Powstanie akademickiego spin offu – środowisko uczelni i instytucji badawczych oraz ich pracowników

Uczelnia, jej struktury oraz pracownicy tworzą środowisko, w ramach którego powstają akademickie spin offy. Jako podstawowe obszary uwarunkowań, które sprzyjają powstaniu tego typu podmiotów w warunkach uczelni, można wskazać pięć zakresów:

1) generowanie przez uczelnię nowej wiedzy, w tym wiedzy technicznej, 2) kompetencje biznesowe i postawy przedsiębiorcze kadry naukowej,

3) strukturę organizacyjną oraz system zarządzania własnością intelektualną kreowaną na uczelni,

4) otoczenie prawne,

5) czynniki psychologiczno-kulturowe.

W odniesieniu do generowania nowej wiedzy warunkiem wyjściowym jest pro-wadzenie badań naukowych w ramach uczelni. Należy podkreślić, że możliwość praktycznego zastosowania rozwiązania będącego efektem projektu badawczego jest jednym z wyznaczników jego jakości, stąd też konieczna jest wysoka jakość badań i co za tym idzie – ich rezultatów.

Dodatkowym wymaganiem jest taka charakterystyka komercjalizowanego roz-wiązania, która pozwala na jego praktyczne wprowadzenie na rynek za pośred-nictwem nowego przedsięwzięcia. Większość generowanej na uczelniach wiedzy odnosi się do usprawnień, które powinny być (i są) komercjalizowane z wykorzy-staniem umów licencyjnych. Wynika to między innymi z faktu, że usprawniają one cząstki procesów realizowane w dużych przedsiębiorstwach lub modyfikują istniejące produkty. W takich przypadkach wdrożenie w istniejącym przedsiębior-stwie daje odpowiedni poziom rentowności nie tyle ze względu na wysoką marżę jednostkową, ale raczej na odpowiednią kontrolę kosztów wdrożenia wynikającą z wiedzy firmy oraz synergii z istniejącymi procesami i produktami.

Drugim z obszarów warunkujących powstawanie firm spin off są kompeten-cje biznesowe kadry naukowej. Badawcza i akademicka natura dotychczasowych doświadczeń zawodowych ewentualnych założycieli firm spin off jest powodem występującego dość często sceptycyzmu co do ich umiejętności funkcjonowania w biznesie – otoczeniu krańcowo różnym od zasad panujących na przykład w la-boratoriach. Dotyczy to między innymi wiedzy związanej z zarządzaniem finan-sami, marketingiem, produkcją, a w szczególności kwestionowane są ich umiejęt-ności z zakresu kompleksowego zarządzania wzrostem przedsiębiorstwa83. Barry Moore84 sugeruje, że przedsiębiorcy techniczni wykazują skłonność do poświęca-nia nadmiernej uwagi zagadnieniom czysto technicznym, przez co zaniedbywane są często pozostałe obszary działalności zarządzania przedsiębiorstwem. Rikard Stankiewicz85 w tym kontekście prezentuje dość radykalny pogląd – stwierdza on, że w celu odpowiedniej komercyjnej eksploatacji technologii w małej firmie technologicznej w wielu przypadkach zarządzanie powinno być na wczesnym eta-pie rozwoju firmy przekazane osobom z większym doświadczeniem w biznesie.

Trzecim ze wskazanych obszarów są wyzwania dotyczące struktury organiza-cyjnej uczelni oraz jej elastyczności. W szczególności uwagi te wiążą się z szeroko rozumianym systemem zarządzania własnością intelektualną kreowaną na uczel-ni. Jego efektywność warunkuje nie tylko powstawanie spin offów, ale całość dzia-łalności uczelni w zakresie transferu technologii. Elementy procesu zachodzące-go w takim systemie wskazują i charakteryzują Mattia Bianchi i inni86. Składa się na niego:

1) aktywny system identyfikacji wiedzy powstającej na uczelni (scouting), wspo-magany działaniami promującymi aktywność naukowców, oraz networking, 2) działania związane z nawiązywaniem kontaktów z dostarczycielami zasobów

(w tym źródeł finansowania),

3) pośrednictwo w poszukiwaniu partnerów, 4) monitoring procesów,

5) wykorzystanie elastycznego modelu etapów i bramek do zarządzania proce-sem komercjalizacji.

83 D. Jones-Evans, Technical Entrepreneurship, Strategy and Experience, „International Small Business Journal” 1996, vol. 14, no. 3, s. 15–39.

84 B. Moore, Financial constrains to the growth and development of small high-technology firms, [w:] A. Hughes, D. J. Storey (red.), Finance and the Small Firm, Routledge, London 1994. 85 R. Stankiewicz, Spin-off companies from universities, „Science and Public Policy” 1994,

vol. 21, no. 2, s. 99–107.

86 M. Bianchi, D. Chiaroni, F. Frattini, T. Minola, Entrepreneurial University and Technology Trans-fer Offices: A Dynamic Capability View On The Determinants Of Superior Performance, XXV Konferencja RENT, Bodo, Norwegia, 17–18.11.2011.

Do zasadniczych wymagań organizacyjnych uczelni zaliczają oni konieczność ograniczenia zachowań hierarchicznych na rzecz zachowań zespołowych oraz ela-stycznego, niesformalizowanego mechanizmu funkcjonowania zespołów wspiera-jących transfer technologii z uczelni. Ważnym elementem jest ponadto system wy-nagradzania, oparty na osiąganych rezultatach. Warto podkreślić, że w warunkach typowej jednostki akademickiej87 takie zasady kłócą się z tradycyjną hierarchiczną strukturą i zasadami działania.

Osobną kategorią uwarunkowań, zasadniczo niezależną od samych uczelni, są regulacje prawne. Wpływają one bezpośrednio na możliwość tworzenia się firm spin off, na przykład przez dopuszczenie (bądź zakaz) możliwości posiadania przez uczelnie udziałów w podmiotach prywatnych. Ponadto istnieje szereg uwarunko-wań prawnych negatywnie oddziałujących na ten proces. Do takich zaliczyć moż-na między innymi regulacje dotyczące odprowadzania podatku VAT od aportów (wkładów niepieniężnych) do spółek. Powodują one istotne zwiększenie kosztów procesu tworzenia spin offów, w szczególności w połączeniu z regulacjami przewi-dującymi utworzenie spółek z o.o., zajmujących się komercjalizacją własności inte-lektualnej uczelni. Konsekwencją tego rozwiązania jest proces transferu tej własno-ści z uczelni najpierw do spółki komercjalizującej, a następnie do spółki spin off.

Ostatnim z omawianych obszarów uwarunkowań są czynniki psychologiczno--kulturowe. Odnoszą się one w dużym stopniu do konieczności przezwycięże-nia niechętnych przedsiębiorczości postaw środowiska akademickiego88. Wiąże się z tym na przykład relatywnie niski prestiż badań użytkowych w środowisku naukowym i co za tym idzie – niski prestiż kariery w sektorze przedsiębiorstw, w porównaniu do kariery akademickiej. W krańcowych przypadkach można na-wet spotkać się z opiniami, że współpraca z biznesem i realizacja działalności nastawionej na zysk jest niezgodna z etosem działalności naukowej. Wspomniane wyżej postawy i zachowania są trudne do zmiany między innymi z powodu rela-tywnie niewielkiej skali komercjalizacji wiedzy na polskich uczelniach. Nieduża liczba osób współpracujących na różnych polach z praktyką gospodarczą powo-duje, że ich wpływ na postawy współpracowników czy zmianę ich postrzegania jest umiarkowany.

87 K. B. Matusiak, J. Guliński (red.), Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu techno-logii i komercjalizacji wiedzy, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010. 88 K. Łobacz, P. Niedzielski, Uczelnie wyższe jako element procesu komercjalizacji wiedzy

w Pol-sce – wyzwania i bariery, [w:] P. Głodek, M. Wiśniewska (red.), Budowa potencjału uczelni wyższej do współpracy z przedsiębiorstwami. Rola scoutingu wiedzy, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Łódzkiego, Łódź, s. 81–103.

2.4. Firmy spin off w gospodarce polskiej – szacowanie skali