Zarząd i jego członkowie w organizacji pozarządowej

Podstawowe zadania zarządu organizacji pozarządowej związane są z kontrolowaniem zgod-ności działań z misją, z prawem oraz odpowiedzialnym zarządzaniem finansami (Bright Pre-ston, Brown, 2004). Członkowie zarządu podejmują najważniejsze decyzje z punktu widzenia przyszłości organizacji, reprezentują ją w kontaktach zewnętrznych, pozyskują fundusze na działalność. Ich rola w organizacji jest więc kluczowa. Liczni autorzy wymieniają zadania jakie powinien pełnić zarząd, koncentrując się na tych właśnie obszarach, a więc podkreślając strategiczną rolę zarządu oraz jego znaczenie dla budowania wizerunku organizacji.

Przykładem takiego rozumienia roli zarządu organizacji non profit jest klasyfikacja Pakroo (2007, za: Villinger, 2008), wg którego zarząd stoi przed następującymi wyzwaniami:

114

 zdefiniowanie misji i upewnienie się, że działania organizacji są z nią zgodne,

 wyodrębnienie głównych programów organizacji, które mają na celu dążenie do reali-zacji misji (zwykle regularnie kontrolowane),

 stworzenie i zarządzanie systemem finansowym organizacji, w tym rozwijanie wiel-kości budżetu, monitorowanie finansów, wdrażanie kontroli księgowych,

 przewodzenie i pomaganie w pozyskiwaniu funduszy (ang. fundraising)⁵⁷ przez orga-nizację,

 działanie na polu wewnętrznego zarządzania organizacją (m.in. wybór kierownictwa, znajdowanie nowych członków zarządu jeśli zajdzie taka konieczność, kontrola nad komitetami działającymi w wyjątkowych sprawach np. takich jak członkowstwo),  zatrudnianie i zarządzanie kierownictwem (jeśli jest w organizacji),

 pomoc w promowaniu organizacji i jej działań.

Podobne stanowisko prezentuje M. Middleton (1987), która wskazuje, że zarządy są zarówno częścią organizacji, jak i otoczenia (tj. tych jego elementów, które wpływają na or-ganizację). Zarząd stanowi część organizacji, ponieważ odpowiada za jej funkcjonowanie, realizację celów, przyszłość, natomiast jest także częścią otoczenia, ponieważ członkowie zarządu są osobami związanymi z lokalną społecznością, w której żyją. Zarząd jest więc swe-go rodzaju łącznikiem pomiędzy organizacją a jej otoczeniem –służy to przekazywaniu in-formacji o tym co się dzieje w organizacji, ale także może podnosić jej prestiż w środowisku. Równocześnie wyniki badań wskazują, że zarządy organizacji nie realizują w spodziewanym zakresie zadań, jakie są im przypisywane (ibidem). Poziom aktywności zarządów jest różny – od bardzo zaangażowanych (tak dzieje się np. w wielu małych organizacjach, a także wtedy, gdy członkowie zarządów pełnią również inne funkcje w organizacji – np. są jej pracownika-mi) do zupełnie obojętnych na los oraz przyszłość organizacji i jedynie sporadycznie biorą-cych udział w działaniach jakie są im przypisane (np. w sytuacji, gdy członkowie zarządu nie posiadają odpowiednich kwalifikacji do zarządzania nią i traktują tę funkcję wyłącznie presti-żowo). Warto przywołać w tym miejscu również klasyfikację organizacji M. Hudsona (op.

cit.), który różnicował te podmioty w zależności od składu ciała zarządzającego. Wyróżnił

57

„Termin „fundraising” powstał z połączenia dwóch angielskich słów: „fund” – fundusze i „raising” –

zbiera-nie. Oznacza (…) zbieranie funduszy i to głównie na cele charytatywne, publiczne. (…) fundraising nie jest tylko proszeniem o datki – to zagadnienie z dziedziny zarządzania organizacjami i gospodarowania finansami. Łączą się z nim nierozerwalnie planowanie, metodyka i etyka, a to już coś więcej niż sama filantropia.” Cyt. za: Robert

Kawałko, Prezes Polskiego Stowarzyszenia Fundraisingu, http://fundraising.org.pl/content/view/135/113/ Ter-min fundraising bywa używany zamiennie z polskim pojęciem „pozyskiwanie środków”, aczkolwiek oryginalnie dotyczy on jedynie pozyskiwania środków prywatnych (tj. od prywatnych darczyńców) z wyłączeniem środków publicznych. W uproszczeniu nierzadko jednak można spotkać się z ujmowaniem w ramach tego pojęcia zarów-no pozyskiwania środków publicznych jak i prywatnych.

115

ekspertów, którzy wnoszą wiedzę, doświadczenie i profesjonalizm; użytkowników usług, którzy wstąpili do organizacji, aby korzystać z jej usług, a w zarządzie reprezentują grupę członków oraz entuzjastów, którzy są bardzo zaangażowani w działalność organizacji, są przejęci jej misją i celami (por. rozdział 1., pkt. 1.1.2.). Podejście członków zarządu do swojej roli ujmować można w wielu konfiguracjach, a odmienne motywy podjęcia działalności sprawiają, że w zarządach znajdują się nierzadko przedstawiciele różnych grup interesu po-siadający równocześnie różny poziom kompetencji predestynujących ich do zasiadania w tym gronie. Ważne w tym kontekście wydaje się zwrócenie uwagi na odpowiednie przygotowanie zarządu do pełnionej roli. Na przykład Jackson i Holland (1998, za: Brooks, 2002) wyróżnili sześć kompetencji, których opanowanie podnosi efektywność działania zarządu. Wymienili oni następujące umiejętności:

 kontekstualną – zarząd rozumie kulturę organizacji jaką zarządza,

 edukacyjną – zarząd dopilnowuje tego, aby członkowie organizacji byli poinformo-wani o jej aktualnym stanie,

 interpersonalną – zarząd promuje poczucie wewnętrznej spójności, aby zwiększyć efektywność podejmowania decyzji,

 analityczną – zarząd posiada umiejętność wyodrębnienia i analizowania skompliko-wanym problemów, jakim organizacja musi stawić czoło,

 polityczną – zarząd pracuje nad tym, aby utrzymać dobre relacje między interesariu-szami a organizacją,

 strategiczną – zarząd kształtuje kierunki rozwoju organizacji.

Jackson i Holland odwołują się przede wszystkim do szerokiego zakresu profesjonalnych kompetencji zarządu w zakresie zarządzania organizacją. Z kolei wspomniany wyżej Pakroo (2007, za: Villinger, op. cit.) wymienia pewne właściwości zarządu organizacji jakie jego zdaniem powinni posiadać jego członkowie, aby ich działalność sprzyjała rozwojowi. Pakroo koncentruje się na cechach osobowych członków zarządu – ich zróżnicowaniu oraz zaanga-żowaniu, ponieważ, to te cechy uznaje on za najważniejsze biorąc pod uwagę warunki działa-nia zarządu. Należy pamiętać, że członkowie zarządu to osoby działające nieodpłatnie, po godzinach pracy. Kluczową kwestią jest więc to na ile skłonni są oni poświęcić swój czas i zaangażować w działanie, a także to jak dobrze reprezentują organizację i jak są związani z otoczeniem, w którym ona działa. Pakroo wskazuje na następujące, pożądane własności członków zarządu:

116

 chęć do wzmożonej pracy, także bezpośrednio w organizacji, gdy zajdzie taka potrze-ba,

 posiadanie silnych więzów z lokalną społecznością,

 chęć wspierania organizacji poprzez udział w gromadzeniu środków finansowych na działalność,

 zróżnicowanie – pod względem wieku, płci, rasy, religii, miejsca zamieszkania, umie-jętności i doświadczenia.

Na ostatni z wyróżnionych elementów zwraca także uwagę K. Fletcher (1997, za: Bogacz-Wojtanowska, op. cit. s. 105) wskazując, że różnorodność ułatwia znacząco dotarcie do od-miennych społeczności (zarówno jako beneficjentów, jak i donatorów), ponieważ każdy z nich ma w pewnym sensie „swojego” przedstawiciela w zarządzie. Ponadto badania prowa-dzone przez tego Autora pokazują, iż zróżnicowanie składu zarządu jest głównym elementem kreatywności, innowacji i podziału na zadania, a także przyczynia się do wieloaspektowego spojrzenia na problemy organizacji. Z drugiej strony jednak homogeniczność zarządu sprzyja spójności organizacji, zwiększeniu morale i lepszej komunikacji (ibidem). Odnosząc te rezul-taty do wyników polskich badań dotyczących zarządów organizacji należałoby stwierdzić, że (przynajmniej w odniesieniu do niektórych cech) zauważalna jest dbałość o zróżnicowanie zarządów. Jeśli chodzi o udział kobiet i mężczyzn w zarządach to zauważa się niewielką przewagę mężczyzn, którzy stanowili 60% członków tych organów w roku 2008 (Gumkow-ska, Herbst, Radecki, op. cit. s. 42). Powyższe proporcje odzwierciedlają liczebność przed-stawicieli płci w stowarzyszeniach. Jednak w fundacjach widoczna jest nadreprezentacja mężczyzn w zarządach (ibidem). Osoby zarządzające organizacjami są także często aktywne w innych sektorach – zarówno w publicznym, jak i prywatnym (ibidem), co może pozytywnie wpływać na zróżnicowanie ich wiedzy i doświadczenia, a także umacniać więzy organizacji z przedstawicielami społeczności lokalnej reprezentującymi różne interesy. W Polsce z peł-nieniem funkcji kierowniczych w organizacji związek ma także poziom dochodów. Funkcje kierownicze pełniło 31,9% zrzeszonych osiągających najniższe dochody, 33,7% – średnie i 44,2% osiągających najwyższe dochody (Sułek, 2009, s. 265-270). Czynnikiem najmniej różnicującym członków kierownictwa organizacji jest poziom wykształcenia. Im wyższa ka-tegoria wykształcenia, tym częściej pełni się funkcje w organizacjach.

Analizując rolę zarządu w organizacjach pozarządowych należy także zwrócić uwagę na zadania tej grupy osób. Ich zadaniem jest bowiem nie tylko realizacja funkcji zarządzania takich jak planowanie, motywowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji, kontrolowanie

117

czy pozyskiwanie funduszy. Równocześnie muszą oni także zwracać szczególną uwagę na wypełnianie swoich obowiązków w kontekście potrzeb środowiska wewnętrznego – tj. orga-nizacji i zewnętrznego – tj. jej otoczenia (Block, 2001, za: Shamima, 2005). W praktyce oznacza to, że dyrektorzy czy prezesi organizacji muszą nauczyć się delegować zadania i skupiać na funkcji przywódczej. H. Mintzberg (1973, za: ibidem), koncentrując się na tejże funkcji wskazał dziesięć ról pełnionych przez szefów kadry zarządzającej58

podejmowanych w ramach trzech typów zachowań:

 cztery role decyzyjne (działania przedsiębiorcze, rozwiązywanie problemów, alokacja zasobów, przeprowadzanie negocjacji);

 trzy role informacyjne (monitorowanie, rozpowszechnianie informacji, rola rzecznika prasowego);

 trzy role interpersonalne (figurant – ang. figurehead, lider, łącznik).

Role te są podobne w przypadku wszystkich rodzajów organizacji niezależnie od sektora. To, co stanowi o specyfice zadań kierownictwa organizacji pozarządowej to m.in. zwiększony nacisk na pozyskiwanie funduszy, w tym także środków od instytucji publicznych. Podkreśla się ponadto, że liderzy organizacji powinni się w ten proces zaangażować.

Z kolei C. Cornforth (2001) badając efektywność działania zarządów NGOs, oprócz zwrócenia uwagi na relacje ich członków z otoczeniem oraz na ich różnorodność, skoncen-trował się na znaczeniu relacji pomiędzy zarządem a menedżerami kierującymi bieżącym funkcjonowaniem organizacji. Podkreślił więc rolę zarządu jako części organizacji (Middle-ton, op. cit.). W stworzonym przez siebie modelu Cornforth (op. cit.) wyszczególnił następu-jące czynniki tłumaczące efektywność zarządu (uporządkowane od najistotniejszego):

 przejrzysta wizja i jasność swojej roli i obowiązków,  posiadanie uzupełniających się umiejętności i doświadczeń,

 posiadanie wystarczającej ilości czasu na odpowiednie wykonywanie swoich obo-wiązków,

 zarząd i menedżerowie podzielają wizję rozwoju organizacji i sposobu osiągania wy-znaczonych celów,

 zarząd i menedżerowie okresowo dokonują przeglądu jakości swojej współpracy.

58

W Polsce taką rolę pełnią w organizacjach różne osoby – prezes, dyrektor biura, koordynator; trudno więc jednoznacznie wskazać stanowisko, które powiązane jest z funkcją przywódczą w organizacji. Chodzi o stano-wiska, które w literaturze anglosaskiej określane są najczęściej jako Executive Director lub Chief Executive Officer (CEO).

118

Cornforth zwrócił uwagę na niezwykle istotną kwestię z punktu widzenia codziennego funk-cjonowania organizacji. Zarząd bowiem, z założenia, nie uczestniczy w bieżącym życiu orga-nizacji. Jeśli więc wizja prezentowana przez jej członków oraz wizja menedżerów i innych pracowników organizacji odbiegają od siebie, a obie te grupy nie mają do siebie zaufania, tworzący się konflikt może doprowadzić do poważnych konsekwencji. Niezwykle ważne jest, szczególnie w organizacji obywatelskiej, która powinna charakteryzować się partycypacyj-nym stylem zarządzania59, uwzględnianie stanowiska osób zatrudnionych.

Inną istotną cechą członków zarządu organizacji non profit okazało się także przywią-zanie emocjonalne (ang. affective commitment) do organizacji, jako że występowanie tej ce-chy wpływa znacząco na jakość i efektywności pracy zarządu. Członkowie zarządu, którzy są bardziej przywiązani do organizacji w większym stopniu angażują się w pracę, ciężej pracują i są postrzegani jako bardziej wartościowi dla organizacji (Bright Preston, Brown, op. cit., a także Meyer, Allen, 1997; Johnson, Snizek, 1991 za: Bright Preston, Brown, op. cit.). Za-leżności takich nie obserwuje się natomiast w przypadku przywiązania normatywnego (tj. wynikającego z poczucia obowiązku) czy w przypadku obawy przed różnorakimi kosztami związanymi z opuszczeniem organizacji (ibidem).

Ważną cechą wpływającą na efektywność zarządzania jest również wielkość zarządu. Większe zarządy bowiem (powyżej 10-15 osób) spowalniają dyskusję, powodują zmniejsze-nie poczucia odpowiedzialności i zaangażowania (por. Bagacz-Wojtanowska, op. cit.). W Polsce większość zarządów liczy od 4 do 7 członków przy czym w fundacjach są one mniejsze (średnio 3 osoby), a im organizacja jest liczniejsza, tym większa staje się jego repre-zentacja (Gumkowska, Herbst, Radecki, op. cit., s. 41). Wydaje się więc, że pod względem wielkości są one optymalne.

Zmiany wielkości zarządu można uznać za wynik rozwoju organizacji, jednak nie obejmują one jedynie liczby członków zarządu, a przede wszystkim funkcje, jakie on pełni. W młodej, małej organizacji zarząd tworzą najczęściej najbardziej zaangażowane, najaktyw-niejsze osoby często będące także założycielami organizacji. Stanowiąc podstawę i trzon or-ganizacji, zajmują się także większością działań jakie są realizowane. Dopiero z czasem, w miarę pojawiania się wolontariuszy i pracowników, zarząd deleguje im bieżące zadania, koncentrując się na strategii, planowaniu, kontrolowaniu i wspieraniu organizacji, a więc wła-ściwych dla tego organu zadaniach. Rozwój organizacji pociąga za sobą więc także rozwój

59

Postulat demokratyczności w zarządzaniu wynika z obywatelskich, „oddolnych” korzeni sektora, a także związany jest z profilem pracowników organizacji, którzy zazwyczaj charakteryzują się dużą potrzebą niezależ-ności (Young, 1983, za: Gassler, 1986). Partycypacja w zarządzaniu stanowi dla nich równocześnie swego ro-dzaju rekompensatę wad zatrudnienia w sektorze pozarządowym (brak stabilności zatrudnienia, niskie zarobki).

119

zarządu, nie tyle (lub nie tylko) w zakresie ilości osób, ale przede wszystkim zakresu obo-wiązków i sposobu pełnienia swojej funkcji.

3.3. Zatrudnienie w sektorze pozarządowym i charakterystyka pracowników organizacji