Specyfika rozwoju organizacji pozarządowych

Rozpatrując pojęcie rozwoju organizacji i różne jego interpretacje należy również za-dać pytanie czy organizacje pozarządowe podlegają tym samym procesom i czy można włą-czyć je do ogółu rozważań nad tym procesem. Jednoznacznie na to pytanie odpowiada A. Chodyński (2008, s. 25), stwierdzając że „szerokie ujęcie określenia organizacja w

prakty-ce oznacza, że odnosi się ona do trzech sektorów: sektora I – instytucji państwowych, sektora II – organizacji gospodarczych nastawionych na zysk i III sektora – non profit”. Szczególnie,

że „szereg organizacji funkcjonuje na granicy tych sektorów”. Organizacje te, jak pisze dalej Autor, różnią się pod wieloma względami np. charakterem realizowanej misji, różnym zakre-sem wykonania celów strategicznych w obszarze celów ekonomicznych, marketingowych i społeczno-ekonomicznych (socjalnych). Jednak bez wątpienia stanowią one wspólną grupę.

Rozwój organizacji pozarządowych jako szczególnego typu organizacji nie znajduje się co prawda w centrum zainteresowania badaczy. Częściej porusza się tematykę rozwoju całego sektora (z punktu widzenia makroekonomii), niż kwestię procesów kierujących rozwo-jem pojedynczej organizacji w ujęciu mikroekonomicznym. Jednak analizy dotyczące organi-zacji non profit zgodne są z rezultatami badań dotyczących innych typów organiorgani-zacji. Kwe-stię tego czy określone koncepcje odnieść można również do organizacji pozarządowych podnosi m.in. E. Bogacz-Wojtanowska (2006, s. 120-121), przytaczając argumenty wskazują-ce na podobieństwo prowskazują-cesów zachodzących w organizacjach non profit do tych zachodzą-cych w innych typach organizacji (np. podleganie ewolucji i zmianom, kwestie związane z zarządzaniem, celami i strukturami organizacji). Badaczka podnosi też problem roli pod-miotów non profit w gospodarce (jako pracodawcy, na scenie społeczno-politycznej). Wska-zuje ona także na istnienie kilku fazowych modeli rozwoju stworzonych z myślą o

50

Model Storey’a dotyczy czynników wzrostu powstawał jednak w oparciu o modele rozwoju organizacji; po-nadto wzrost stanowi bliską rozwojowi kategorię, co pozwoliło zdecydować o zaprezentowaniu zestawienia, aby dodatkowo zobrazować znaczenie zasobów ludzkich w rozwoju organizacji.

106

cjach pozarządowych, co wskazuje na to, że m.in. koncepcja cyklu życia mogłaby być za-adaptowana do potrzeb i specyfiki NGOs.

A. Surdej (2007) zauważa, że organizacje pozarządowe stanowią składową sektora ekonomii społecznej51, tak więc wnioski dotyczące rozwoju podmiotów ekonomii społecznej odnoszą się również do nich. Autor podkreśla szczególnie znaczenie teorii rozwoju endoge-nicznego, czyli teorii opartych na działaniu czynników wewnętrznych, w rozwoju ekonomii społecznej. Ponadto wśród tych czynników wymienia takie, które mają charakter społeczny, związany z zasobami ludzkimi organizacji, tj. zaufanie społeczne, zdolność do kooperacji, typ dominujących postaw (np. roszczeniowe vs innowacyjne), podkreślając, że mimo swojego trudnego w pomiarze charakteru, to one sprawiają, że kapitał finansowy wykorzystywany jest w sposób prorozwojowy, nie jest zaś marnotrawiony.

L. MacIntosh-Sundstrom (2006, s. 16-20) wyróżniła natomiast dwie kategorie rozwoju organizacji pozarządowych – wewnętrzną i zewnętrzną. Rozpatrując rozwój wewnętrzny Au-torka zwróciła uwagę na czynniki szczególnie istotne jej zdaniem dla rozwoju tego typu orga-nizacji, tj. w pierwszej kolejności profesjonalizację działalności, w tym rozwój umiejętności zarządzania, definiowania celów, osiągnięcie pełnej autonomii (w tym finansowej). Podkreśli-ła ona także znaczenie współpracy pomiędzy organizacjami. Rozwój zewnętrzny oznacza dla MacIntosh-Sundstrom pewnego rodzaju mobilizację, która skutkować powinna zwiększeniem zasięgu oddziaływania i artykulacji interesów wobec państwa, wzrostem społecznego popar-cia czy wzrostem rozmiarów wspólnotowych NGOs w zakresie określonych obszarów działa-nia.

Wydaje się więc, że organizacje pozarządowe nie tylko formalnie stanowią jeden z rodzajów organizacji, ale także ich struktura, sposób funkcjonowania i rozwoju wskazuje na liczne podobieństwa z organizacjami innego typu, przy zachowaniu pewnej odrębności jeśli chodzi o specyfikę celów działalności i związane z tym konsekwencje dla zarządzania.

51

A. Surdej zaznacza, że pojęcie ekonomii społecznej może być traktowane jako „idea mobilizująca do działań

w celu korekty negatywnie ocenianych skutków funkcjonowania gospodarki rynkowej. (…) Sektor ekonomii spo-łecznej obejmuje więc jednostki (m.in. organizacje społeczne, fundacje, stowarzyszenia, spółdzielnie, towarzy-stwa wzajemne etc.) nie działające w pełni na konkurencyjnym rynku i dostarczające dóbr i usług, którym pod-mioty komercyjne dostarczają w niedostatecznej ilości lub po cenie uniemożliwiającej ich konsumpcję przez osoby i grupy, które nie są w stanie zapewnić sobie dostępu do nich na warunkach rynkowych lub jednostki działające na rzecz ochrony wartości nierynkowych” (za: Surdej, 2007, s. 35-36).

107 Pomiar rozwo ju organizac ji pozarządowych

Jednym z obszarów, który w przypadku rozwoju organizacji pozarządowych budzi pewne trudności jest jego pomiar. Nie zawsze bowiem, mimo wszelkich strukturalnych podobieństw można zastosować te same miary do wszystkich typów organizacji. W przypadku organizacji pozarządowych trudność ta polega głównie na odmienności NGOs pod względem czynników ekonomicznych i finansowych oraz braku działalności produkcyjnej, co wymusza zastosowa-nie modeli uwzględniających specyficzne cele organizacji52

.

Jednym z modeli pomiaru, który usiłuje poradzić sobie z tym problemem jest wielo-wymiarowy zintegrowany model efektywności organizacji pozarządowych (ang.

multidimen-sional and integrated model of nonprofit organizational effectiveness MIMNOE)

zapropono-wany przez Autorki: J. E. Sowa, S. Coleman Selden i J. R. Sandfort (2004)⁵³. Model ten uwzględnia dwa wymiary organizacji, które podlegają badaniu – zarządzanie (struktury i pro-cesy w organizacji) oraz programy (tj. usługi, projekty realizowane przez organizację). Oba zbudowane są z dwóch komponentów: umiejętności, zdolności (ang. capacity) oraz rezulta-tów (ang. outcomes). W ten sposób powstają cztery obszary analizy, a w każdym z nich za-proponowano szereg wskaźników służących pomiarowi efektywności organizacji. Ponieważ model ten przywiązuje dużą wagę nie tylko do mierzalnych danych, ale również do czynni-ków związanych z subiektywnymi przekonaniami i odczuciami pracowniczynni-ków, wskazane przykłady uwzględniają zarówno perspektywę obiektywną, jak i subiektywną. W zakresie rezultatów zarządzania wyróżniono:

 wskaźniki organizacyjnego zdrowia finansowego (np. stabilność źródeł finansowania, obecność nadwyżki w razie nagłych trudności, kapitał żelazny),

 wskaźniki personalne (np. satysfakcja pracowników, wielkość rotacji),

 subiektywne wskaźniki organizacyjne (np. opinia kierownictwa o stanie finansowym organizacji).

W zakresie zdolności związanych z zarządzanie wyróżniono dwa rodzaje wskaźników:

 obiektywne (np. misja, plan strategiczny, system HR, niezależny audyt finansowy, system technologii informacyjnych) oraz

52

Przy czym warto zauważyć, że często kwestie dotyczące pomiaru rozwoju w aspekcie organizacyjnym i za-rządzania czy w aspekcie zasobów ludzkich, nie budzą już takich kontrowersji.

53

Mimo iż model ten służy do pomiaru efektywności, wydaje się wart wymienienia, ponieważ uwzględnia wy-miary wskazywane w innych koncepcjach jako składniki rozwoju (por. Gabrusewicz, op. cit.), biorąc jednocze-śnie pod uwagę specyfikę organizacji pozarządowych.

108

 subiektywne (np. postrzeganie wskaźników obiektywnych przez załogę, wykorzysty-wanie ich w praktyce w codziennej pracy).

Jeśli chodzi o zarządzanie (strukturami i procesami) w zakresie realizowanych programów wskazano:

 wskaźniki obiektywne (np. wykorzystywane technologie, rodzaj zaangażowanych za-sobów, stopień implementacji programów),

 wskaźniki subiektywne (np. wiara w efektywność programów, odczucie co do sen-sowności prowadzenia programów).

Natomiast ocena rezultatów osiąganych poprzez realizację programów przebiegała w oparciu o analizę tego na ile program osiąga zakładane cele (wskaźnik obiektywny) i poprzez analizę satysfakcji klientów (wskaźnik subiektywny).

R. Moss Kanter oraz D. V. Summers (1987, s. 154) również podkreślają, że w organi-zacjach pozarządowych centralną pozycję zajmują misja i dostarczane usługi, a nie wyniki finansowe, stąd pomiar rozwoju czy jakości wykonywania zadań jest w nich jeszcze trudniej-szy, niż w podmiotach komercyjnych. Podstawowym problemem jest wg tych Autorów po-miar celów i poziomu ich realizacji. Wyrażają oni jednocześnie wątpliwość czy popo-miar celów jest odpowiednim narzędziem służącym ocenie poziomu rozwoju czy efektywności, szcze-gólnie, że często są one niejasne, sprzeczne ze sobą lub nawet stanowią mistyfikację (Perrow, 1981, za: Moss Kanter, Summers, op. cit. s. 155). Mimo licznych wymienianych przez Auto-rów trudności w pomiarze rozwoju (w rezultacie czego nie zaproponowano konstruktywnego rozwiązania tychże problemów) stwierdzają oni, że pomiar ten jest niezbędny ze względu na co najmniej trzy funkcje organizacji: instytucjonalną (aby poddać kontroli na ile działania organizacji i ich kierunek jest zgodny z oczekiwaniami otoczenia, np. zarządu, wolontariuszy, donatorów), menedżerską (aby dostarczać informacji, ocenić dotychczasowe osiągnięcia, po-prawiać błędy lub ich unikać, odpowiednio alokować środki finansowe) i techniczną (aby wyposażyć w informacje dotyczące efektywności organizacji i jakości dostarczanych usług).

Podsumowując rozważania na temat rozwoju organizacji należałoby podkreślić po-nownie różnorodne i bogate interpretacje tego procesu. Wskazać można bowiem bardzo wiele rodzajów i kierunków analizy rozwoju, jak choćby wymieniane przez J. Duraja (1987):

- ilościowy i jakościowy,

- inwestycyjny i bezinwestycyjny, - wewnętrzny i zewnętrzny,

- intensywny i ekstensywny (lepsze wykorzystanie zasobów vs powiększanie zasobów i ryn-ku),

109 - w zakresie rynku zakupu i rynku sprzedaży,

- w kierunku rozwiązań techniczno-technologicznych, produkcyjnych, organizacyjnych, spo-łecznych, itp.

Badanie rozwoju organizacji wymaga więc zawsze dokonania szeregu wyborów i podjęcia decyzji co do zakresu i aspektów podejmowanej analizy.

110