Strategie negocjacyjne pracodawców i pracobiorców By móc sprostać realizacji celów negocjacyjnych, należy zaprojektować i realizować By móc sprostać realizacji celów negocjacyjnych, należy zaprojektować i realizować

strategię negocjacyjną. Podnosząc kwestię strategii, trzeba wyraźnie zaznaczyć, że nie istnieje jej forma uniwersalna. W dużej mierze kształt, jaki przybierze strategia, będzie zależał od typu negocjacji, a precyzyjniej – od postrzegania możliwego ich przebiegu i skutków dla stron zaangażowanych w rokowania.

Strategia jest refl eksją obejmującą opracowanie i umiejscowienie jej w kontekś-cie sytuacyjnym, a następnie wykorzystaną w działaniu. Początkowo strategia jest tworzona jednostronnie, ale jej weryfi kacja zachodzi w konfrontacji z otoczeniem (na przykład drugą stroną i kontekstem -społecznym). Ponadto w trakcie negocjacji dochodzi do zwrotów akcji i zaska-kujących zdarzeń, co powoduje konieczność modyfi kacji pierwotnych założeń strategicznych7.

W sytuacji negocjacji w sprawie pracy należy podkreślić, że zapoczątkowują one dłuższą relację, dążą do zaspokojenia celów indywidualnych i wspólnych, czę-sto występuje w nich nierównowaga pomiędzy stronami. Dzięki strategii można także wpływać na przebieg negocjacji i przeformułowywać ich typ, zwłaszcza gdy istnieje rozwiązanie alternatywne dla prowadzonych rozmów – dzięki niemu bo-wiem wzrasta siła przetargowa negocjatora. Większą moc kształtowania reguł ma pracodawca, który może określać, z kim, kiedy i w jakim zakresie kandydat będzie rozmawiał, ale także ten drugi może starać się zaprosić do stołu decydentów

strzygających na przykład o wysokości i formie uposażenia. Niewątpliwie strategia negocjacyjna będzie zależała od uzyskanych informacji w negocjacjach w sprawie pracy – ich źródłem mogą być znajomi, Internet, w tym fora dyskusyjne, doniesienia medialne, prowadzenie procesu rekrutacji i selekcji, referencje. Ich rodzaj i zakres będzie determinował użycie określonych form wywierania wpływu, w tym technik i trików negocjacyjnych bądź zastosowanie komunikacji asertywnej, pozbawionej manipulacji. Doskonalenie umiejętności w negocjacjach w sprawie pracy następuje poprzez świadome w nich uczestnictwo, podejmowanie wielu prób, niezrażanie się niepowodzeniami i analizę związku pomiędzy wykonaniem a wynikiem, na-wet tym oddalonym w czasie. Kandydat może stwierdzić, że niepodjęcie rozmów określających zakres odpowiedzialności w nowej pracy doprowadziło do obniżenia satysfakcji z niej. Doskonaląc umiejętności przy kolejnych negocjacjach, kwestię tę można włączyć do pakietu poruszanych zagadnień8.

Rysunek 10. Zasady tworzenia i realizacji strategii

Źródło: M. Watkins, Reguły, s. 66.

Jedną z ciekawszych, a zarazem cenionych koncepcji strategii zaproponowali R.E. Walton i R.B. McKersie, którzy wyodrębnili cztery ich typy: strategię integra-tywną, przetarg dystrybutywny, kształtowanie relacji oraz przetarg wewnątrzorga-nizacyjny. Każdy z procesów formowany jest w odmienny sposób i może współ-występować równocześnie z innymi podczas negocjowania. Podstawą wyboru któregoś z nich jest charakter celów, które negocjatorzy pragną osiągnąć. W prze-targu dystrybutywnym strony dążą do maksymalizacji własnej korzyści, co łączy się z przegraną drugiej strony. Negocjacje zatem mają charakter wygrany–przegrany. Celami, które podczas negocjacji w sprawie pracy rozwiązuje się w sposób dystry-butywny, jest targowanie się o wysokość płacy, w którym występuje cel

maksymal-8 Por. M. Watkins, Reguły negocjacji. Poradnik lidera, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008, ss. 62–71. typ negocjacji strategia ewolucja procesu rezultaty

3. Kształtowanie reguł gry

1. Dopasowanie strategii do sytuacji 2. Zaplanowanie zdobywania informacji i wywieranie wpływu 4. Organizowanie doskonalenia umiejętności

ny oraz punkt oporu. W przetargu integratywnym dąży się do osiągnięcia celów, które nie są konfl iktowe wobec celów drugiej strony, w tym przypadku obie strony mogą odnieść zwycięstwo. Negocjuje się więc układ wygrany–wygrany. Celami takimi w omawianym kontekście może być zyskanie zaangażowania w pracę czy zapoczątkowanie ustalania kontraktu psychologicznego. Strony starają się znaleźć sposób powiększania zysku bez podejmowania decyzji o jego podziale. Kolejną istotną strategią jest kształtowanie relacji pomiędzy stronami – dzięki niej strony chcą wpływać na percepcję drugiej strony, budować wzajemne zaufanie. Biorąc pod uwagę, jak cenne są stosunki pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, należy podkreślić wagę tych działań w prowadzeniu negocjacji w sprawie pracy, gdyż procentują one podczas dalszej ewentualnej współpracy bądź tworzą wizerunek (zarówno pracodawcy, jak i pracobiorcy) na rynku pracy. W końcu należy wymienić subproces nazwany przetargiem wewnątrzorganizacyjnym, a dotyczący budowania związków we własnej drużynie, polegający między innymi na ustalaniu zakresu pełnomocnictw, przekazywaniu oczekiwań mocodawców i uzgadnianiu wspólnych perspektyw działania. Oznaczać to może określenie zakresu oferty, którą pracodaw-ca może zaproponować kandydatowi jak też sposobu traktowania drugiej strony podczas rekrutacji i selekcji9.

Nieco inne spojrzenie prezentuje M. Watkins, który uważa, że negocjator ba-lansuje pomiędzy całkowicie dystrybutywnym a całkowicie wspólnym rozwią-zywaniem sporów. Gdy negocjator nastawiony jest na zdobywanie korzyści, wy-biera przetarg dystrybutywny, natomiast tworzeniu korzyści sprzyja kooperacja. Pomiędzy krańcami kontinuum lokują się negocjacje integratywne, w których strony starają się wypośrodkować działania zmierzające do własnej przewagi oraz obopólnej wygranej10. Negocjacje dystrybutywne, polegające na dzieleniu stałej puli, łączą się z nieujawnianiem posiadanych informacji i wprowadzaniem w błąd co do własnej granicy ustępstw, z kolei rozwiązywanie wspólnego problemu w negocjacjach wysoce kooperatywnych pociąga za sobą przejrzystość informa-cyjną, dzielenie się wszystkimi danymi. Natomiast w rozmowach dotyczących pracy negocjator stoi przed dylematem, co, kiedy i w jakim zakresie ma ujawnić drugiej stronie, a jest to związane z wysokim znaczeniem strategicznym rozmów11. W negocjacjach w sprawie pracy, które służą z jednej strony zaspokojeniu indy-widualnych korzyści stron (na przykład wysoka płaca versus niskie koszty pracy) z drugiej jednak wielu przyszłych pracodawców i pracowników łączy (na przykład satysfakcja z pracy, zaangażowanie organizacyjne), strony są zmotywowane do integratywnego rozwiązania sporów i tworzenia wspólnych korzyści. Porównanie obu strategii zawarto w tabeli 25.

9 Por. R.A. Rządca, Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003, ss. 41–43.

10 M. Watkins, Sztuka, ss. 90–91.

Tabela 25. Charakterystyka porównawcza strategii dystrybutywnej i integratywnej

Strategia dystrybutywna Strategia integratywna

strony negocjacji traktują siebie jako przeciwników, oponentów

strony negocjacji traktują się wzajemnie jak partnerzy celem stron jest maksymalizacja własnych korzyści

kosztem drugiej strony

celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia satys-fakcjonującego obie strony negocjacji

wzajemne relacje między stronami nie są istotne wzajemne relacje między stronami są bardzo istotne skupianie uwagi negocjatorów na stanowiskach

zaj-mowanych przez strony

skupienie uwagi negocjatorów na interesach stron blefowanie i brak zaufania wymiana informacji i poglądów

stosowanie subiektywnych kryteriów oceny postępo-wania i wyniku negocjacji

stosowanie obiektywnych kryteriów oceny postępowa-nia i wyniku negocjacji

stosowanie niekonstruktywnej krytyki negocjatora i dążenie do konfrontacji

skupianie uwagi negocjatorów na negocjowanych za-gadnieniach

stosowanie wobec oponenta taktyk manipulacyjnych niewykorzystywanie taktyk manipulacyjnych krótkotrwałe zwycięstwo kosztem drugiej strony długotrwałe efekty porozumienia (ciągłość współpracy

z rzetelnym partnerem)

Źródło: H. Jastrzębska-Smolaga, Ekonomiczne podstawy, s. 84.

Wyborowi strategii powinno towarzyszyć określenie ważności wyniku i ważności relacji. Gdy obie kwestie są dla negocjatora mało istotne, może on wybrać strategię unikania, gdy ważny jest jedynie wynik – przyjmie on strategię rywalizacji, gdy znaczące są relacje – strategię ustępstw. Natomiast gdy przykłada on wagę do obu kwestii, sprawdzi się strategia współpracy12. Na wybór strategii wpływać także może presja czasu13 i zalecenia mocodawców. Każdy z dokonanych wyborów można jednak zmienić, gdy wymaga tego zastana przy stole sytuacja. Odpowiadanie współpracą na strategię rywalizacyjną będzie dalece nieskuteczne ze względu na pojawienie się zagrożenia manipulacją.

Tabela 26. Typ strategii negocjacyjnej a negocjacje w sprawie pracy

Ważny wynik Nieważny wynik

W

ażna r

elac

ja Współpraca

negocjacje prowadzą do wypracowania korzyści dla obu stron i zapoczątkowują dłuższą relację; może to owocować zaangażowaniem, przywiązaniem organizacyjnym, satysfakcją

Ustępstwo

jedna ze stron (na ogół kandydat) w imię dobrych relacji poświęca wymierne cele, godząc się na gorsze warunki; grozi to fl uktuacją, brakiem zaangażowania, brakiem satysfakcji N ie w ażna r elac ja Rywalizacja

walka o korzystne warunki kosztem gorszych rela-cji; niebezpieczeństwo zawiązania niekorzystnego układu dla jednej ze stron, co grozi zwiększoną fl uktuacją i brakiem zaangażowania

Unikanie

posiadanie atrakcyjnej alternatywy prowadzi do po-zorowania chęci negocjowania bądź wycofania się z nich; korzystne opcje to między innymi alterna-tywne źródła dochodu kandydata, posiadanie innego (faworyzowanego) kandydata przez organizację

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady, s. 50. 12 R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady, ss. 48–53.

13 H. Jastrzębska-Smolaga (red.), Ekonomiczne podstawy negocjacji. Pomiędzy prawem a

Przy opracowywaniu strategii negocjacyjnej warto zwrócić uwagę na powiąza-nie (bądź jego brak) negocjacji z innymi pertraktacjami. Niepowiązane transakcje występują jednak bardzo rzadko, nie mają one historii i nie tworzą punktów odnie-sienia dla innych rozmów. Są grą, na ogół dystrybutywną, stanowiącą zamkniętą całość. W rzeczywistości gospodarczej rzadko spotykaną, na ogół bowiem mamy w niej do czynienia z negocjacjami powiązanymi, a wyróżniono kilka ich typów14: • Negocjacje powiązane sekwencyjnie – wydarzenia z jednych negocjacji wpływają na kolejne rozmowy. Prowadzenie i zakończenie negocjacji z kandydatem A/ pracodawcą A rzutuje na sposób negocjowania z kandydatem B/pracodawcą B. • Negocjacje powiązane interaktywnie – wpływ pomiędzy negocjacjami zachodzi

w obu kierunkach. Prowadzenie i niezamykanie negocjacji z większą liczbą kan-dydatów do pracy/pracodawców powoduje wzrost siły przetargowej i możliwość na przykład skompletowania lepiej dobranego zespołu.

• Negocjacje powiązane konkurencyjnie – strony prowadzą negocjacje równocześ-nie z kilkoma partnerami, ale umowa zostarównocześ-nie zawarta tylko z jednym z nich. Kandydat/pracodawca negocjuje z wieloma potencjalnymi pracobiorcami/pra-codawcami.

• Negocjacje powiązane współzależnie – sytuacja, w której trzeba osiągnąć rozumienie w kilku cząstkowych negocjacjach, aby doszło do kluczowego po-rozumienia. Zainteresowane w organizacji strony mogą negocjować, jakiego kandydata poszukują i co mogą mu zaoferować.

Negocjacje w sprawie pracy można więc z pewnością uznać za przykład roko-wań powiązanych, które zależą od wielu czynników i warunkują dalsze działania organizacyjne.

Prowadzenie negocjacji powiązanych jest źródłem wielu korzyści dla kandydata, takich jak wzrost pewności siebie, posiadanie alternatywnego rozwiązania, naby-wanie wprawy w negocjacjach, możliwość bardziej otwartego (asertywnego) ko-munikowania swych oczekiwań, możliwość podjęcia bardziej świadomego wyboru pracodawcy. Chociaż istnieją także pewne zagrożenia związane z prowadzeniem negocjacji równoległych, do których zaliczyć można spadek determinacji w trakcie rozmowy kwalifi kacyjnej oraz mniejszą motywację w jednostkowych negocjacjach, a często zapał i determinacja kandydata są czynnikami wpływającymi na decyzję rekrutera15.

W negocjacjach pomiędzy pracodawcą a kandydatem ważne jest umiejętne budowanie relacji, która może owocować dalszymi zyskami w postaci między in-nymi przywiązania organizacyjnego, zaangażowania, satysfakcji z pracy. R. Fisher i S. Brown sformułowali propozycję opracowywania tzw. strategii bezwarunkowego konstruktywizmu, w której zalecają postępowanie zgodne z interesem negocjatora i korzystne dla relacji, bez względu na rodzaj zachowania (odwzajemniający bądź

14 M. Watkins, Reguły, ss. 111–115.

15 M. Ciesielski, Jak wynegocjować najlepsze warunki zatrudnienia?, ABC a Wolters Kluwer bu-siness, Warszawa 2007, ss. 75–77.

nieodwzajemniający) prezentowany przez drugą stronę. Przestrzegają tym samym przed pułapką reguły wzajemności i ignorowania perspektywy drugiej strony w po-strzeganiu spornych kwestii. Główne przesłanie tej strategii zawarte jest w sześciu punktach16:

1) racjonalizm – dbałość o zrównoważenie emocji rozumem, bez względu na za-chowanie drugiej strony, które może być emocjonalne;

2) zrozumienie – próba zrozumienia partnera, nawet gdy druga strona nie rozumie bądź nie chce zrozumieć pierwszej;

3) komunikacja – konsultowanie wszystkich kwestii z drugą stroną przed podjęciem decyzji, nawet gdy druga strona nie słucha;

4) wiarygodność – staranie o zachowanie wiarygodności, nawet gdy druga strona ją utraciła;

5) przymus/perswazja – otwartość na perswazję i próba wpływania na drugą stronę dobrze przygotowaną argumentacją. Niepoddawanie się przymusowi i nieprzy-muszanie drugiej strony do zaakceptowania konkretnych rozwiązań;

6) akceptacja – uznanie poglądów drugiej strony za istotne i ważne oraz próba wyciągnięcia z nich wniosków, nawet przy braku akceptacji ze strony przeciwnej. Strategia ta pozwala być skutecznym zarówno w wymiarze budowania relacji, jak i osiągania celów zasadniczych. W negocjacjach w sprawie pracy zastosowanie strategii bezwarunkowego konstruktywizmu pozwala poczuć się dobrze i fair wobec drugiej strony. Nawet gdy rozmowy skończą się brakiem porozumienia, pozostanie przeświadczenie o działaniu etycznym i własnym wysiłku włożonym w rozmowy. Strategia ta zakłada, że niezależnie od postępowania oponenta postępowanie własne jest rzetelne i nakierowane na prawidłowe relacje, które sprzyjają rozmowom, nawet gdy strony różnią się interesami.