Ogólne podejście do indywidualnego rozwoju organizacji

Rozwój organizacji pozarządowych stanowi zagadnienie, które można rozpatrywać z co najmniej dwóch perspektyw. Po pierwsze w perspektywie makroekonomicznej jako efekt przemian całego sektora i w taki sposób rozwój ten został przedstawiony w powyższej części rozdziału. Z drugiej jednak strony, rozwój można rozpatrywać jako proces zachodzący nieza-leżnie w każdej organizacji, w to ujęcie zaprezentowane zostanie poniżej.

W literaturze przedmiotu znaleźć można liczne przykłady modeli rozwoju organizacji. Dokonanie przeglądu wybranych koncepcji wymaga jednak w pierwszej kolejności zdefinio-wania podstawowych pojęć, do których się one odnoszą. Zarówno pojęcie organizacja, jak i rozwój mają długą historię i wykorzystywane są w wielu dziedzinach nauki, jednak ze

wzglę-94

du na zakres niniejszej pracy przedstawione definicje koncentrować się będą na obszarze na-uk ekonomicznych i nana-uk o zarządzaniu.

Pojęcie organizacji można definiować na trzech płaszczyznach: rzeczowym (instytu-cjonalnym, przedmiotowym), atrybutowym (strukturalnym) i czynnościowym (Szplit, Fuda-liński, Markiewicz, Smutek, 2002, s. 11; Encyklopedia organizacji i zarządzania, 1981, s. 320-21). Aspekt rzeczowy wskazuje, że organizacja jest podmiotem (instytucją, grupą) wyod-rębnionym z otoczenia, złożonym ze zorganizowanych zbiorów elementów, tj. zespołów ludzi oraz rzeczy. Aspekt atrybutowy koncentruje się na strukturze organizacji – analizie stopnia złożoności, uporządkowania organizacji. Natomiast aspekt czynnościowy dotyczy procesów w niej zachodzących, sprawności jej funkcjonowania. Wszystkie te płaszczyzny zawrzeć można w stwierdzeniu, że organizacja to „grupa ludzi, która współpracuje ze sobą w sposób

uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów” (Griffin, 1996, s. 35).

Sposób postrzegania organizacji związany jest również bezpośrednio z perspektywą określo-nej teorii ekonomii, w jaką dana koncepcja organizacji jest wpisana. Organizacja może więc m.in. budzić różne metaforyczne skojarzenia. Jak wskazuje K. Obłój (1986, s. 104) może być ona postrzegana jako maszyna (w perspektywie nurtu ekonomii klasycznej i neoklasycznej), jako organizm (perspektywa związana z wyjaśnianiem cyklów życia organizacji, zachowań organizacyjnych) czy system społeczny (teorie gier, konfliktu, kultury organizacyjnej).

Z kolei rozwój to pojęcie, które najszerzej rozumiane oznacza „długotrwały proces

ukierunkowanych zmian, w którym można wyróżnić prawidłowo po sobie następujące etapy przemian danego obiektu; także proces kierunkowych przemian, w którego toku obiekty prze-chodzą od form lub stanów prostszych i mniej doskonałych do form lub stanów bardziej zło-żonych i doskonalszych pod określonym względem” (Encyklopedia Powszechna PWN, 1976).

Rozwój może być więc wynikiem zarówno procesów spontanicznych (np. cykli rozwojo-wych), jak i racjonalnego projektowania (np. strategii rozwoju). Może też on stanowić nadbu-dowę naturalnych procesów zmian (por. Kuniński, 2007). K. Fabiańska i J. Rokita (1984) podkreślają również, że rozwój stanowi ciąg wzajemnie po sobie następujących i w jakikol-wiek sposób powiązanych ze sobą uporządkowanych i względnie trwałych zmian, a więc rozwój stanowi pewien szczególny przypadek zmiany. Ponadto, proces ten składa się z pew-nych stadiów, do których zaliczono postęp, regres i stagnację. Każdy z tych stadiów podlega ocenie ze względu na swoją wartość z punktu widzenia realizacji celów organizacji. W spo-sób syntetyczny relacje pomiędzy tymi pojęciami przedstawiła E. Masłyk (1985, za: Brózda, 2002, s. 13):

95  Rozwój = zmiany + kierunek,

 Postęp = zmiany + ocena (pozytywna),  Regres = zmiany + ocena (negatywna),  Stagnacja = brak zmian.

Rozwój organizacji obejmuje również kilka znaczeń, które określają sposób opisu tego zjawiska (Wyrwicka, 2003, s. 16):

1. Znaczenie instytucjonalne wskazuje na organizację jako system podlegający rozwo-jowi,

2. Znaczenie instrumentalne dotyczy koncepcji, metod, technik i reguł postępowania, które stanowią podstawę oddziaływania,

3. Znaczenie funkcjonalne odnosi się do rozwoju jako dziedziny (funkcji) działalności, ukierunkowanej na cele. Perspektywa ta zakłada możliwość sterowania rozwojem przez organizację.

Na rozwój często wskazuje się jako na podstawowy cel istnienia organizacji (por. Ga-bruszewicz, op. cit., Pierścionek, op. cit., Szplit, Fudaliński, Markiewicz, Smutek, op. cit.). Część Autorów podkreśla jednak znaczenie innych, kluczowych dla organizacji pojęć takich jak przetrwanie czy wzrost. Niniejsza praca traktuje o rozwoju, ponieważ termin ten, w świe-tle literatury, wydał się najpełniej opisującym zjawisko, a także najbardziej adekwatnym w kontekście badania organizacji pozarządowych. Akcentowanie koncepcji przetrwania i nadawanie mu roli podstawowego celu organizacji wynika bowiem z utożsamiania prze-trwania z faktem istnienia organizacji (Gabrusewicz, op. cit., s. 15). Przetrwanie może być z pewnością jedną z faz życia organizacji, jednak związane jest ono raczej ze stanem obrony i, jak zauważa W. Gabrusewicz, tylko rozwój jest w stanie zapewnić jej sukces. Co więcej, Z. Pierścionek (1996, s. 12) stwierdza wręcz, że to rozwój jest warunkiem przetrwania organiza-cji. Natomiast drugie z pojęć – wzrost stanowi kategorię dla rozwoju podrzędną: jest celem pośrednim, środkiem, który ma służyć rozwojowi (ibidem). Choć wzrost stanowi bardzo waż-ny element działania organizacji, w pewważ-nych szczególważ-nych warunkach (np. stabilnej niszy rynkowej czy rynku dojrzałego) jego pojawienie się nie jest konieczne dla istnienia danego podmiotu. Dodatkowo, jest to kategoria ilościowa, ściśle związana z pozycją finansową i ryn-kową organizacji. Z kolei rozwój postrzega się jako pozytywną zmianę o charakterze nie tyl-ko ilościowym, ale także (lub przede wszystkim) jatyl-kościowym, polegającym na wprowadza-niu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz w zakresie organizacji zarzą-dzania (Gabrusewicz, op. cit., Pierścionek, op. cit.). Bliskie temu podejściu jest również

sta-96

nowisko J. Staniendy (2006, s. 12), która podkreśla, że potrzeba zmiany leży u podstaw roz-woju każdej organizacji. Rozwój stanowi natomiast sekwencję następujących po sobie zmian, które występują w sposób uporządkowany i utrzymują się względnie trwale. Autorka zakłada-ła, że istotą rozwoju są zarówno zmiany ilościowe (tj. wielkościowe), jak efektywnościowe i jakościowe (strukturalne).

A. Stabryła (1995, s. 7) podkreślając znaczenie występowania zmian jakościowych (ocenianych pozytywnie ze względu na cel organizacji), wskazał pięć wymiarów organizacji, w których one przebiegają:

 wymiar ekonomiczny (efektywność gospodarowania zasobami i zarządzania projek-tami innowacyjnymi i innowacjami rynkowymi),

 wymiar organizacyjny (zadania, procesy pracy, struktura systemu zarządzania organi-zacją),

 wymiar zasobów ludzkich (zachowania organizacyjne, rozwój kadry, atmosfera pracy, jakość pracy),

 wymiar informacyjny (procesy identyfikacji, podejmowanie decyzji, komunikacja),  wymiar techniczno-produkcyjny (badania i rozwój, dyfuzja innowacji, specjalizacja,

planowanie, rozwój jakościowy wyboru/usługi).

Niektórzy Autorzy (por. Bleicher, Trebesch, za: Wyrwicka, op. cit., s. 13-16) rozróż-niają rozwój ilościowy i jakościowy, i w tym kontekście rozwój ilościowy traktowany jest jako rozwój zewnętrzny, tzn. dokonujący się w odpowiedzi na zmiany i zachowania otoczenia (np. pokonywanie granic wzrostu, dostosowanie się do wymagań otoczenia lub rynku np. roz-szerzenie działalności i wpływów na rynku), natomiast rozwój jakościowy – jako wewnętrzny tzn. wynikający z działania sił występujących wewnątrz organizacji (przemiany wynikające z wdrożenia idei przedsiębiorczych w celu stworzenia i wykorzystania potencjału strategicz-nego; wewnętrzne przemiany w odniesieniu do otoczenia, np. reorganizacja, zmiana asorty-mentu, zmiana formy prawnej lub formy własności, procesy szkolenia). Stąd również zwró-cenie uwagi na to, że rozwój jakościowy, mimo iż wewnętrzny, musi być zmianą dostrzegalną na zewnątrz poprzez np. wzrost renomy czy polepszenie współpracy z otoczeniem przez or-ganizację (Wyrwicka, op. cit., s. 8). Zauważa tę kwestię również J. Stanienda (op. cit.) pod-kreślając, że rozwój jest realizowany przez wewnętrzne zmiany strukturalne oraz integrację z podmiotami zewnętrznymi.

Warto także podkreślić, że rozwój jako proces przebiega w czasie (Fabiańska, Rokita,

konse-97

kwencji wprowadza rozróżnienie pomiędzy dynamiką i poziomem rozwoju. To drugie pojęcie ma bowiem charakter statyczny i odnosi się do pomiaru wykonywanego w pewnym momen-cie życia organizacji. Stąd można stwierdzić, że badanie poziomu rozwoju nie jest badaniem rozwoju, ponieważ nie uwzględnia ono dynamiki zachodzących w czasie zmian. Rozwój do-konuje się także w przestrzeni, istotne wydają się więc także warunki, w jakich proces ten przebiega (ibidem). Gabrusewicz w zaproponowanym przez siebie modelu oceny rozwoju organizacji⁴⁷ łączy oba te przekroje, tj. czasowy i przestrzenny, wprowadzając trzy elementy, jako jego składowe (Gabrusewicz, op. cit., s. 81-84). Pierwszy element to ocena zewnętrz-nych uwarunkowań rozwoju stworzozewnętrz-nych przez otoczenie (obejmuje on przestrzeń ze-wnętrzną wobec organizacji – jego szanse i zagrożenia w czasie poprzedzającym rozwój). Drugi element stanowi ocena sposobu wykorzystania możliwości stworzonych przez otocze-nie, czyli ocena poziomu rozwoju organizacji (dotyczy on wewnętrznego, bieżącego funkcjo-nowania organizacji). Jako, że organizacje działają w tych samych warunkach i w tym sa-mych czasie, a osiągają różne wyniki, można stwierdzić, że te, które uzyskały lepsze rezultaty osiągnęły wyższy poziom rozwoju. Ocena rozwoju wewnętrznego obejmowała analizę poten-cjału (zasobów), rezultatów osiąganych za pomocą tegoż potenpoten-cjału oraz efektywność dzia-łalności organizacji. Analiza tych czynników przebiegać powinna w ujęciu dynamicznym. Trzeci element z kolei pozwala określić zdolność organizacji do dalszego rozwoju (jest to ocena przyszłości organizacji, ponownie w kontekście otoczenia zewnętrznego). Model ten jest wewnętrznie sprzężony i uwzględnia podstawowe cechy rozwoju: dynamikę (zmienność), przestrzenność (rozwój zewnętrzny i wewnętrzny) oraz wartościowanie poszczególnych sta-nów rozwoju (regres, progres, stagnacja).

Wielu Autorów analizuje rozwój przede wszystkim jako proces składający się z pew-nych faz czy etapów. Stadia te stanowią nie tylko ocenę kierunku rozwoju (np. progres, re-gres), ale przede wszystkim opisują logicznie uporządkowany proces pokonywania kolejnych szczebli rozwojowych. Szczególnie popularne w tym względzie wydają się modele rozwoju nawiązujące do koncepcji cyklu życia organizacji (metafory organizmu). Niezależnie od sek-tora gospodarki badacze najczęściej wyróżniają trzy lub cztery podobne, podstawowe fazy życia organizacji: narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój) – traktowane jako jedna lub dwie fazy, dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga) oraz kryzys (schyłek i rozpad) (Lozano Platonoff, Sysko-Romańczuk, 2009, s. 6). Faza dojrzałości składa się z

47

Model W. Gabrusewicza dotyczy przedsiębiorstw przemysłowych, wydaje się jednak, że jego struktura odpo-wiada wszystkim rodzajom organizacji. Elementy właściwe przedsiębiorstwom zostają wprowadzone dopiero na etapie operacyjnym – tj. przy doborze zmiennych i wskaźników pozwalających na pomiar rozwoju.

98

etapu uporządkowania działalności po etapie wzrostowym i jej doskonalenia i przygotowania do podwyższania poziomu sprawności działania. Po zakończeniu tej fazy może rozpocząć się kolejna faza wzrostowa lub też wystąpić mogą zjawiska kryzysowe, które zgodnie z prezen-towanym podejściem postrzegane są jako zagrożenie dla dalszego funkcjonowania. Kryzys stanowi efekt niezgodności pomiędzy sposobem funkcjonowania organizacji a wymaganiami otoczenia, najczęściej jest więc interpretowana jako brak dostosowania organizacji do warun-ków zewnętrznych.

Jednym z pierwszym badaczy, który zaprezentował cykl życia organizacji był A. Downs badający biura organów rządowych (za: Gościński, 1989, s. 17). Wyróżnił on

na-stępujące etapy:

 walka o uzyskanie autonomii i zasobów umożliwiających przetrwanie,  szybki, dynamiczny wzrost,

 spowolnienie rozwoju, formalizacja reguł i procedur.

Trzy fazy wyróżnili również G. L. Lippitt i W. H. Schmidt w rozwoju amerykańskich korporacji (ibidem, s. 18):

 narodziny, szybkie uczenie się, osiągnięcie progu przetrwania,

 okres młodzieńczy, dążenie do stabilności i uzyskanie dobrej reputacji na rynku,  dojrzałość, ugruntowanie pozycji, rozpoznawalność, zdolność szybkiego reagowania

na potrzeby społeczne.

Obie te klasyfikacje są podobne. Wskazują na te same procesy zachodzące w poszczególnych fazach, zwracając uwagę na nieco inne ich aspekty. Downs wydaje się bowiem skupiać bar-dziej na wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, podczas gdy Lippitt i Schmidt koncentru-ją się na zmieniakoncentru-jących się relacjach organizacji z otoczeniem rynkowym.

F. J. Lyden (ibidem, s. 19) wprowadza natomiast podział na cztery fazy rozwoju orga-nizacji, zwracając większą uwagę na moment wkraczania organizacji na rynek i poszukiwania dla siebie miejsca. Lyden wyróżnił następujące fazy:

 poszukiwanie niszy rynkowej, swojego miejsca w otoczeniu,  pozyskiwanie zasobów,

 osiąganie celów i uzyskanie wysokiej efektywności,

 dążenie do postępowania według ustalonych wzorców i procedur, formalizacja struk-tury organizacyjnej.

Cztery fazy wyróżnili również I. Adizes i J. R. Kimberly (ibidem, s. 20), koncentrując się jednak w większym zakresie na zachowaniach organizacyjnych, a także powiązaniach

99

pomiędzy fazami. I. Adizes w szczególności prezentuje pogląd, że przejście od jednej fazy do kolejnej możliwy jest dopiero po rozwiązaniu przez organizacje problemów związanych z fazą w której się obecnie znajduje. Badacz wskazał następujące grupy działań organizacji:

 E – kreujące przedsiębiorczość,  P – produkujące efekty,

 I – integrujące jednostki (tj. pracowników organizacji),

 A – wprowadzające i administrujące formalnymi regułami działania oraz wpro-wadzające procedury organizacyjne.

Autor ten podkreśla również, że organizacja zaczyna zmierzać ku rozpadowi i upadkowi, gdy przykłada nadmierną wagę do utrzymania stabilności i wprowadza zbyt dużą liczbę usztyw-niających działanie procedur, reguł, zasad, co skutkuje coraz bardziej rutynowym sposobem działania i mniejszą zdolnością reagowania na zmiany.

J. R. Kimberly podkreśla znaczenie fazy przypadającej na okres przed formalnym po-wstaniem organizacji. Etap ten, określony mianem fazy inicjacji charakteryzuje proces pozy-skiwania zasobów, rozpoznawania rynku, formułowania misji. Druga faza (innowacji) obej-muje kompletowanie personelu oraz nawiązywanie relacji i układanie stosunków z otocze-niem. Trzecia faza, zdaniem Autora, prowadzi do wykształcenia pełnej tożsamości organizacji poprzez budowanie poczucia wspólnoty i pełne zaangażowanie członków organizacji. Ostat-nia z faz – instytucjonalizacja – cechuje się usztywnieniem reguł, sformalizowaniem struktur i przewidywalnością zachowania wobec otoczenia.

Wśród innych Autorów wpisujących się w podobny sposób prezentowania i interpre-tacji rozwoju organizacji znajdują się m.in.: F. Coffey, A.G. Athos, E.A. Reynolds, J. H. Jackson i C. P. Morgan czy B. R. Scott (za: Lozano Platonoff, Sysko-Romańczuk, op. cit., Szplit, Fudaliński, Markiewicz, Smutek, op. cit.).

Od modeli wymienionych wyżej wyraźnie różni się natomiast koncepcja cyklu życia organizacji przedstawiona przez L. E. Greiner’a (por. Machaczka, 1998, Hatch, 2002). Model Greiner’a składa się z pięciu faz, a odróżnia go od pozostałych przede wszystkim odmienne postrzeganie roli kryzysu w rozwoju organizacji. Greiner zakłada, że każda z wyróżnionych przez niego faz kończy się kryzysem, który zagraża przetrwaniu organizacji. Jednak, aby osiągnąć kolejne stadium rozwoju przejście przez kryzys jest niezbędne, ponieważ rozwiąza-nie problemów związanych z daną fazą i przezwyciężerozwiąza-nie ich wyposaża organizację w nowe przymioty, ważne z punktu widzenia dalszego funkcjonowania i rozwoju. Wyróżnione fazy oraz występujące w ich następstwie kryzysy są następujące:

100  Faza kreatywności/przedsiębiorczości

Pierwsza faza rozwoju organizacji związana jest z tworzeniem się organizacji i zaangażowa-niem jej członków w produkcję i sprzedaż, utrzymanie się na rynku. Po początkowych sukce-sach i rozrastaniu się organizacji staje się jednak jasne, że jedna osoba nie jest w stanie objąć i zapanować nad nią całą. Ponadto przedsiębiorcy często nie są specjalistami – menedżerami i mogą mieć trudności ze sprawnym zarządzaniem organizacją (Hatch, op. cit., s. 180). W takiej sytuacji ujawnić się może:

o Kryzys przywództwa

Kryzys ten, pozytywnie rozwiązany, stwarza najczęściej możliwość dokonania przewarto-ściowania i powierzenia roli przywódczej specjalistom, a w konsekwencji pozwala na wkro-czenie w kolejną fazę rozwoju.

 Faza ukierunkowania/kolektywności

Faza ta umożliwia przede wszystkim wskazanie kierunku dalszych działań, co ma się dokonać poprzez stworzenie i udoskonalenie struktury organizacyjnej, podział zadań, wypracowanie celów i procedur, a także zbudowanie poczucia jedności pomiędzy zróżnicowanymi grupami. Organizacja znajduje się w tej fazie tak długo, aż nie rozrośnie się i nie zmieni na tyle, że usztywnienia centralizacyjne zaczną wpływać na ciągłe zmniejszanie sprawności podejmo-wania coraz więcej ilości decyzji. W tej sytuacji dochodzi do:

o Kryzysu autonomii

Wynika on głównie z niechęci kierownictwa do przekazania części kontroli niższym szcze-blom zarządzania. Opóźniając ten proces przyczyniają się oni do powstania i pogłębienia kry-zysu, jednak jego przezwyciężenie umożliwia wejście organizacji w następną fazę rozwoju.

 Faza decentralizacji/delegacji

Przekazanie decyzyjności dołowi hierarchii, delegowanie zadań wprowadza – zgodnie z na-zwą tej fazy – decentralizację. Pozwala to na odciążenie kierownictwa, które ma czas zająć się celami strategicznymi. Z drugiej strony jednak wywołuje tendencję to zwiększenia kontro-li nad podejmowanymi decyzjami. Co więcej, niezależność menedżerów niższego szczebla może z czasem prowadzić do rozbieżności kierunków rozwoju organizacji. Ten brak zgodno-ści prowadzi do:

o Kryzysu sterowania i kontroli

Zażegnanie tego kryzysu polega najczęściej na wprowadzeniu procedur umożliwiających kontrolowanie podejmowanych decyzji, a także podjęcie kroków mających na celu koordyna-cję i synchronizakoordyna-cję działań. Czynności te prowadzą do biurokratyzacji organizacji i wkro-czenia w kolejną fazę.

101  Faza koordynacji/formalizacji

Rozwój organizacji w tej fazie opiera się na postępującej formalizacji działania za pomocą kolejnych procedur i reguł. Ich coraz większa dominacja uniemożliwia pełne zrozumienie i stosowanie, budzi niechęć pracowników i prowadzi do:

o Kryzysu złożoności/biurokracji

Kryzys ten wynika z załamania biurokratycznych, bezosobowych mechanizmów nadzoru. Upadkowi w takiej sytuacji zapobiec może współdziałanie, współodpowiedzialność za orga-nizację, która dotyczyć będzie również tych, którzy dotąd mieli jedynie wypełniać polecenia zgodnie z procedurą. Stąd pojawienie się:

 Fazy współpracy

Faza ta pozwala na przywrócenie osobowego charakteru organizacji i zwiększenie znaczenia pracy zespołowej. Działanie w ramach takiej organizacji oparte jest na zaufaniu. Jeśli jednak zabraknie odpowiedniego motywowania i dobrej organizacji pracy pracownicy zaczynają zdradzać cechy występowania wypalenia zawodowego, zniechęcenia, wyczerpania. To pro-wadzi do:

o Kryzysu odnowy.

Ostatni z wyróżnionych kryzysów, w obliczu „otępienia” i zrezygnowanej postawy pracowni-ków kierownictwa może prowadzić do jednego z dwóch wyjść – albo do nowej formy organi-zacyjnej, albo do schyłku lub nawet śmierci organizacji.

Model Greiner’a, zwracając uwagę na rolę kryzysu i kończącej go rewolucji koncen-truje się raczej na roli przywództwa i zarządzania, które ewoluuje wraz z organizacją. Warto jednak zauważyć, że w ten sposób ignoruje on znaczenie rozwoju struktury społecznej orga-nizacji (Hatch, op. cit., s. 182). Natomiast na tym elemencie rozwoju orgaorga-nizacji koncentrują się D. Katz i R. Kahn, autorzy modelu systemów otwartych (ibidem). Badacze ci wskazują, że struktura społeczna wynika z potrzeb technicznych, a następnie z konieczności integracji or-ganizacji w kontekście ciągłych nacisków ze strony otoczenia. W konsekwencji następuje coraz większa rozbudowa struktury opierająca się na dwóch uzupełniających się procesach – dyferencjacji i integracji. Podejście Autorów również wiąże się z osiąganiem kolejnych sta-diów rozwoju, jednak koncepcja ta nie nawiązuje do koncepcji cyklu życia. W przypadku Katz’a i Kahn’a mamy do czynienia raczej z „napędzającą się spiralą”, która lawinowo po-woduje kolejne konsekwencje. Organizacja na początku swojego istnienia, aby przetrwać, musi po pierwsze wprowadzić podział zadań, co stanowi stadium początkowej dyferencjacji. W trakcie jej rozwoju pojawia się konieczność koordynacji poszczególnych zadań, co wymu-sza integrację. Na tym etapie konieczna jest również konserwacja (tj. uwzględnienie rotacji

102

pracowników, rozrastania się poszczególnych działów, zmian w funkcjonowaniu), a to pro-wadzi do wyodrębnienia się takich zadań jak prowadzenie księgowości, obsługa przez dział personalny, dbałość o public relations. Doprowadza to do dalszej dyferencjacji struktury spo-łecznej, co wymaga większej integracji. Długość czasu istnienia organizacji, która osiągnęła ten etap oznacza zazwyczaj wystąpienie pewnych zmian także w otoczeniu, do którego no-wych wymagań należy się dostosować. Konsekwencją tego jest dalsza rozbudowa struktury społecznej wraz z funkcjami adaptacyjnymi polegającymi na śledzeniu zmian otoczenia (np. prognozowanie ekonomiczne, badania i rozwój, doradztwo prawne itp.).

Ciekawą propozycję modelu rozwoju zaprezentowali także R. E. Quinn i K. Cameron w swoim zintegrowanym modelu rozwoju organizacji (Machaczka, op. cit. s. 84). Badacze ci odeszli od liniowej koncepcji cyklu życia i posłużyli się modelem współrzędnych, które sta-nowią kierunek orientacji przyjmowanej przez organizację (wewnętrzny vs zewnętrzny) oraz rodzaj środków i celów działania. Zestawienie ze sobą tych dwóch czynników spowodowało wyróżnienie czterech modeli efektywnościowych organizacji:

 Model systemów otwartych (orientacja zewnętrzna i elastyczność),

 Model stosunków międzyludzkich (orientacja wewnętrzna i elastyczność),  Model procesów wewnętrznych (orientacja wewnętrzna i kontrola),  Model racjonalizacji celów (orientacja zewnętrzna i kontrola).

Preferowane czynniki zmieniają się wraz z rozwojem organizacji, z czasem nabierając cech charakterystycznych dla wszystkich wskazanych modeli. Różnice pomiędzy organizacjami wynikają jednak z tworzenia odmiennych konfiguracji poszczególnych cech, kładzenia naci-sku na inne elementy poszczególnych modeli. Na tej podstawie Qiunn i Cameron wyróżnili cztery etapy rozwoju organizacji, różniące się poziomem efektywności:

 Etap przedsiębiorczości,

 Etap zespołowości/kolektywności,  Etap formalizacji/kontroli,

 Etap dostosowania (oceny struktur) i odnowy (bądź upadku).

Etapy te wpisują się w sposób prezentowania poszczególnych faz rozwoju przedstawiony