowolenie z administracji i struktury płacy występuje, gdy pracownicy postrzegają system wynagrodzeń jako oparty na zależności wykonanie–nagroda.

121 D.P. Schultz, S.E. Schultz, Psychologia, s. 312.

122 H.G. Heneman III, D.P. Schwab, Pay satisfaction: Its multidimensional nature and measurement, International Journal of Psychology, 20/1985, ss. 129–141.

Ponadto wykazano, że przywiązanie organizacyjne jest połączone ze wszystkimi wymiarami zadowolenia z płacy, ale najsilniejszy związek występuje ze strukturą i administrowaniem płacą. Zanotowano także, że satysfakcja z benefi tów wiąże się negatywnie z zamiarem zmiany pracy, co oznacza, że pracownicy bardziej usatys-fakcjonowani będą w mniejszym stopniu wyrażali chęć odejścia z organizacji. Inny ciekawy negatywny związek wystąpił pomiędzy wiekiem a zadowoleniem z podwy-żek oraz strukturą i administrowaniem płacą, co jest odmienne od pozytywnego związku wieku z zadowoleniem z pracy. Wspomniane niezadowolenie może wy-nikać z przekonania starszych pracowników, że ich staż powinien być czynnikiem branym pod uwagę podczas wynagradzania ich za pracę. Poziom edukacji także jest negatywnie powiązany ze strukturą i administrowaniem płacą, czego powo-dem mogą być wyższe aspiracje płacowe osób lepiej wyedukowanych i na ogół zajmujących wyższe stanowiska w organizacji. Na uwagę zasługuje też fakt, że nie wystąpił statystycznie istotny związek pomiędzy zadowoleniem z płacy a różnicami rodzajowymi123. Z drugiej strony wiadomo, że kobiety zarabiają znacząco mniej niż mężczyźni o porównywalnych kwalifi kacjach, zajmując podobne stanowisko, z wy-jątkiem kobiet sportowców, gdzie wyższe płace mają kobiety, oraz prawników, gdzie płace są wyrównane124. W Polsce mężczyźni nieznający języków obcych zarabiają o 30% więcej od kobiet nieznających języków obcych, a znający 3 języki i więcej zarabiają nawet o 100% więcej od swych koleżanek władających taką samą liczbą języków125. Równocześnie mężczyźni zajmujący stanowiska szeregowe zarabiają 12% więcej od kobiet, natomiast dyrektorzy generalni i prezesi aż o 49% więcej. Mężczyźni z wyższym wykształceniem zarabiają o 52% więcej od porównywalnie wyedukowanych kobiet, a po ukończeniu studiów podyplomowych ich przewaga w wynagrodzeniu wzrasta aż do 63%126. Wspomniany wcześniej brak zróżnicowania satysfakcji od płci można tłumaczyć standardami wynagrodzeń posiadanymi przez kobiety, w których akceptują one niższe dochody otrzymywane przez nie i w ramach których porównują się z przedstawicielkami swojej płci.

Z kolei Ch. Vandenberghe i M. Tremblay wykazali, że niezadowolenie z płacy skutkuje pojawieniem się zamiaru odejścia z pracy, a związek ten jest pod wpływem zmiennej pośredniczącej, jaką jest przywiązanie organizacyjne, przy czym posłużyli się oni wielowymiarową koncepcją satysfakcji z płacy oraz modelem przywiązania organizacyjnego J.P. Meyera i N.J. Allena. Wspomniany model obejmuje komponent afektywny, normatywny oraz trwania, które wpływają na zatrzymanie

pracowni-123 M.L. Williams, M.A. McDaniel, L.R. Ford, Understanding multiple dimensions of compensation

satisfaction, Journal of Business and Psychology, vol. 21, no. 3, 2007, ss. 429–459. 124 E. Zakrzewska, Wynagrodzenie kobiet, 2002, www.wynagrodzenia.pl (8.12.2007).

125 K. Sedlak, K. Zygmunt, Wynagrodzenie a znajomość języków obcych, 2004, www.wynagrodzenia.pl (8.12.2007).

126 K. Sedlak, M. Swinarska, Wynagrodzenie kobiet w 2003 roku, 2004, www.wynagrodzenia.pl (8.12.2007).

ków w fi rmie. Mechanizm działania poszczególnych komponentów przywiązania organizacyjnego na intencje i aktualne odejścia z pracy jest odmienny. Pracow-nicy z silnym afektywnym przywiązaniem pozostają w organizacji, bo tego chcą, z silnym normatywnym przywiązaniem – ponieważ czują się zobligowani do tego, natomiast z komponentem trwania – ponieważ nie widzą innej alternatywy bądź mają tendencję do poświęcania się (dwa subkomponenty składnika trwania). Kom-ponent afektywny i skłonność do poświęceń pełnią znaczącą rolę w tym związku (satysfakcja z płacy – przywiązanie organizacyjne – zamiar zmiany)127. W opisanej wyżej koncepcji satysfakcja z płacy może stanowić impuls do zmiany pracy, ale nie zmienia to faktu, że równocześnie może stanowić efekt prowadzonych negocjacji, gdyż w przypadku dobrowolnej zmiany zatrudnienia kandydaci będą się starali wynegocjować lepsze warunki niż wyjściowe, co jest częściowo zdeterminowane ich umiejętnościami i cechami. Osoby zmuszone do poszukiwania nowego pracodawcy mogą godzić się na gorsze warunki płacy, co będzie skutkowało obniżoną satysfak-cją z niej i szybkim poszukiwaniem lepszych alternatyw, co łączy się z mniejszym przywiązaniem organizacyjnym.

Bywa, że sukces w negocjacjach w opinii pracodawców jest utożsamiany z zatrud-nieniem dobrego specjalisty po cenie niższej niż rynkowa. Jednakże gdy ów nowo zatrudniony specjalista odkryje, że jego wynagrodzenie jest niższe od oferowanego innym fachowcom, odczuje niezadowolenie z płacy. A to, jak wykazano w badaniach empirycznych przytoczonych powyżej, niesie ze sobą mniejsze przywiązanie do organizacji, gorsze wykonanie zadań i chęć zmiany pracy.

Dobrze wynegocjowana płaca wymaga od pracownika wysiłku, a jak podają dane amerykańskie, zaledwie 35% aplikantów jest gotowych do negocjowania płacy z przyszłym pracodawcą. Wynika to nie z braku możliwości podjęcia dyskusji, ale z ograniczających przekonań i zahamowań kandydatów, którzy zakładają, że praco-dawca woli osobę potulną. Aby jednak oferta była realna, konieczne jest rozeznanie dotyczące form i wysokości wynagrodzeń w sektorze oraz na porównywalnych stanowiskach. Jednakże daleko posunięte sugerowanie się tabelami zaszeregowań skazują kandydata na porażkę, gdyż granic nie stawia mu druga strona, lecz on sam. Warto też rozeznać się we własnych priorytetach i sporządzić listę szczególnie pożądanych zysków oraz możliwych do poświęcenia strat, by móc prowadzić grę negocjacyjną typu ustępstwo za ustępstwo. Ważna jest też znajomość alternatywnego rozwiązania swojego i przyszłego pracodawcy, gdy nie przystanie się na propono-wane warunki wynagrodzenia128. Umiejętne negocjowanie płacy może zapewnić stronom uzyskanie satysfakcji z niej i spowodować wymierne zyski dla przedsię-biorstwa. Płaca ma więc oprócz czynnika kosztowego także element generujący

127 Ch. Vandenberghe, M. Tremblay, Th e role of pay satisfaction and organizational commitment in turnover intentions: A two-sample study, Journal of Business and Psychology, vol. 22, 2008, ss. 275–286.

korzyści dla pracodawcy, pod warunkiem że zostanie zatrudniona odpowiednia osoba, zmotywowana do pracy i dłużej związana z fi rmą.

W założeniach badawczych sformułowano hipotezę, że na poziom satysfakcji z pracy będą wpływać zarówno cechy kandydatów i ich umiejętności, jak i postrzeganie pracy, rynku pracy i prawa pracy oraz jego znajomość, a zostało to zweryfi -kowane empirycznie.

Podsumowanie

W rozdziale starano się wykazać, że z perspektywy potencjalnych pracobiorców konsekwencją szeroko rozumianych negocjacji w sprawie pracy może być trojakiego rodzaju satysfakcja: z życia, pracy i płacy. Do jej osiągnięcia przyczyniają się takie czynniki, jak cechy i umiejętności negocjatorów, postrzeganie i stosunek do pracy, rynku pracy i prawa pracy.

Część omówionych czynników jest stosunkowo stabilna (cechy), inne podlegają kształtowaniu (umiejętności), a ich rola w osiągnięciu pozytywnego efektu negocja-cji zostanie zweryfi kowana w empirycznej części pracy. Znajomość uwarunkowań i konsekwencji negocjacji w sprawie pracy daje możliwość wpływu na ten proces oraz sprzyja przewidywaniom skutków pertraktacji. Ponadto samoświadomość stron jest czynnikiem rozwoju i pozwala modyfi kować własne postrzeganie i zachowanie, co będzie prowadziło do ulepszania procesu negocjacyjnego.

Rozdział 5

SPECYFIKA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY