opartego na wiedzy
sunek 15) będzie to wartość nakładów poczynionych na pozyskanie i trans-
3.3.3. Proces przedsiębiorczy i kształtowanie zasobów jako czynniki decyzji strategicznych
Zarysowane powyżej założenia dotyczące relacji między wartością zasobów zaangażo-wanych w konkretny projekt przedsiębiorczy i poziomem ich organizacji warunkującym sposób jego realizacji a poziomem ryzyka tego projektu pozwalają na włączenie do roz-ważań procesu przedsiębiorczego. Jak zaznaczono wcześniej, proces ten charakteryzu-je się wysoką zmiennością, a także podejściem indywidualnym, związanym w szcze-gólności ze sposobem postrzegania okazji rynkowych, co pociąga za sobą trudności z podejściem opartym na racjonalnej uporządkowanej analizie. Poczynione założenia mogą zatem stanowić płaszczyznę nadającą strukturę analizowanym zagadnieniom.
W przedstawionym modelowaniu przyjęto, iż proces przedsiębiorczy analizowany z perspektywy zasobów to proces skierowany na pozyskanie zasobów i ich transforma-cję w kompetencje organizacyjne121, czyli nakierowany na stopniowe podnoszenie po-ziomu organizacji zasobów i w związku z tym związany z doskonaleniem parametrów ekonomicznych potencjalnego projektu, w tym z obniżaniem poziomu jego ryzyka. Takie podejście pozwala na statyczne oraz dynamiczne spojrzenie na poziom ryzyka związany z planowanym projektem i tym samym uwzględnienie cech przypisanych projektom przedsiębiorczym, w tym projektom innowacyjnym i technologicznym.
Zastosowanie tak zarysowanego podejścia daje zatem interesujące możliwości na-dania struktury analizom i dyskusji w zakresie zachowań przedsiębiorców w odniesie-niu do decyzji strategicznych. W szczególności odnosi się ono do decyzji związanych z zaangażowaniem w wykorzystanie okazji rynkowych. Można bowiem zało- żyć, że przedsiębiorcy planujący nowe przedsięwzięcie oceniają poziom ryzyka z nim związanego i w kontekście zasobów podejmują decyzje dotyczące racjonalności ich zaangażowania. Ukazane podejście procesowe, oprócz wskazania odnoszącego się do uzasadnienia zaangażowania jako takiego (czy należy się zaangażować), pozwala także na analizę kwestii związanych z poziomem tego zaangażowania. Poziom ten zaobserwować można na wszystkich etapach procesu, to jest poszukiwania zasobów, poszukiwania efektywnej konfiguracji zasobów oraz integracji zasobów, uwzględnia-jąc przy tym, iż wartość zasobów wzrasta przez realizację kolejnych wymienionych działań, zgodnie z teorią rozwoju zasobów Ingemara Dierickxa i Karela Coola122. Zaangażowanie to można odnieść do planowanego projektu, jak również kolejnych na nim bazujących. Powiązanie zasobów z ryzykiem w powyższy sposób potwierdza bowiem, że rozwój przedsięwzięcia jest uzależniony od możliwości zwiększenia po-ziomu organizacji zasobów potrzebnych do realizacji nowych projektów.
121 K. Łobacz, Koncepcja oceny procesu komercjalizacji…
122 I. Dierickx, K. Cool, Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, „Management Science” 1989, vol. 35, no. 12, s. 1504–1513.
Przedstawiony model pozwala także na analizę możliwości sprowadzenia da-nego projektu do poziomu ryzyka akceptowalda-nego przez dada-nego przedsiębiorcę. Można bowiem wskazać, iż samo zwiększenie wartości zaangażowanych zaso-bów podnosi ryzyko projektu, co może powstrzymywać przedsiębiorcę przed jego wdrożeniem w życie. Jednak realizacja działań związanych z procesem przedsię-biorczym, dotyczących poszukiwania, konfiguracji i integracji zasobów, umożliwia obniżanie ryzyka wynikającego z zaangażowania zasobów i w konsekwencji pod-jęcie decyzji o realizacji projektów przy akceptowalnym jego poziomie. Proces ten ilustruje rysunek 17. Dzięki podniesieniu organizacji zasobów relacja między anga-żowanymi zasobami a poziomem ryzyka przeszła z K na K1. W tej sytuacji, mimo zwiększenia wartości planowanych do projektu zasobów, całościowe ryzyko pro-jektu (R1) pozostało na poziomie poniżej poziomu ryzyka akceptowalnego (Rx).
Z2 Poziom szacowanego ryzyka projektu Wysoki Niski Wartość zasobów Wysoka Niska Rx R1 Z1 K1 K A B Obszar akceptowalnego ryzyka Obszar nieakceptowalnego ryzyka
Rysunek 17. Uwarunkowania ryzyka projektu z punktu widzenia zasobów
i potencjału przedsiębiorcy/organizacji do ich wykorzystania
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Głodek, K. Łobacz, Model ryzyka…
Bazując na powyższym modelu, można wskazać także niezbędne obszary angażowania. W szczególności dotyczy to kwestii zaangażowania własnych za-sobów i wykorzystania kompetencji w procesie ich organizacji. Możliwe wydaje się bowiem ograniczenie ryzyka wynikające z ograniczenia zaangażowania włas-nych zasobów (widoczne np. w odniesieniu do środków finansowych123), ale także
123 J. Grandea, E. L. Madsenb, O. J. Borch, The relationship between resources, entrepreneurial orientation and performance in farm-based ventures, „Entrepreneurship & Regional Deve-lopment” 2011, vol. 23, no. 3–4, s. 89–111.
wykorzystanie kompetencji zewnętrznych w zakresie lepszej organizacji zasobów, na przykład przez wykorzystanie usług doradców biznesowych lub zasobów/kom-petencji zewnętrznych partnerów biznesowych124.
Wykorzystanie wyników powyższych rozważań dotyczących ryzyka i zasobów posiada także potencjał zastosowania w zakresie analizy procesów przedsiębior-czych. Wykorzystywanie nowych okazji rynkowych może wymagać nowych za-sobów (innych niż dotychczas wykorzystywane). Dlatego też procesy związane z organizacją zasobów, w tym w szczególności działania skierowane na ich pozy-skanie i konfigurację, mogą wiązać się z kompetencjami w zakresie ich dynamicz-nego wykorzystania (zdolnościami dynamicznymi), które wpływają na obniżenie poziomu ryzyka125. Parametrem mającym znaczenie w tym przypadku jest tak-że charakterystyka samych zasobów, szczególnie ich elastyczność, mająca wpływ na możliwość ich szybkiej rekonfiguracji126. Wydaje się, że zaprezentowane podej-ście może być niezwykle użyteczne do analizy procesów w ramach przedsięwzięć komercjalizujących nową wiedzę (w tym o charakterze technicznym). Ograniczo-na możliwość korzystania z gotowych wzorców oraz konieczność dyOgraniczo-namicznego reagowania na nieustrukturyzowane otoczenie (nowe, tworzące się sektory) wy-magają znaczącego zaangażowania przedsiębiorcy w budowanie swojego przed-sięwzięcia. Proces przedsiębiorczy ma w tej sytuacji zasadnicze znaczenie.
124 E. Stawasz, P. Głodek, K. Łobacz, P. Niedzielski, Kształtowanie konkurencyjności małej firmy… 125 K. M. Eisenhardt, J. A. Martin, Dynamic capabilities…
126 Z. Su, E. Xie, D. Wang, Y. Li, Entrepreneurial strategy making, resources, and firm performance: evidence from China, „Small Business Economics” 2011, no. 36, s. 235–247.