Konstrukcja narzędzia i procedura obliczania wyników

Dobór metody i techniki badawczej podyktowany został wieloma względami wynikającymi zarówno z realizacji celu badania, jak i ograniczeniami związanymi ze stosowaniem określo-nych technik. W badaniu rozwoju organizacji pozarządowych posłużono się metodą sondażu diagnostycznego w formie ilościowej (Górniak, 2009). Badania takie są zazwyczaj oparte na standaryzowanym kwestionariuszu ankietowym, tym samym wykorzystaną techniką badaw-czą była ankieta. Określoną metodę i technikę badawbadaw-czą wybrano ze względu na właściwości umożliwiające łatwiejsze pozyskanie koniecznych danych od dużej liczby respondentów. An-kieta pozwoliła na zbadanie dużej grupy osób relatywnie niskim kosztem, a uzyskane odpo-wiedzi są wystandaryzowane i umożliwiają prowadzenie porównań oraz analiz statystycz-nych. Ograniczenia związane ze stosowaniem tej techniki (m.in. niską zwrotność, brak nadzo-ru wobec respondenta) starano się zniwelować np. stosując monity, załączając pismo prze-wodnie, wprowadzając dokładne instrukcje wypełniania kwestionariusza.

Badanie ankietowe realizowane było w dwóch formach – wysyłka prowadzona była drogą mailową oraz pocztową. Wybór sposobu kontaktu z organizacją (po ich wylosowaniu) wynikał z tego, jakie formy komunikacji z nią były dostępne (czy istniał tylko adres poczto-wy, czy również mailowy). W przypadku posiadania obu danych w pierwszej kolejności sto-sowano wysyłkę mailową. Pozwoliło to znacznie ograniczyć koszty badania, a także zwięk-szyć tempo ich prowadzenia. W przypadku braku danych dotyczących adresu mailowego or-ganizacji ankietę wysyłano pocztą. Ze względu na dwa sposoby prowadzenia badań, aby zmi-nimalizować różnice między nimi, nie zmieniano formy ankiety na bardziej przystępną elek-tronicznie (była ona załączana w pliku Word). Ankieta miała więc w obu przypadkach do-kładnie taką samą formę.

Konstrukcja narzędzia, w przypadku ankiety, wymaga zastosowania odpowiedniej procedury. Jest to rezultat nie tylko procesu konceptualizacji i operacjonalizacji pojęcia, ale także stosowania zasad projektowania treści i formy formularza ankiety (tj. sposobu doboru i formułowania pytań, wyglądu ankiety), które należało uwzględnić, aby narzędzie było

zro-190

zumiałe i czytelne dla respondenta. Cel przeprowadzania badania był jawny i został wyja-śniony w instrukcji do ankiety, nie istniała zatem potrzeba kamuflowania znaczenia pytań.

Zgodnie z regułami projektowania ankiety w pierwszej kolejności uwzględniono czynniki wpływające na treść pytań (Churchill, op. cit.; Górniak, op. cit.):

 Wszystkie pytania są niezbędne i bezpośrednio związane z badanymi zmiennymi, po-nadto ograniczono liczbę zmiennych ubocznych.

 Liczba pytań pozwala na zmierzenie zmiennej – jest ona maksymalnie ograniczona, ale kompletna, dostosowana do charakteru zmiennej (ilościowej bądź jakościowej), ankieta nie zawiera powtórzeń.

 Respondenci dysponują niezbędnymi informacjami, aby móc odpowiedzieć na pytania – realizację tego założenia umożliwił dobór respondentów, którymi były osoby zarzą-dzające organizacją i dobrze ją znające.

 Respondenci chcą podzielić się informacją – kwestionariusz nie zawiera pytań drażli-wych bądź wstydlidrażli-wych. Ponadto w trakcie konsultowania z przedstawicielami orga-nizacji pozarządowych pierwszej wersji narzędzia dzięki zwróceniu szczególnej uwagi wyeliminowano wszystkie stwierdzenia, które mogłyby zostać zinterpretowane jako sugerujące czy niezrozumiałe.

 Ankieta jest przejrzysta pod względem struktury, pozwala na sprawne zaznaczanie odpowiedzi.

Odpowiednio dostosowano również formę odpowiedzi (ibidem). W badaniu właści-wym wszystkie pytania miały formę zamkniętą. Natomiast w badaniu pilotażowłaści-wym spora ich część (szczególnie pytania o charakterze liczbowym) miała postać otwartą. Wynikało to z braku wiedzy autorki na temat norm i częstości występowania określonych wartości jakie przyjmują te zmienne (np. liczby zatrudnianych czy wysokości ich wynagrodzeń). Jednakże zbieranie danych w ten sposób pozyskiwanych okazało się uciążliwe dla respondenta, który zmuszony był przypominać sobie konkretną liczbę czy kwotę zamiast określonego rzędu wielkości. Powodowało to pomijanie wybranych pytań, wpisywanie wartości „około” lub podawanie przedziału, w którym mieściła się prawdziwa informacja, jednak respondent nie był w stanie przytoczyć jej dokładnie. Wykonany w ten sposób pomiar pilotażowy pozwolił na wskazanie średnich i najczęściej występujących wartości, co umożliwiło utworzenie prze-działów i zamknięcie listy odpowiedzi. W przypadku zmiennych jakościowych zastosowano inną procedurę odpowiedzi na pytania – respondent miał zaznaczyć jedynie te stwierdzenia, z którymi się zgadzał.

191

Zwracano także szczególną uwagę na sformułowanie pytań, a więc użycie prostych, niefachowych słów (kwestia ta została podniesiona w rozmowach z przedstawicielami orga-nizacji, a słownictwo w rezultacie zostało dostosowane do tego, jakim posługują się osoby badane w codziennym życiu i pracy) oraz unikanie wyrazów wieloznacznych.

Konstrukcja narzędzia, oprócz poprawne sformułowanie stwierdzeń, wymaga również podjęcia decyzji co do jego układu i kolejności pytań (ibidem). Ankietę rozpoczyna wprowa-dzenie przybliżające cel badania, podkreślające znaczenie udziału badanego oraz zawierające opis części ankiety i instrukcję jej wypełniania. Pytania ułożono zestawami ze względu na ich formę i treść. W pierwszej kolejności – w ramach pytań wprowadzających i oswajających respondenta z narzędziem – zadano pytania metryczkowe dotyczące ogólnych cech organiza-cji (część 1). W części 2. znajdują się pytania z wieloma wariantami odpowiedzi (jednokrot-nego wyboru). Pytania te zostały posegregowane tematycznie (np. czynniki finansowe, cechy pracowników, cechy wolontariuszy). Część 3 to z kolei zestaw stwierdzeń związanych z róż-nymi wartościami zmiennych jakościowych. Podzielone są one na zbiory związane z po-szczególnymi badanymi obszarami. Zadaniem respondenta jest jedynie wskazanie stwierdzeń prawdziwych w odniesieniu do danej organizacji.

Równolegle zadawano te same pytania dotyczące czasu obecnego i przeszłych zdarzeń w organizacji. Na podstawie badań wstępnych przeprowadzonych z przedstawicielami orga-nizacji pozarządowych stwierdzono, że ta metoda najlepiej umożliwia porównanie tych dwóch okresów. Jak się okazało respondentowi łatwiej jest bowiem przywołać równocześnie informacje na temat kilku zdarzeń dotyczących jednego badanego obszaru, niż ocenianie od-dzielnie wielu obszarów – najpierw z punktu widzenia obecnego rozwoju organizacji, a póź-niej w odniesieniu do przeszłości.

Badanie pilotażowe pozwoliło także na dopracowanie formy graficznej ankiety po-przez wyodrębnienie jej części, przeniesienie miejsca kratki do zaznaczania odpowiedzi z lewej strony arkusza na prawą oraz zmianę intensywności zaciemnienia i formatu tejże krat-ki.

Pomiarowi rozwoju organizacji towarzyszyło badanie charakterystyki organizacji obejmujące następujące zmienne: forma prawna, zasięg działania (np. lokalny, regionalny, etc.), charakter działań (np. edukacja, pomoc społeczna, etc.), wiek organizacji, województwo rejestracji i stanowisko respondenta w organizacji. Jak wspomniano wyżej zmienne te badano w pierwszej części ankiety, jako że miały one charakter wprowadzający i ogólny.

Formularz ankiety stosowany w badaniach właściwych, wraz z instrukcją i pismem przewodnim, zamieszczono w załącznikach (zał. nr 1.).

192 Ocena i int erpretacja wyników ankiet y

Punkty przyznawane za to jakiej odpowiedzi udzielono na każde z pytań zamieszczono w tabeli 4.3. Zależność pomiędzy liczbą uzyskanych punktów a poziomem rozwoju organiza-cji jest wprost proporcjonalna. System punktaorganiza-cji został opracowany tak, że wyższy wynik oznacza wyższy poziom i większą dynamikę rozwoju organizacji (zarówno w odniesieniu do całego kwestionariusza, jak i poszczególnych wymiarów). Procedura kalkulacji wyników an-kiety składa się z kilku kroków, które zostały przedstawione na rysunku 4.3.

Rys. xx Procedura oceny i interpretacji wyników badań rozwoju organizacji

Rys. 4.3. Procedura obliczania wyników ankiety

Źródło: opracowanie własne

W pierwszej kolejności obliczono dwa poziomy rozwoju organizacji, tj. obecny oraz wystę-pujący dwa lata temu (2), sumując uzyskane punkty oddzielnie w każdym obszarze badaw-czym (tj. wymiarach potencjału organizacji, poziomach rezultatów oraz relacjach z otocze-niem) (1). Obliczenia te wykonywano niezależnie dla wskazania poziomu rozwoju obecnego i rozwoju w przeszłości. Wartości punktowe jakie można było uzyskać wynosiły od 0 do 6-22 pkt. (w zależności od obszaru). Następnie obliczono dynamikę zmian jakie zaszły w tym okresie (tj. od okresu sprzed dwóch lat to momentu badania), odejmując punkty uzyskane w

+ + + + + + + Wskaźnik

Obszar badawczy (np. wymiar ekonomiczny) OBECNIE

Obszar badawczy (np. wymiar ekonomiczny) 2 LATA TEMU

Obszar badawczy (np. wymiar ekonomiczny) ZMIANA = DYNAMIKA ROZWOJU

Przeliczenie ZMIANY rozwojowej w badanym obszarze na wartość procentową (np. w wymiarze ekonomicznym)

Przeliczenie ZMIANY rozwojo-wej w wymiarze organizacyjnym

Zsumowanie przeliczonych wartości DYNAMIKI OBSZARÓW w POTENCJALE organizacji

-

+

Zsumowanie przeliczonych wartości DYNAMIKI OBSZARÓW w REZULTATACH organizacji

Zsumowanie przeliczonych wartości DYNAMIKI OBSZARÓW w RELACJACH Z OTOCZENIEM organizacji

Przeliczenie ZMIANY rozwojowej w wymiarze zasobów ludzkich Wskaźnik Wskaźnik Wskaźnik Zmienna Zmienna 1 2 3 2 4 5 Wskaźnik Wskaźnik Wskaźnik Zmienna Wskaźnik Zmienna 1 4 4 5 5

193

badaniu rozwoju organizacji w przeszłości od punktów określających poziom rozwoju orga-nizacji obecnie (3). Uzyskana w ten sposób różnica wskazywała wielkość zmiany jaka zaszła w organizacji w tym okresie – w każdym z badanych obszarów. Zmiany te mogły mieć cha-rakter dodatni (gdy obecny poziom rozwoju był wyższy niż poziom rozwoju w przeszłości – a więc w przypadku zajścia rozwoju progresywnego) lub ujemny (w odwrotnym przypadku, gdy poziom obecnego rozwoju był niższy niż w przeszłości). Ze względu na to, że w obsza-rach badawczych wyróżniano różną liczbę zmiennych i wskaźników konieczne było przeli-czenie uzyskanych wyników tak, aby można było porównać ze sobą poszczególne punktacje. Wartości surowe przeliczono więc na jednostki procentowe wskazujące procent punktów uzy-skanych przez organizację w stosunku do możliwej do otrzymania sumy (4). Ostatnim kro-kiem było zsumowanie przeliczonych już wartości uzyskanych w wymiarach potencjału i poziomach rezultatów (w przypadku relacji z otoczeniem nie było takiej potrzeby, ponieważ wyróżniono w tym zakresie tylko jeden obszar) tak, aby możliwe było wskazanie trzech osta-tecznych wyników, tj. dynamiki rozwoju potencjału, dynamiki rezultatów działań i dynamiki relacji z otoczeniem organizacji (5).

4.4. Metodyka badania zasobów ludzkich w organizacjach 4.4.1. Konceptualizacja pojęcia zasoby ludzkie

Zasoby ludzkie to termin bardzo pojemny i wieloznaczny. Równocześnie, w kontekście pro-wadzonych badań, ważne jest, aby mieć na uwadze, że analiza zasobów ludzkich odnosi się do tychże zasobów funkcjonujących w określonym, charakterystycznym ze względu na spo-sób działania, środowisku organizacji pozarządowych. Konstruując na potrzeby badań defini-cję zasobów ludzkich odwołano się więc przede wszystkim do charakterystyki osób zaanga-żowanych w działalność w organizacjach non profit (por. rozdział 3.), ze szczególnym uwzględnieniem ich specyfiki, chcąc zbadać, na ile właśnie ta specyfika wpływa na rozwój organizacji.

Konceptualizacja pojęcia wymagała także podjęcia decyzji odnośnie jego teoretyczne-go umocowania. Charakter danych jakie zamierzano pozyskać wpływał z kolei na decyzję o doborze teorii organizacji stanowiącej podstawę kolejnych kroków w ramach metodyki ba-dań. Po dokonaniu przeglądu literatury za najbardziej adekwatną koncepcję uznano szkołę stosunków międzyludzkich (ang. human relations), na której założeniach opiera się konceptu-alizacja oraz dobór zmiennych. Perspektywa prezentowana w tej koncepcji (Koźmiński, Pio-trowski, 1995; Hatch, 2002; Katz, 1964; Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006) pozwala

194

zwrócić uwagę na organizację jako system społeczny oparty na współpracy i woli jednostek, tworzony aby ją wspierać i wnosić wkład w jej rozwój. Koncepcja podkreśla znaczenie „or-ganizacji nieformalnych” czyli małych, oddolnych wspólnot, grup istniejących w organiza-cjach, które legitymują i stabilizują system formalnej władzy. Celem istnienia grup niefor-malnych jest zaspokajanie potrzeb swoich członków, podczas gdy grupy formalne zaspokaja-ją potrzeby organizacji (Armstrong, 2005, s. 241). Ponadto koncepcja podkreśla znaczenie spontanicznej aktywności wynikającej z formowania się tychże grup. Struktura, uwzględnia-jąca istnienie i wartość koegzystencji w organizacji grup formalnych i nieformalnych, często jest odzwierciedlana w organizacjach pozarządowych, gdyż taka formuła odpowiada jej ce-lom i założeniom funkcjonowania. Organizacje non profit wzrastają najczęściej opierając się na oddolnych inicjatywach, aktywności obywateli, nieformalnych związkach między ludźmi. W ciągu ich dalszego funkcjonowania odwoływanie się do obywatelskości, samodzielności, aktywności buduje często poczucie tożsamości organizacji, która z definicji ma realizować cele społecznie użytecznie i występować w imieniu obywateli. Ponadto zwrócenie szczegól-nej uwagi w teorii stosunków międzyludzkich na takie aspekty jak motywacja pozaekono-miczna, struktury nieformalne, pozaformalne społeczne sankcje, układ stosunków między-osobowych, relacje przełożony – podwładny wpisuje się w tzw. „miękki” styl zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach pozarządowych, ponieważ podkreśla społeczny kontekst relacji w organizacji.

Dobór zmiennych charakteryzujących zasoby ludzkie odbywał się więc przy uwzględ-nieniu założeń teorii stosunków międzyludzkich oraz specyfiki zasobów ludzkich w organiza-cjach pozarządowych na tle pracowników organizacji innych sektorów. Prowadzone wcze-śniej badania podkreślają istnienie znacznych różnic między pewnymi aspektami funkcjono-wania ludzi w organizacji pozarządowej a ich funkcjonowaniem w innych instytucjach i fir-mach. Dotyczy to takich właściwości jak:

 motywacja (Parry, Kelliher, Mills, Tyson, 2005),  zaangażowanie (Liao-Troth, 2001),

 nastawienie do pracy (Almond, Kendall, 2001),

 satysfakcja z pracy (Benz, 2005, Bacchiega, Borzaga, 2002) a także:

 unikatowy charakter zespołów pracowniczych w NGOs mających zazwyczaj bardzo niejednorodny skład.

195

Z drugiej strony bardzo niewiele jest polskich badań (Dąbrowska, Gumkowska, Wy-gnański, 2002) zwracających szerzej uwagę na zagadnienia związane z funkcjonowaniem personelu w specyficznym środowisku organizacji pozarządowej.

Wyróżnione na podstawie literatury zmienne wskazujące na specyfikę zasobów ludz-kich zostały ujęte z dwóch perspektyw – indywidualnej i relacyjnej. Aspekt indywidualny pozwala na badanie jednostki w organizacji. W ramach tego elementu wyróżniono następują-ce zmienne: motywy podjęcia pracy/współpracy z organizacją, satysfakcja z pracy, kompe-tencje pracowników, wolontariuszy i działaczy (w tym: poziom i rodzaj wykształcenia, umie-jętności, doświadczenie). Wyróżniono również zmienne metryczkowe, które obejmują płeć, wiek, stanowisko oraz formę zatrudnienia/współpracy.

Zestaw motywów opracowany został na podstawie wzorów motywacji wg D. Katz’a i R. L. Kahn’a (Organ, 1988), które zostały sformułowane zgodnie z założeniami teorii sto-sunków międzyludzkich. D. Katz i R.L. Kahn wyróżnili następujące wzory motywacji do pracy (ibidem):

 Potrzeba bezpieczeństwa.

 Dążenie do uzyskania instrumentalnych korzyści ekonomicznych, wynikających z samej przynależności do danej firmy (praca dla uzyskania pewnych dóbr socjalnych, typu wysoka pensja, mieszkanie czy emerytura).

 Chęć osiągnięcia poprzez pracę wartości społecznych, niezwiązanych z samą pracą, np. uznanie wśród ludzi.

 Uzyskanie wewnętrznej satysfakcji wynikającej ze specyficznego pełnienia roli (sa-morealizacja w pracy, samoakceptacja).

 Zyskanie satysfakcji społecznej wynikającej z przynależności do różnych grup nie-formalnych w zakładzie pracy.

 Chęć realizowania celów społecznych.

Oprócz zmiennych charakteryzujących jednostkę za niezwykle istotny uznano aspekt relacji międzyludzkich w organizacji, a także relacji między jednostką a organizacją jako ca-łością. To, w jaki sposób kształtują się one w sposób podstawowy wpływa na funkcjonowanie organizacji. Ze względu na znaczenie nieformalnych kontaktów i siłę więzi, jaką obserwuje się między ludźmi w organizacjach pozarządowych (Bogacz-Wojtanowska, 2005), za ważne uznano poddanie analizie tego rodzaju właściwości charakteryzujących zasoby ludzkie orga-nizacji. Do zbadania aspektu relacyjnego zasobów ludzkich wykorzystano koncepcję Organi-zacyjnych Zachowań Obywatelskich (OZO, ang. Organizational Citizenship Behaviour

196

OCB). Organizacyjne Zachowania Obywatelskie to zachowania o charakterze prospołecznym,

sprzyjające efektywnemu funkcjonowaniu organizacji, obejmujące szereg wymiarów, które tworzą uwzględniające różne perspektywy modele OZO (por. pkt. 3.6; rozdział 3.).

Tab. 4.4. Wymiary Organizacyjnych Zachowań Obywatelskich (OZO) wg Podsakoff’a i LePine’a

Wymiar OZO Charakterystyka

Pomaganie innym (ang. helping behavior)

Dobrowolne pomaganie innym osobom, które mają problemy związane z pracą (np. wprowadzanie nowych pracowników, wspieranie osób przeciążonych pra-cą, dbanie o relacje i łagodzenie konfliktów, zachęcanie i wzmacnianie współ-pracowników, ich osiągnięć). Dobrowolne zapobieganie pojawianiu się proble-mów z pracą.

Posłuszeństwo organiza-cyjne (ang. organizational

compliance)

Akceptowanie, podtrzymywanie i przestrzeganie reguł, przepisów i procedur obowiązujących w organizacji, także bez kontroli i nadzoru (np. punktualność, niemarnowanie czasu, niewydłużanie przerw) (Graham, 1991; Smith, Organ, Near, 1983).

Zaangażowanie (ang. civic virtue)

Aktywne uczestnictwo w sprawach dotyczących organizacji (np. śledzenie kwe-stii związanych z organizacją, uczestniczenie w nieobowiązkowych spotkaniach, angażowanie się z dyskusje na temat polityki organizacji, zgłaszanie zastrzeżeń związanych z funkcjonowaniem organizacji, podejmowanie dodatkowych zadań) (Organ, 1988; Graham, 1991; Van Dyne i in., 1994).

Lojalność organizacyjna (ang. organizational loyalty)

Promowanie wizerunku organizacji na zewnątrz, ochrona i obrona przed ata-kami z zewnętrznego środowiska, utrzymywanie zaangażowania także w przy-padku trudnej sytuacji (Podsakoff, i in., 2000). Wola podporządkowania osobi-stego interesu dla korzyści organizacji, do promowania i bronienia organizacji (Bolino, Turnley. Bloodgood, 2003; Graham, 1991).

Samorozwój

(ang. self-development)

Wyrażanie chęci zaangażowania się w dobrowolne zachowania, które udosko-nalają wiedzę, umiejętności i zdolności pracownika. „Poszukiwanie i korzysta-nie z szans uczestniczenia w kursach treningowych, bycie na bieżąco z najnow-szymi osiągnięciami w danej dziedzinie lub nawet uczenie się nowych umiejęt-ności, aby rozszerzać zasięg swojego wkładu w rozwój organizacji” (George. Brief, 1992).

Inicjatywa

(ang. individual initiative)

Angażowanie się w dobrowolne działania kreatywne i innowacyjne, które wy-kraczają poza obowiązki związane z pracą na danym stanowisku, podejmowane w celu poprawienia wydajności wykonywania zadań i wydajności organizacji (np. sumienność, przejawianie trwałego entuzjazmu i wysiłku, by osiągnąć okre-ślony cel, ochotnicze podejmowanie dodatkowych obowiązków, zachęcanie innych pracowników do podejmowania takich działań (Organ, 1988; Podsakoff i in., 2000).

Źródło: opracowanie własne na podstawie opisów klasyfikacji: LePine, Erez, Johnson, 2002; Organ, Podsakoff, MacKenzie, op. cit., Podsakoff, MacKenzie, Paine, Bachrach, 2000, Acquaah, 2004.

Spośród różnych modeli do badania zaprezentowanego w niniejszej pracy zdecydowano się zastosować podejście Podsakoff’a i jego współpracowników (1993, 2000) oraz udoskonalone prze LePine’a i współpracowników (2002). Model ten na tle innych wyróżnia się całościo-wym ujęciem, opartym na koncepcji autora koncepcji OZO – D. Organa (1988, 2005). Ponad-to jest rzetelnie udokumenPonad-towany szeregiem badań empirycznych. Wymiary wyróżnione przez Podsakoff’a i LePine’a obejmują: pomaganie (ang. helping behaviors), wytrwałość (ang. sportsmanship), lojalność organizacyjną (ang. organizational loyalty), posłuszeństwo

197

organizacyjne (ang. organizational compliance), indywidualną inicjatywę (ang. individual

initiative), zaangażowanie (ang. civic virtue) oraz samorozwój (ang. self-development).

Szczegółowy opis poszczególnych wymiarów znajduje się w powyższej tabeli (tab. 4.4.). Z kolei w następnej (tab. 4.5.) zaprezentowano kompletną konceptualizację pojęcia zasoby ludzkie wypracowaną na podstawie literatury. Później pojęcie to zoperacjonalizowano i stworzono na tej podstawie narzędzie badawcze (ankietę), która została poddana badaniu próbnemu (szczegółowy opis konstrukcji narzędzia i przebiegu pilotażu znajduje się w dalszej części rozdziału).

Tab. 4.5. Charakterystyka zasobów ludzkich – konceptualizacja pojęcia

Źródło: opracowanie własne