SPECYFIKA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Wprowadzenie
5.4. Nierównowaga sił i konkurencja w negocjacjach na rynku pracy pracy
Przeobrażenia na rynku pracy prowadzą do zmiany stosunków pracodawca–praco-biorca, czego konsekwencją dla pracowników jest między innymi zlecanie mniej do-chodowych i kluczowych zajęć fi rmom zewnętrznym, obniżanie kosztów pracy przez jej eksport do krajów, gdzie są one mniejsze, większa rywalizacja o mniejszą liczbę stanowisk, koncentrowanie się na oczekiwaniach inwestorów i klientów, a w mniej-szym stopniu na potrzebach pracowników, niski poziom zaufania do zarządów fi rm, upadek paternalistycznego układu pracownik–pracodawca, podejmowanie pracy na własny rachunek23. Zmiany te prowadzą do zwiększania nierównowagi spowodowanej mniejszą siłą większości pracowników siadających do negocjacji. Jak twierdzą G. Kennedy czy R. Mayer, siła jest zależna od subiektywnego przeko-nania stron o jej posiadaniu lub niedostatku. To strony, postrzegając i defi niując
22 E. Kowalczyk, Psychospołeczne uwarunkowania, ss. 226–230.
23 W. Kurda, Pracownik – pracodawca: w poszukiwaniu nowej równowagi, GFMP Management Focus, 13/2008, s. 13.
sytuację negocjacyjną, określają stopień równowagi (bądź nierównowagi) między sobą. Rzeczywistość otaczająca negocjujących ma wpływ na wynik w ograniczo-nym znaczeniu, liczy się bowiem to, w co negocjator wierzy, a nie realne, ale często nieznane stronom obiektywne uwarunkowania24. Jeżeli kandydat, oczekując na rozmowę kwalifi kacyjną, spotyka w recepcji pracodawcy liczne grono osób, może założyć, że jest to jego konkurencja. Może jednak się okazać, że ludzie ci załatwiają w fi rmie inne sprawy. Niemniej potencjalny pracobiorca założył już, że jego pozycja może być zagrożona przez innych kandydujących, i obniżył swe aspiracje, rezygnując tym samym z lepszego wyniku. Jego siła negocjacyjna znacznie zmalała.
Dla wielu negocjatorów ważna jest posiadana przez nich władza, gdyż ma ona moc nagrody, ale można ją zdobyć tylko kosztem innych. W. Ury zwraca uwagę na fakt, że władza jest zdradliwa, gdyż zamiast służyć osiąganiu celów, staje się celem sama w sobie25. Rekruter posiadający władzę może szczególnie cenić swą moc decydowania o losie kandydatów, a nie koncentrować się na czuwaniu nad sprawiedliwym i metodycznym przebiegiem procesu selekcyjnego.
Siła (władza) w negocjacjach zależy od mocy, jaką strona posiada i może wyko-rzystać do zrobienia przez oponentów czegoś, czego w innych warunkach by nie zrobili. Siłę negocjacyjną pracodawcy oraz kandydata można przedstawić w formie równań26:
Koszt odrzucenia warunków przez kandydata (KOWK)
Siła pracodawcy (SP) =
Koszt przyjęcia warunków przez kandydata (KPWK)
Koszt odrzucenia warunków przez pracodawcę (KOWP)
Siła kandydata (SK) =
Koszt przyjęcia warunków przez pracodawcę (KPWP)
Osiąganie celów negocjacyjnych zawsze łączy się z kosztami – zarówno mate-rialnymi, jak i psychologicznymi (zagrożenie dla posiadanego wizerunku i pre-stiżu społecznego czy samooceny). Ponadto koszty mogą być związane z trudem pokonywania przeszkód wynikających między innymi z kontekstu sytuacyjnego obejmującego defi cyt informacyjny i czasu, zmianę przepisów prawnych oraz z ba-rier zlokalizowanych po stronie oponenta oraz własnej27. Pomimo ich istnienia potencjalne zyski przystąpienia do rokowań są na tyle duże, że stronom opłaca się ponieść nieuniknione koszty i doprowadzić do ugody, na przykład nawiązania współpracy pracownik–pracodawca.
24 G. Kennedy, Negocjować można wszystko, Studio Emka, Warszawa 1999, ss. 214–216; R. Mayer,
Jak wygrać, ss. 99–103.
25 W.L. Ury, Dochodząc do zgody, Moderator, Taszów 2006, s. 114.
26 G. Kennedy, Negocjator. Leksykon, Studio Emka, Warszawa 1998, s. 184.
Tabela 27. Siła pracodawców i kandydatów do pracy
Przykładowe koszty Kandydat Pracodawca
Koszty odrzucenia warunków długie szukanie kolejnej oferty, brak środków do życia, pogorszenie relacji rodzinnych, wykluczenie społeczne (KOWK)
koszt dalszej selekcji, rozszerzenie zakresu obowiązków osób zatrudnio-nych, stres organizacyjny wynikający z przeciążenia (KOWP)
Koszty przyjęcia warunków ograniczenie działań opcjonalnych, stres związany z nowymi wymogami pracy, rezygnacja z innych propozycji zatrudnienia (KPWK)
koszty pracy (wynegocjowane wa-runki zatrudnienia), niebezpieczeń-stwo chybionej decyzji (KPWP)
Siła kandydata (SK)
KOWP/KPWP > 1, = 1, < 1
pracodawcy (SP)
KOWK/KPWK > 1, = 1, < 1
Źródło: opracowanie własne.
By określić siłę negocjacyjną, negocjator winien w pierwszej kolejności prze-łożyć jej źródła i dostępne środki przymusu na kontekst wymiany negocjacyjnej wyrażający się w celach i działaniach. W drugim kroku powinien odczytać i zinter-pretować motywy, intencje i działania oponenta. Trzeci krok polega natomiast na zaprezentowaniu własnych motywów, intencji i działań drugiej stronie, co wpłynie na maksymalizację osiągniętych celów. Należy podkreślić, że rozkład sił (i ich ana-liza) w negocjacjach wyznacza ramy pozwalające zrozumieć negocjatorom własne zachowania przy stole rokowań28. Postrzeganie siły jest subiektywne, zależy zarówno od procesów świadomych, jak i tych, które są nieuświadamiane.
Źródła siły negocjacyjnej mogą być zróżnicowane – należą do nich29:
a) informacja – prezentacja informacji może służyć zmianie punktu widzenia przez oponenta bądź wynika z wpływu eksperta, który posiadane skumulowane informacje wykorzystuje do wyjaśnienia i rozwiązania problemu. Ważne jest umiejętne wykorzystanie informacji, która przekształca się w kompetencje do działania. Eksperci na ogół posiadają wiedzę, która stawia ich na uprzywilejo-wanej pozycji względem innych;
a) osobowość i różnice indywidualne – zawiera się ona w orientacji psychologicznej, kognitywnej, motywacyjnej, dyspozycjach i umiejętnościach, przekonaniach etycznych. Jest to jedno z najsilniejszych źródeł siły negocjacyjnej, może dopro-wadzić do wygranej, nawet jeśli jest jedynym źródłem mocy;
a) pozycja – zależy od miejsca zajmowanego przez jednostkę w strukturze orga-nizacyjnej bądź komunikacyjnej. Można wyróżnić władzę legitymizującą
(sta-28 S.B. Bacharach, E.J. Lawler, Bargaining: Power, Tactics and Outcomes, Jossey-Bass Publishers, San Francisco–Washington–London 1981, s. 42.
29 R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, Negotiation, s. 189; E.M. Christopher, Umiejętność
nowisko formalne) oraz wynikającą z kontroli zasobów (na przykład pieniędzy, pracy, dóbr materialnych, czasu, kapitału ludzkiego, kluczowych usług, wsparcia społecznego). Siła usankcjonowana (legitymizująca) zależy od postrzegania jej posiadacza przez innych jako mającego prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji i egzekwowania szacunku;
a) związki – łączą się ze współzależnością celów stron (odnoszenie się do celów drugiej strony, które może być pozytywne bądź negatywne) oraz dostępem do informacji lub ich kontrolą, przepływem zasobów, lokacją zasobów w sieci; a) kontekst – kontekst negocjacji narzuca siłę. Zasoby siły kontekstualnej
obej-mują: dostępność BATNY, kulturę organizacyjną i narodową, wpływ agentów, wyborców i widowni, którzy bezpośrednio lub pośrednio oddziałują na wynik negocjacji.
Informacje w negocjacjach uważa się za najbardziej doniosłe źródło siły, gdyż pomagają one poprzeć własną argumentację, jak też odkryć słabe punkty w argu-mentacji drugiej strony. Ponadto dzięki informacji strona potencjalnie słabsza może zyskać moc bez stojących za nią mocodawców czy organizacji.
Rysunek 11. Informacje tworzące siłę negocjacyjną w trakcie rozmów w sprawie pracy
Źródło: opracowanie własne.
POZIOM MAKRO – jaka jest sytuacja na rynku pracy? – jaka jest oferta konkurencji? – jakie są nowe technologie? – jakie są ramy prawne rozmów? NEGOCJACJE
– kto, z kim i gdzie będzie negocjował? – jaka jest
alternaty-wa rozmów? – kto podejmuje
decyzje? – ile czasu można
negocjować? WŁASNA OFERTA (POZIOM MEZO/MIKRO) – co można zaofero-wać? – jakie są dopuszczalne ustępstwa? – jakie są własne oczekiwania? – informacje, które
należy ujawnić, które można, a których nie wolno
DRUGA STRONA (POZIOM MEZO/MIKRO) – kim jest druga strona? – jakie wątpliwości należy
wyjaśnić?
– jaka jest oferta drugiej strony? – czego oczekuje druga strona?
informacje w toku negocjacji
Tabela 28. Postępowanie silniejszy–słabszy
Pozycja silniejszego Pozycja słabszego
Problemy centralne
pytania o sposób kontroli; radzenie sobie w negocjacjach; udowodnienie, że jest się
fair; uzyskanie akceptacji; radzenie sobie
z oporem; poznanie stanowiska drugiej strony
pytania o obronę przed niechcianymi de-klaracjami; granice swobodnej i otwartej wypowiedzi; groźba rewanżu; otwartość sprawy; kompletność posiadanych infor-macji; granice obstrukcjonizmu
Skłonność w zachowaniu
niechęć brania pod uwagę nowych elementów poczucie wyższości
skłonność do ośmieszania i sztywność zacho-wań, ponuractwo
wąskie widzenie problemów (przeświadczenie o troskliwości o interesy drugiej strony, odrzu-canie jej argumentów, dyktowanie rozwiązań)
przecenianie racjonalności drugiej strony obawa przed przeciwstawieniem się reakcja na wywyższanie się drugiej strony zwieranie szeregów, skłonność do prowo-kacji i walki
wąskie widzenie problemów (walka postrze-gana jako jedyna metoda osiągnięcia celu) Obraz drugiej
strony
brak elastyczności i kreatywności; podejrz-liwość
wyrachowanie i manipulacja; przekonanie o nieczystych intencjach
Przykłady strategii
perswazja, konsultacje, wywieranie wpływu na liderów, nacisk; dopuszczanie i analizowa-nie propozycji pochodzących z najniższych szczebli; stygmatyzowanie i izolowanie oporu
odmowa aktywnego uczestnictwa, zatrzy-mywanie informacji; utrzyzatrzy-mywanie nieja-sności propozycji; znalezienie wentyla bez-pieczeństwa dla interesów; prośby o nowe informacje; bierny opór; postrzeganie wszystkiego jako kwestii zasad
Dynamika układu
pochlebianie, perswazja, nacisk zależność; uległość; agresywność; apatia; bierność
Błędy negocjacyjne
„silny wszystko może” – uprzywilejowana po-zycja nie oznacza konieczności wykorzystania przewagi w 100%; ustępstwo wobec słabszego procentuje w przyszłości
„słaby nic nie może” – błędem jest założe-nie na wstępie, że założe-nie można nic wywalczyć (jest to możliwe w 99%); słabość może stać się źródłem siły
Źródło: opracowano na podstawie: W. Mastenbroek, Negocjowanie, PWN, Warszawa 1996, ss. 110–112; U. Kałążna--Drewińska (2006), Negocjacje, s. 55.
Informacja jest jednym z kluczowych źródeł siły w negocjacjach (rys. 11), z któ-rego mogą skorzystać obie strony – zarówno kandydat (poziom mikronegocjacyjny), jak i rekruter (poziom mezonegocjacyjny). Negocjatorzy winni dysponować infor-macją o własnej ofercie oraz o ofercie drugiej strony. Informacje na temat samych negocjacji są także bardzo istotne, gdyż pozwalają obrać właściwą strategię i podjąć rozmowy z osobami o mocy decyzyjnej, a przewidywalność procesu zmniejsza stres związany z negocjowaniem. Kolejna porcja informacji dotyczy kontekstu, w którym dochodzi do rozmów (poziom makronegocjacyjny). Umożliwiają one osadzenie całości na tle ekonomiczno-technologiczno-społeczno-prawnym. Ponadto należy podkreślić, że omawiane źródło siły negocjacyjnej jest dostępne dla obu stron toczonych rozmów, oczywiście w zależności od możliwości dotarcia do informa-cji. Często, wbrew pozorom, kandydat ma szerszą sposobność zdobycia wiedzy o organizacji (pracownicy, media, sądy gospodarcze, rozmowa kwalifi kacyjna) niż
organizacja o kandydacie (CV, referencje, testy, rozmowa kwalifi kacyjna), zwłaszcza że ten drugi ma większą kontrolę nad udostępnianiem danych o sobie, które należy poddać trudnemu procesowi weryfi kacji.
Subiektywne odczucie siły powoduje, że pozycja silniejszego (najczęściej praco-dawcy) bądź słabszego (najczęściej kandydata) w procesie negocjowania uwidacz-nia się w sposobie postępowauwidacz-nia obu stron, a zostało to w zarysie przedstawione w tabeli 28.
Poznanie i ewentualna zmiana tendencyjnego sposobu zachowania służy zwięk-szeniu równowagi pomiędzy stronami, chociaż jest to trudne, bo reagujemy często w sposób automatyczny, znany nam.
W negocjacjach siła często jest powiązana ze zdecydowanym i konkretnym komu-nikowaniem innym swoich oczekiwań, nastawieniem na osiągnięcie zaplanowanego celu. Takie zachowanie jest połączone ze stereotypem zachowań męskich, a kobiety prezentujące podobne postępowanie mogą doświadczać społecznej niechęci. Dlatego też łagodząc je, mogą one wykorzystać fl irt30 przy stole negocjacyjnym. Z badań pro-wadzonych nad tą problematyką wynika, że kobiety fl irtujące są postrzegane bardziej przyjaźnie niż mężczyźni, ponieważ jest to w zgodzie z kobiecym stereotypem bycia ciepłym i dbającym o relacje. Ponadto fl irtowanie przy stole rokowań nie wpływa niekorzystnie na postrzeganie profesjonalizmu kobiet, a zbliża je do osiągnięcia celu bez narażenia się na sankcje społeczne. Jednakże fl irtujący negocjatorzy byli oceniani jako mniej autentyczni i bardziej manipulujący niż ci, którzy od fl irtu się powstrzymywali31. Czy więc odwołujące się do tego sposobu zachowań kandydatki do pracy będą miały większą szansę na otrzymanie oferty? Można przypuszczać, że będzie to zależne od drugiej strony (płci rekrutera), charakteru pracy i stanowiska, na które by aplikowały. Biorąc pod uwagę, że w negocjacjach w sprawie pracy większą szansę mają kandydaci konwencjonalni, zachowujący się zgodnie ze stereotypem płci, można przypuszczać, że fl irtujące kobiety mogą okazać się bardziej skuteczne od asertywnych konkurentek, pod warunkiem że dobrze ocenią sytuację.
W rozważaniach nad siłą w negocjacjach zakłada się, że wiąże się ona z równowa-gą bądź nierównowaz równowa-gą pomiędzy stronami. Na przykład w negocjacjach związanych z zatrudnieniem pomiędzy rekruterem a nisko kwalifi kowanym pracownikiem ten pierwszy posiada wiele zasobów mogących zaspokoić potrzeby drugiego, takich jak pieniądze, benefi ty, gwarancje bezpieczeństwa zatrudnienia. Prawdopodobne jest też, że wielu aplikantów jest zainteresowanych jego ofertą. Natomiast pracow-nik ma zaledwie jeden zasób służący zaspokojeniu potrzeb pracodawcy – pracę – oraz posiada na ogół zaledwie kilka (jeżeli w ogóle) innych ofert zatrudnienia. Ta
30 Flirt jest rozumiany jako „zachowanie uwodzicielskie (amorously), gra bez poważnych intencji, służące pokazaniu powierzchownego lub zdawkowego zainteresowania lub przywiązania”, Merriam--Webster, www.m-w.com/dictionary/fl irtation (2010).
31 L.J. Kray, C.C. Locke, To fl irt or not to fl irt? Sexual power at the bargaining table, Negotiation Journal, October 2008, ss. 483–493.
względna zależność aplikanta od pracodawcy może ograniczać wymianę informacji prowadzącą do integratywnego rozwiązania problemu i zmusi kandydata do zaak-ceptowania porozumienia korzystniejszego dla pracodawcy32.
Wyniki badań nad siłą w negocjacjach nie są jednoznaczne. Część z nich po-twierdza, że równowaga (relatywna do nierównowagi) sił prowadzi do większej integratywności wyników. Przy czym siła była mierzona dobrocią alternatyw albo liczbą posiadanych opcji. Inne studia, prowadzone przez H. Sondak i M.H. Bazre-mana, wykazują, że równowadze towarzyszy relatywnie mniejsza integratywność, a w studiach R.L. Pinkleya, M.A. Neale’a, R.J. Bennetta nie wykazano związku po-między wzmiankowanymi czynnikami. Jednakże w badaniach tych strony rozważały jedynie siłę oraz liczbę własnych możliwości, nie biorąc pod uwagę sytuacji swych oponentów. Kolejne badania dowiodły, że strony o równowadze sił były zmoty-wowane do zrozumienia siebie od chwili, kiedy uświadomiły sobie, że realizacja własnego interesu zależy od zaspokojenia interesu drugiej strony. Zauważono także, że strony o większej sile miały mniejszą motywację do zrozumienia stanowiska strony słabszej, co oznacza, że równowaga pomiędzy stronami prowadzi do bardziej integratywnych rozwiązań.
Ciekawe badania uwzględniające ocenę aspiracji i możliwości drugiej strony przeprowadziły R. Wolfe i K. McGinn, które wykonały eksperyment w kontekście selekcji pracowniczej. Eksperyment prowadzono w parach osób nieznających się wzajemnie i o tej samej płci, w których strony znały własne i cudze opcje zastępcze (BATNY). Po poznaniu własnych i cudzych opcji badani określali swe aspiracje, odpowiadając na pytanie o przewidywane i oczekiwane korzyści. W badaniach potwierdził się statystycznie istotny dodatni związek pomiędzy własnymi moż-liwościami a aspiracjami, postrzeganą siłą i indywidualnymi zyskami. Ujemny związek wystąpił pomiędzy opcjami drugiej strony a postrzeganiem własnej siły, a dodatnia korelacja uwidoczniła się pomiędzy aspiracjami a indywidualnymi zyskami. W dalszych analizach wykazano pozytywne związki pomiędzy połą-czonymi aspiracjami a połąpołą-czonymi możliwościami (BATNY) oraz postrzeganą relatywną siłą a obiektywnymi relatywnymi zasobami, a także ujemną korelację pomiędzy połączonymi zyskami a postrzeganą relatywną siłą. W zależności od roli pełnionej podczas negocjacji zauważono, że własne możliwości kandydata (BAT-NA) wpływały na wyniki negocjacji, natomiast w wypadku rekruterów aspiracje silnie oddziaływały na indywidualne wyniki. Rekruter pragnie obsadzić stanowi-sko, a kandydat szuka pracy, co daje obu inną perspektywę i postrzeganie ryzyka w negocjacjach. Rekruter może czuć się zobligowany do formułowania wysokich oczekiwań, natomiast kandydat, czując wdzięczność w stosunku do pierwszego,
32 R. Wolfe, K. McGinn, Perceived relative power and its infl uence on negotiations, Group Decision and Negotiation, 14/2005, ss. 3–20.
nie bierze pod uwagę swych oczekiwań. Ponadto wykazano, że połączone opcje (BATNY) wpływają na integratywny charakter procesu, ale też wzrasta prawdo-podobieństwo pojawienia się impasu. Gdy strony w sposób odmienny postrzegają relatywną siłę – swoją i drugich – wpływa to ujemnie na integratywność negocjacji. Podsumowując, można dodać, że jeżeli strony (rekruter i kandydat) dostrzegają większą równowagę pomiędzy sobą, będą pomagać w osiągnięciu celów drugiej strony, co jest instrumentalnym działaniem zapewniającym większą integratywność i satysfakcję z rozwiązań33.
Zakładana nierówność między stronami negocjacji skłania autorów zajmują-cych się tą problematyką do formułowania zaleceń dla słabszej strony. Oto niektóre z nich34:
− unikanie porozumienia typu „wszystko albo nic”;
− osłabienie drugiej strony (budowanie własnych koalicji i prowadzenie zwielo-krotnionych negocjacji);
− budowanie własnej siły;
− podzielenie negocjacji na sekwencje i negocjowanie kolejnych wymiarów po-rozumienia;
− użycie siły konkurencji oponenta. Współzawodnictwo pomiędzy ofertami dru-giej strony świadczy o dobrej BATNIE, można wybrać najkorzystniejsze warunki; − ograniczenie własnej skłonności do ustępstw;
− pozyskanie informacji o sobie i innych;
− uzyskanie wpływu nad kontrolą procesu, usiłowanie przejęcia inicjatywy; − składanie jasnych i precyzyjnych propozycji;
− świadomość kosztów i trudności poniesionych przez silniejszych w przypadku forsowania ich stanowiska.
Ponadto w sytuacji:
− gdy pozycja wzrasta: podkreślenie konsekwencji nieosiągnięcia kompromisu; polepszanie pozycji strategicznej; odwołanie się do mocodawców posiadających siłę i jej demonstrowanie,
− gdy pozycja słabnie: odwlekanie, przekładanie, opóźnianie, próba przejmowania inicjatywy.
Zdaniem R.A. Rządcy i P. Wujca słabsza strona w negocjacjach winna też pa-miętać o jasnym określeniu celu, pozytywnym nastawieniu, perspektywicznym patrzeniu na problem, zaniechaniu rozpaczliwej obrony, koncentracji na interesach strony silniejszej, odporności na próby zastraszenia oraz dążeniu do rozwiązania typu wygrana–wygrana35.
33 R. Wolfe, K. McGinn, Perceived, ss. 3–20.
34 R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, Negotiation, s. 201–202; W. Mastenbroek (1996),
Nego-cjowanie, PWN, Warszawa, ss. 112–113.
Silnego negocjatora cechować będzie natomiast36:
− stwarzanie wrażenia silniejszego, niż się jest w rzeczywistości; − tworzenie pozorów szerokiego wachlarza możliwości;
− stosowanie metody multipolaryzacji, tzn. jednoczesnego negocjowania wielu punktów niezbędnych do osiągnięcia celu głównego;
− zachowanie argumentów rezerwowych; − nieujawnianie rzeczywistego celu;
− omawianie w pierwszej kolejności słabych punktów drugiej strony i kluczowych dla siebie;
− gra czasem – skracanie lub wydłużanie rozmów w zależności od okoliczności i potrzeb;
− dbałość o ochronę twarzy drugiej strony;
− odwoływanie się do emocji drugiej strony, umiejętne nimi kierowanie oraz sprawne zarządzanie własnymi stanami emocjonalnymi.
W negocjacjach w sprawie pracy strony mogą wpływać na decyzję drugiej strony, prowadząc rozmowy dwustronne bądź wychodząc poza ten schemat i poszukując pomocy u strony trzeciej (znajomych, krewnych, fi rm pośredniczących)37. Prowa-dząc negocjacje dwustronne, można między innymi apelować do zasad (poczucia sprawiedliwości, obowiązujących norm, prawa pracy), odwoływać się do historii sto-sunków między stronami (zwłaszcza w negocjacjach na wewnętrznym rynku pracy bądź przy powtórnym zatrudnianiu się pracownika), odwoływać się do przyszłości (poprzez wskazanie zysków, jakie zdobędzie strona dzięki podpisaniu umowy ze słabszym), powiązać kwestie (na przykład przez zaangażowanie pracownika zyska się jego zespół bądź klientów lub inne atuty), odwoływać się do interesu organizacji (organizacja będzie mogła osiągnąć swój cel). Natomiast korzystając z pomocy trze-ciej strony, można potraktować ją jako pośrednika (dodaje to znaczenia słabszemu), odwołać się do wyższej instancji (osoby stojącej ponad rekruterem w hierarchii organizacyjnej), zagrozić zwróceniem się do zewnętrznego rozjemcy (na przykład w przypadku praktyk dyskryminacyjnych).