Rekrutacja personelu

W ujęciu literaturowym rekrutację personelu rozumie się szeroko – jako proces pozyskiwania pracowników, bądź wąsko – jako przyciągnięcie kandydatów mają-cych ubiegać się o pracę, przy czym autorka jest zwolennikiem drugiego rozumienia tego pojęcia34.

W związku z tym w rekrutacji można wydzielić dwa etapy:

1) wstępny, który nawiązuje do planowania zasobów ludzkich i obejmuje diagnozę potrzeb personalnych w organizacji, opis stanowiska pracy oraz sporządzenie profi lu kandydata;

2) właściwej rekrutacji, polegającej na pozyskiwaniu kandydatów, w którym można wyróżnić rekrutację wewnętrzną (forma wytypowania kandydatów bądź kon-kursu wewnętrznego) oraz zewnętrzną (wykorzystuje się w niej między innymi ogłoszenia prasowe, banki danych o kandydatach, Internet, poszukiwania bez-pośrednie, zewnętrzną fi rmę rekrutacyjną)35.

Na rysunku 5 pokazano warunki uruchomienia rekrutacji zewnętrznej w orga-nizacji – decyzja o tego rodzaju naborze powinna być podejmowana w momencie wyczerpania przez pracodawcę innych form rekompensaty niedoboru pracowników.

33 N. Chmiel, Psychologia pracy, ss. 83–85.

34 U. Gołaszewska-Kaczan, Proces, s. 28.

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz ich znaczenie dla negocjacji w sprawie pracy zamieszczone są w tabeli 14.

Rysunek 5. Opcje rekrutacji pracowników

Źródło: Z. Sekuła, Dobór wewnętrzny i zewnętrzny w motywowaniu pracowników, Przegląd Organizacji, 9/2007, s. 43.

Tabela 14. Zalety i wady oraz charakter negocjacji zależny od rekrutacji

Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna

Z

alety

• dobra znajomość własnego pracownika

• znajomość przez kandydata własnego miejsca pracy, personelu, kultury organizacyjnej, istotnych trudno-ści powoduje skrócenie okresu adaptacji do pracy • stwarzając realne szanse awansu, umacnia się

mo-tywację do wydajniejszej pracy, zwiększa poczucie stabilności i stopień przejawiania inicjatyw • zmniejsza fl uktuację kadr

• stosunkowo niskie koszty rekrutacji i adaptacji do pracy

• stosuje się głównie do stanowisk kierowniczych bądź specjalistycznych

• przy korzystaniu z zewnętrznego rynku pracy istnieje możliwość wyboru lepszego kandydata niż własny

• pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią zazwyczaj bogate źródło nowych pomysłów i zapału do pracy

• rekrutacja zewnętrzna jest pożądana, gdy wy-stępują przeciągające się konfl ikty lub niezdro-wa niezdro-walka o stanowisko

Wa

d

y

• pracownicy o dość długim stażu pracy nie zauwa-żają niedostatków, przez co kontynuują przestarzałe metody pracy i występuje rutyna w jej wykonaniu • ograniczona liczba kandydatów na wolne

stanowi-ska pracy

• awansowanie własnego pracownika może powodo-wać uczucie zawiści i niechęci ze strony tych, którzy uważają, że nie są gorsi

• przy dłuższym korzystaniu z tego źródła powstaje „efekt domina” (oznacza to, że w konsekwencji i tak ktoś zostanie zatrudniony z zewnątrz)

• istnieje znaczne ryzyko popełnienia błędu w doborze kandydata

• dłuższy czas adaptacji w nieznanym środowi-sku pracy powoduje w początkowym okresie niską efektywność pracy

• korzystanie tylko z zewnętrznych źródeł po-woduje odchodzenie dobrych pracowników z fi rmy

• osoba z zewnątrz może mieć problemy z do-pasowaniem się do istniejących układów nie-formalnych

niedobór pracowników w skali organizacyjnej analiza wewnętrznego rynku pracy nadmiar pracowników w niektórych komórkach i stanowiskach niedobór pracowników w niektórych komórkach i stanowiskach wystarczająca obsada ze źródeł wewnętrznych

uzupełnienie zatrudnienia poprzez rekrutację zewnętrzną

uruchomienie lawinowych zmian w obsadach stanowisk praca w godzinach nadliczbowych awanse na wyższe stanowiska

Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna Ne go cj ac je *

• negocjatorzy dobrze się znają (swoje atuty i słabości) • pracownik może dokonać autocenzury żądań,

wy-chodząc z założenia, że organizacja nie spełni jego warunków

• wynegocjowane warunki są na ogół mniej korzystne dla pracobiorcy, gdyż deklaruje on chęć pozostania w organizacji, co zmniejsza jego siłę przetargową • zachowania negocjacyjne (taktyki, strategie) są

bar-dziej przewidywalne

• negocjatorzy nie znają i nie są w stanie w peł-ni zweryfi kować informacji o atutach drugiej strony

• słabości drugiej strony mogą pozostać ukryte • większa szansa na wynegocjowanie lepszego

kontraktu przez pracobiorcę, który może roz-ważać więcej propozycji

• pracodawca może narzucić obowiązki, które byłyby nieakceptowane przez osobę z wewnątrz, chociaż taka taktyka może szybko obrócić się przeciwko niemu

• zachowania negocjacyjne (taktyki, strategie) są mniej przewidywalne

* Badania jakościowe autorki, dyskusja grupowa.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: U. Gołaszewska-Kaczan (red.), Proces, ss. 34–35.

Warto podkreślić, że stosowanie rekrutacji wewnętrznej bądź zewnętrznej zależy od poziomu stanowiska, na które poszukuje się kandydata. Zależność tę obrazuje tabela 15.

Tabela 15. Udział rodzaju rekrutacji w zależności od poziomu obsadzanego stanowiska

Rodzaj rekrutacji Poziom stanowiska top managament wyższy szczebel kadry zarządzającej średni szczebel

kadry zarządzającej ^specjaliści

Stosowanie rekrutacji

zewnętrznej (średnia) ^{24% 34% 42% 61%} Stosowanie rekrutacji

wewnętrznej (średnia) ^{26% 30% 34% 33%}

Źródło: M. Suchar, Rekrutacja, s. 35.

W związku z problematyką pracy dotyczącą przebiegu negocjacji na zewnętrznym rynku pracy, co odbywa się w ramach rekrutacji zewnętrznej, główne rozważania będą dotyczyć pozyskiwania kandydatów na stanowiska specjalistyczne oraz średniej kadry zarządzającej. Prowadzi to do analiz, zarówno w sferze teoretycznej, jak i empirycznej, w których stronami w negocjacjach będzie przedstawiciel organizacji oraz kandydat aplikujący w większości wypadków o wspomniane wyżej stanowiska. Warto równo-cześnie podkreślić, że przebieg i ranga obsadzanego stanowiska determinuje sposób prowadzenia negocjacji, ich zakres oraz dobór negocjatorów ze strony organizacji.

Trudności, jakie niesie za sobą empiryczna weryfi kacja problemów związanych z rekrutacją i selekcją, nie przekreślają jednak możliwości opisania tego procesu. Należy zaznaczyć, że rekrutacja pełni trzy podstawowe funkcje36:

36 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Kraków 1998, s. 74, za: T. Kawka, T. Listwan, Pozyskiwanie pracowników, w: T. Listwan, Zarządzanie, s. 84.

1) informacyjną – polegającą na zaprezentowaniu warunków pracy i potrzeb kon-kretnego zatrudnienia na odpowiednim rynku pracy;

2) motywacyjną – mającą za zadanie wywołanie zainteresowania pracą pożądanej grupy kandydatów;

3) preselekcji – zmierzającej do wstępnej weryfi kacji ofert i odrzucenia tych, które nie są interesujące dla organizacji.

By spełnić powyższe zadania, rekrutacja winna być dobrze zaplanowana i poparta określaniem wymagań wobec kandydatów, przy czym powinny one być tak sformu-łowane, by do organizacji aplikowali kandydaci właściwi. Przy zbyt restrykcyjnych wymaganiach kandydaci mogą włączyć autocenzurę i nie zgłosić swego udziału, na-tomiast gdy wymagania będą nazbyt łagodne, wiele osób, które nie są dla organizacji atrakcyjnymi kandydatami, może nadesłać swoje dokumenty. Rekrutacja ponadto jest formą komunikowania się fi rmy z otoczeniem, do którego oczywiście należą kandydaci, ale też przedsiębiorstwa konkurencyjne bądź potencjalni kooperanci, mogący zaproponować swoją pomoc w efektywnym prowadzeniu poszukiwań potencjalnych pracobiorców. Należy więc, planując nabór pracowników, zastano-wić się nad rodzajem i jakością informacji, które organizacja pragnie przekazać otoczeniu. Bywają bowiem sytuacje, kiedy przekazanie informacji o planowanym procesie będzie niekorzystne dla funkcjonowania fi rmy, co może prowadzić do niejawnej formy rekrutacji.

Inną wartą poruszenia kwestią są metody rekrutacji pracowników, będące jed-nocześnie elementem przygotowań do procesu negocjacyjnego. Ich efektywność w warunkach amerykańskich przedstawia tabela 16.

Tabela 16. Wyniki badań najbardziej efektywnych sposobów poszukiwania kandydatów w USA

Rodzaj metody Efektywność metody

Kontakty osób zatrudnionych w fi rmie 38,0% Poszukiwanie przez znajomości 22,7% Poszukiwanie bezpośrednie, prowadzone przez fi rmę we własnym zakresie 9,0%

Serwisy internetowe 7,7%

Poszukiwanie przez Internet 6,4% Ogłoszenie na własnej stronie www fi rmy 5,1%

Inne 3,4%

Firmy rekrutacyjne 3,0%

Ogłoszenia prasowe 2,1%

Internet jako źródło kandydatów razem 19,2%

Źródło: M. Suchar, Rekrutacja, s. 34.

W Polsce rośnie ranga Internetu i Intranetu w rekrutacji, a specjaliści HR uznali to medium za najskuteczniejsze. W objętych badaniem 100 największych

przedsię-biorstwach w Polsce aż 70% deklaruje, że zamieszcza na swych stronach informacje dotyczące kariery w fi rmie, 46% zamieszcza anonse o pracy, a 32% publikuje infor-macje o stażach i praktykach. Tą drogą można też składać aplikacje. Nowoczesna rekrutacja nie ogranicza się jednak tylko do zamieszczania i składania ofert, po-nieważ możliwe jest także śledzenie przez kandydata postępów rekrutacji i selekcji w ramach indywidualnego konta (na przykład Grupa Żywiec)37.

Bardzo duże znaczenie dla przebiegu i końcowego wyniku omawianego procesu ma marketing kadrowy, za pomocą którego organizacja informuje zarówno osoby już zatrudnione, jak i ewentualnych kandydatów do pracy o randze personelu oraz o zorientowaniu na zaspokajanie potrzeb, interesów i oczekiwań pracobior-ców. Dzięki niemu możliwe jest utrzymanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy – zarówno na wewnętrznym, jak i zewnętrznym rynku pracy38. Ponadto zgodnie z koncepcją employer branding zaproponowaną przez fi rmę McKinsey pracodawca tak kieruje swoim wizerunkiem, by potencjalni pracobiorcy sami zgłaszali się do niego i chcieli nie tylko pracować, ale także pozostać w stosunku do niego lojalni. Innymi słowy chodzi o tworzenie marki przedsiębiorstwa, wyróżniającej się na tle innych uczestników rynku i przyciągającej najlepszych, najbardziej kompetentnych i zaangażowanych. Pracodawca o dobrej marce daje pracownikom nie tylko korzyści emocjonalne (zadowolenie i przyjemność), ale też namacalne (korzyści fi nansowe i możliwości rozwoju)39.

Koncepcja employer branding została zapoczątkowana przez wielkie koncerny, które konkurowały na ograniczonym rynku o ważne i kluczowe zasoby, jakimi są utalentowani pracownicy. Dzisiaj staje się ona integralną częścią strategii perso-nalnej przedsiębiorstwa powiązanej nierozerwalnie ze strategią ogólną. Jednym z podstawowych założeń tej koncepcji jest twierdzenie, że miejsca pracy są towarem, który trzeba sprzedać klientom. By to zrobić, należy go zaprezentować, podkreślić zalety i zyski oraz przekonać obecny i przyszły personel do tego, że pracodawca jest atrakcyjnym partnerem40. Do narzędzi tej koncepcji zaliczyć można między innymi tworzenie grup specjalistów do kontaktów z mediami, ukazanie organizacji jako miejsca, gdzie można odnieść sukces i z którego można czerpać entuzjazm, rozpowszechnianie informacji na temat oczekiwań organizacji dotyczących pra-cy, a zawierających wypowiedzi aktualnych pracowników, uruchomienie blogów pracodawców, tworzenie identyfi kacji wizualnej, budowanie stron internetowych, opracowanie gry typu second life, w której zainteresowani mogą przejść proces

37 K. Piwowar-Sulej, Pokolenie Y – wyzwanie dla marketingu personalnego, w: M. Gableta, A. Pie-troń-Pyszczek (red.), Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Prace Naukowe, nr 43, Wrocław 2009, ss. 192–198.

38 K. Padzik, Leksykon, s. 41.

39 J. Cewińska, M. Striker, K. Wojtaszczyk, Praktyka budowania wizerunku pracodawcy w świetle

badań pracowników regionu łódzkiego, w: M. Gableta, A.Pietroń-Pyszczek (red.), Człowiek, ss. 164–171. 40 B. Olszewska, K. Olszewska, Kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego

wirtualnej rekrutacji, nagranie serii reklam ukazujących z humorem organizację41. Prowadzona w Polsce kampania wizerunkowa fi rmy McDonald’s spowodowała kilkudziesięcioprocentowy wzrost zainteresowania kandydatów do pracy42. Wszyst-kie działania w ramach koncepcji employer branding mają za zadanie podniesienie wartości rynkowej pracodawcy i przyciągnięcie w procesie rekrutacji odpowiednich z jego punktu widzenia osób. Jest to element tworzenia przewagi negocjacyjnej i lokuje się w fazie przygotowań do nich. Zdobycie informacji, prezentacja swych mocnych stron, pozyskanie uwagi potencjalnych partnerów do negocjacji to ele-menty, bez których trudno mówić o udanych negocjacjach, a staje się to możliwe dzięki wyżej wspomnianym działaniom. Warto też zwrócić uwagę na etyczne aspekty rekrutacji i selekcji, które, zdaniem J. Stankiewicz i P. Łychmus43, są szczególnie istotne w kreowaniu pozytywnego wizerunku fi rmy. Rekrutacja i selekcja, obok derekrutacji, są bowiem istotnym działaniem organizacji, którego skutkiem zain-teresowane jest otoczenie zewnętrzne fi rmy. Podkreślanie podczas rekrutacji, że w organizacji pracowników traktuje się sprawiedliwie, stwarza się szanse rozwoju, godziwie wynagradza się zatrudnionych, przestrzega się jasnych i sprawiedliwych zasad, powoduje wzrost zainteresowania pracą w niej. Otwarte i zgodne z prawdą mówienie o plusach i minusach pracy w organizacji będzie także budować wiary-godność przekazu.

Kolejnym zagadnieniem wartym podkreślenia jest chęć pozyskania kandydatów uważanych na rynku specjalistów za „gwiazdy” , czyli osoby odnoszące spekta-kularne sukcesy. Okazuje się jednak, że za takich pracowników trzeba zapłacić wysoką cenę, wprowadzenie „gwiazdy” do fi rmy może psuć dotychczasowe relacje, konieczna jest jej adaptacja do nowych struktur, a ponadto „gwiazda” bez dotych-czasowego zaplecza, które miała do dyspozycji u poprzedniego pracodawcy, jest mniej wydajna i jej sukcesy przestają być spektakularne44. Czy więc warto ponosić wysokie koszty, by zyskać tylko jeden element z całości, która składa się na sukces „gwiazdy”? Pozyskany pracownik zostaje odcięty od dotychczasowych zasobów i potencjału poprzedniego pracodawcy, systemów i procesów organizacyjnych, skutecznego przywództwa, wewnętrznej sieci kontaktów, szkoleń i dotychczasowego zespołu – czynników, które warunkowały jego sukces. Z negocjacyjnego punktu widzenia oferta „gwiazdy” przestaje być bez nich atrakcyjna, a jej pozycja staje się mniej uprzywilejowana. Jednakże to pracodawca, by dokonać realistycznej oceny propozycji, musi zdać sobie sprawę, co składa się na ofertę i jak dalece w nowych

41 10 Employer Branding Strategies to Become the Employer of Choice, http://personalbrandingblog. wordpress.com (20.01.2009).

42 K. Piwowar-Sulej, Pokolenie, ss. 192–198.

43 J. Stankiewicz, P. Łychmus, Kształtowanie wizerunku zewnętrznego przedsiębiorstwa jako

praco-dawcy poprzez etyczne zarządzanie personelem, w: M. Gableta, A. Pietroń-Pyszczek (red.), Człowiek,

ss. 157–163.

44 B. Groysberg, A. Nanda, N. Nohria, Duże ryzyko zatrudniania gwiazdy, Harvard Business Review Polska, styczeń 2008, ss. 112–122.

warunkach oraz jako tryb nowej maszyny organizacyjnej „gwiazda” będzie nadal skuteczna.

By móc prowadzić skuteczne negocjacje w sprawie pracy, należy zadać sobie pytania o profi l poszukiwanego kandydata, co można uczynić na kilka sposobów, na przykład tworząc opis stanowiska pracy, na który ogłasza się rekrutację, oraz tworząc analizę kompetencji poszukiwanego pracownika potrzebnych dla pełnienia danej funkcji, by określić w ten sposób grupę docelową. Ważne jest, by zapobiec w tym momencie tzw. klonowaniu pracowników, czyli poszukiwaniu kolejnych kandydatów, którzy będą podobni do już zatrudnionych. Co prawda ogranicza się w ten sposób nadmierną różnorodność, ale także uniemożliwia rozwój poprzez nowe spojrzenie i pomysły, co grozi stagnacją45.

W marketingu-mix stanowiska pracy można zastosować zasadę czterech P –

place, product, promotion, price. Środek przekazu, czyli miejsce (place) oznacza

dokonanie wyboru medium, w którym zostanie umieszczona reklama o rekrutacji kandydatów, decydując w dużej mierze o sukcesie bądź porażce przedsięwzięcia. Każdy środek przekazu (na przykład tytuły gazet, prasa branżowa, Internet, radio lokalne i telewizja, agencje rekrutacyjne i biura pośrednictwa pracy czy witryna sklepu) ma swoich odbiorców tworzących konkretny segment rynku, a wyboru medium należy dokonać tak, by dotrzeć do właściwej grupy. Jak wynika z badań fi rmy Price Waterhouse, w prezentacji stanowiska pracy, czyli produktu (product) ważna jest jego nazwa46, na nazwę fi rmy bowiem oraz wynagrodzenie odbiorcy zwracają uwagę w pierwszej kolejności. Gdy te elementy będą atrakcyjne, istnieje duże prawdopodobieństwo, że potencjalni kandydaci przeczytają także resztę ogło-szenia. Kolejnym składnikiem marketingu-mix jest promocja (promotion), osiągana za pomocą formy i treści ogłoszenia. Mimo że wiadomo, jakie elementy oferty są istotne (specyfi kacja pracy i charakterystyka poszukiwania osoby), zaskakująco duża liczba fi rm nie podaje ich, chcąc przyciągnąć uwagę czytelnika chwytliwymi sloganami. Inni jako atut postrzegają lokalizację fi rmy i tę wiadomość szczególnie eksponują. Częstą praktyką jest także umieszczanie zbyt wielu drobiazgowych in-formacji, co może zniechęcać ewentualnych kandydatów. Celem ogłoszenia (jego treści i formy) jest bowiem przyciągnięcie uwagi kandydata i skłonienie go do wstępnej decyzji polegającej na odpowiedzi na ogłoszenie. Ponadto w przepro-wadzonych badaniach naukowych stwierdzono, że jeśli ktoś odbiera wizerunek fi rmy i stanowiska zaprezentowany w ogłoszeniu jako podobny do jego własnego obrazu, to szanse na powodzenie ocenia jako większe i mobilizuje go to do

stara-45 R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 44.

46 Nazwa stanowiska mówi zwykle o jego miejscu w hierarchii fi rmy i o tym, jakiego działu doty-czy. Czasami w nazwach stanowisk pojawiają się obco brzmiące sformułowania, które mają podnieść wartość stanowiska. Jest to jednak zabieg będący obosieczną bronią, gdyż kandydat, zakładając wyższą rangę stanowiska, może oczekiwać większych zysków z jego objęcia.

nia się o pracę47. Nadmierny nacisk na sprzedaż może wywoływać u kandydata wątpliwości dotyczące organizacji, co zostało potwierdzone w badaniach. Pokazały one, że im więcej czasu podczas prowadzenia wywiadu rekruterzy przeznaczyli na reklamowanie stanowiska pracy, tym było ono spostrzegane jako mniej atrakcyjne w oczach potencjalnych pracobiorców48. Interesujące badania dotyczące efektu autoselekcji kandydatów pod wpływem treści ogłoszenia przeprowadzili A.M. Saks, W.H. Weisner i R.J. Summers. Podawali oni badanym pracującym studentom dwa opisy stanowiska pracy – realistyczne (RJP – realistic job preview), zawierające in-formacje pozytywne i negatywne, oraz tradycyjne (TJP – traditional job preview), zawierające tylko informacje pozytywne. Respondenci oceniali w 5-stopniowej skali kilka kwestii. Pierwsza grupa otrzymała jeden opis pracy (RJP bądź TJP), a druga grupa – oba opisy. W obu przypadkach RJP był odbierany jako bardziej adekwatny, ale mniej atrakcyjny. Ponadto prawdopodobieństwo otrzymania następnej, bardziej atrakcyjnej oferty było większe w przypadku RJP, natomiast prawdopodobieństwo dobrego wykonania pracy przeważało w przypadku TJP. Kluczowy dla badania oka-zał się procent osób, które deklarowały gotowość przyjęcia pracy znacząco większy w przypadku TJP, zwłaszcza gdy otrzymano dwa opisy stanowisk pracy. Wnioski z badań mogą służyć strategii związanej z formułowaniem ogłoszeń. W przypadku poszukiwania kandydata, który ma być świadomy własnego wyboru i potrafi ocenić swoje możliwości, należy wybrać realistyczny opis stanowiska pracy. Natomiast kiedy organizacji zależy na dużej liczbie zgłoszeń i wykreowaniu pozytywnego obrazu, skuteczniejszy będzie tradycyjny opis stanowiska (TJP)49. Można przewidywać też, że w negocjacjach osoby zgłaszające się w odpowiedzi na RJP będą bardziej świadome swych mocnych i słabych stron oraz bardziej skłonne do obrony swojej pozycji, a ich oczekiwania będą bardziej skonkretyzowane.

Ostatnim elementem 4P jest koszt ubiegania się o pracę, czyli cena (price), jaką płaci kandydat. Koszty mogą być generowane poprzez wysyłanie i przygotowywanie aplikacji, przeszukiwanie ogłoszeń, czas, który trzeba poświęcić na skompletowa-nie dokumentów wymaganych przez fi rmę, ewentualne dojazdy do potencjalnego pracodawcy, przewidywane koszty niezbędnych szkoleń. Ponadto ponoszone są koszty emocjonalne związane z ubieganiem się o pracę i wkalkulowanym ryzykiem porażki50. Rekrutacja w negocjacjach w sprawie pracy pełni funkcję impulsu

skła-47 W przypadku redagowania broszur ustalono, że czynnikami wpływającymi na sukces bądź porażkę wyboru adresata broszury jest wielość informacji, przy czym im więcej informacji wybrana osoba otrzyma na początku rekrutacji, tym większe istnieje prawdopodobieństwo odniesienia przez nią sukcesu po otrzymaniu angażu.

48 R. Camp, M.E. Vielhaber, J.I. Simonetti, Strategiczne rozmowy kwalifi kacyjne. Jak zatrudniać

dobrych kandydatów, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 42.

49 J. Czarnota-Bojarska, Selekcja zawodowa. Przygotowanie, prowadzenie i podstawowe metody, PTP, Warszawa 1999, ss. 32–33.

50 M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków 2006, ss. 55–63.

niającego kandydatów do podjęcia decyzji o ubieganie się o pracę i jest elementem fazy przygotowawczej do negocjacji. Pomimo że niektórzy uważają, iż z tej fazy można bez większych strat zrezygnować bądź ją ograniczyć, to podejście takie jest jednym z podstawowych błędów negocjacyjnych – bez niej może w ogóle nie dojść do negocjowania bądź skończy się ono fi askiem.