Przedsiębiorczy sposób zarządzania

Kompleksowość wyzwań stojących przed współczesnym przedsiębiorstwem powo-duje, że system zarządzania musi uwzględniać konieczność sprawnego reagowa-nia na bodźce przychodzące z otoczereagowa-nia. System zarządzareagowa-nia przedsiębiorstwem powinien uwzględniać nie tylko konieczność doskonalenia istniejących już proce-sów, ale i – przez zaangażowanie się kadry kierowniczej – aktywne poszukiwanie nowych okazji oraz kreowanie nowych projektów65. Proces ten nie zależy tylko od kreowania postaw przedsiębiorczych w ramach organizacji, ale też od sposobu, w jaki będzie realizowana funkcja zarządzania.

W punkcie 1.2.1 analizowano odmienny sposób realizowania funkcji zarządza-nia w odniesieniu do przedsiębiorcy i właściciela-menedżera w warunkach małej firmy. Jednak można odnaleźć przejawy postaw przedsiębiorczych w ramach za-rządzania firmami różnej wielkości, posiadającymi różny status własności. Przy-kładowo Mazzarol66 w ramach kadry menedżerskiej wyróżnia menedżerów przed-siębiorczych. Wskazuje on, że kluczowym czynnikiem odróżniającym menedżera przedsiębiorczego od „zwykłego” menedżera korporacyjnego jest zdolność do po-szukiwania nowych okazji i wykorzystania innowacji w tworzeniu dynamiczne-go wzrostu w ramach firmy. Natomiast menedżer korporacyjny nakierowany jest w głównym stopniu na utrzymanie istniejącego status quo oraz zapewnienie sku-teczności istniejących działań i rozwiązań.

Można więc mówić o przedsiębiorczym sposobie zarządzania, który Allan Gibb67 opisuje jako styl mniej sformalizowany, bardziej elastyczny oraz bardziej nastawio-ny na poszukiwanie nowych szans od stylu zarządzania prezentowanego przez menedżerów w korporacjach. Stevenson i Jarillo68 wskazują, że przedsiębiorcze

65 G. Pinchot, Intrapreneuring, Harper & Row Publishers Inc., New York 1985. 66 T. Mazzarol, Entrepreneurship and innovation…

67 A. Gibb, The enterprise culture: threat or opportunity?, „Management Decision” 1988, vol. 26, no. 4, s. 5–12.

zarządzanie w organizacjach może znaleźć odzwierciedlenie w następujących za-chowaniach i ich wynikach:

1) przedsiębiorcze firmy dążą do wykorzystania okazji rynkowej niezależnie od zasobów obecnie kontrolowanych;

2) wykorzystanie możliwości zależy od  postawy członków zespołu zarzą-dzającego;

3) zachowanie przedsiębiorcze jest pozytywnie skorelowane z zaangażowaniem jednostek, które są w stanie zidentyfikować okazje;

4) przedsiębiorcze firmy zmniejszają negatywne efekty porażki rynkowej, kiedy wykorzystywane są okazje;

5) zachowanie przedsiębiorcze będzie funkcją potencjału członków zespołu w odniesieniu do wykorzystania okazji;

6) przedsiębiorcze firmy wspierają funkcjonowanie wewnętrznych i zewnętrz-nych powiązań oraz umożliwiają podział i współdzielenie zasobów.

Tabela 4. Różnice w przedsiębiorczym oraz administracyjnym podejściu do zarządzania

Obszar zachowań

przedsiębiorczych ^{Kluczowy element biznesu} administracyjnych^{Obszar zachowań} Zachowania stymulowane

przez postrzeganie okazji Orientacja strategiczna Zachowania napędzane przez obecnie kontrolowane zasoby Wieloetapowe, związane

z ograniczaniem

do minimum zaangażowanie na poszczególnych etapach

Zaangażowanie w zasoby Jednoetapowe, powiązane z pełnym/całościowym zaangażowaniem podejmowanym na bazie jednej decyzji Zachowania rewolucyjne, skoncentrowane w krótkim czasie Zaangażowanie w okazje

rynkowe ^{Zachowania ewolucyjne,} rozłożone w dłuższym czasie Epizodyczne wykorzystanie

lub wypożyczanie zasobów Kontrola nad zasobami Pozyskanie potrzebnych zasobów przez własność lub zatrudnienie

Płaska struktura

wykorzystująca nieformalne powiązania

Struktura zarządzania Strukturyzowana i hierarchiczna Bazująca na wartości, zespole,

bez zakładanych ograniczeń Logika wynagradzania Bazująca na zasobach, ocenie krótkoterminowej, awansach

Źródło: opracowanie własne na podstawie R. D. Hisrich, M. P. Peters, Entrepreneurship;

H. H. Stevenson, M. J. Roberts, H. I. Grousbeck, New Business Ventures…

Analizie poddano temat różnic w odniesieniu do przedsiębiorczego oraz ad-ministracyjnego stylu zarządzania69. Tabela 4 ukazuje szczegółowo różnice, które

69 R. D. Hisrich, M. P. Peters, Entrepreneurship; H. H. Stevenson, M. J. Roberts, H. I. Grousbeck, New Business Ventures and the Entrepreneur, Irwin, New York 1994.

można wyróżnić w zakresie sposobu realizacji funkcji zarządzania przez menedże-rów. Kluczowe w tym ujęciu jest rozróżnienie dwóch przeciwstawnych rodzajów zachowań – przedsiębiorczych oraz administracyjnych. Różnią się one w zakresie postaw oraz sposobu podejmowania działań. W zakresie orientacji strategicznej do zachowań przedsiębiorczych zalicza się nastawienie na poszukiwanie oraz ocenę okazji, a w odniesieniu do zachowań administracyjnych, kluczowym czynnikiem napędowym podejmowanych działań są posiadane zasoby i konieczność ich efek-tywnego wykorzystania. Obrazuje to odmienną logikę zaangażowania menedżera w zasoby w sferze zachowań administracyjnych – zakłada ona koncentrację na za-planowanym z góry procesie inwestycyjnym. W sferze przedsiębiorczej występuje natomiast wieloetapowy proces angażowania zasobów, który ogranicza nakłady oraz powiązane z nimi ryzyko poniesienia strat. Ponadto ułatwia elastyczne podej-mowanie decyzji o ewentualnych modyfikacjach projektu, które mogą być efektem czynników zewnętrznych (np. nowych okazji czy zmiany relacji rynkowych).

Zachowania administracyjne nie wykluczają angażowania się w okazje rynko-we, jednak ich natura jest odmienna. W ramach zachowań przedsiębiorczych do-minują zachowania rewolucyjne, intensywnie realizowane w krótkim przedziale czasowym, natomiast typowe dla zachowań administracyjnych są działania stop-niowe, ewolucyjne, zaplanowane i rozłożone w dłuższym czasie. Jednym z czyn-ników znacząco różniących obie analizowane postawy jest relacja do zasobów. Dla postaw administracyjnych typowe jest gromadzenie zasobów oraz ich powiązanie z biznesem w trwały sposób, często w formie własności, a w przypadku zasobów ludzkich przez zatrudnienie. Jest to zbieżne z orientacją na działanie w długich okresach oraz kwestią stabilności działania. Ścisłe wiązanie zasobów sprzyja re-alizacji działań w tej formie. W przypadku zachowań przedsiębiorczych typowe jest pozyskiwanie zasobów w sposób luźno wiążący je z organizacją. Jest to zbieżne z dążeniem do elastyczności i logiką działania, która zakłada orientację na nowe okazje. Posiadanie znaczącego majątku powoduje, że dominującą orientacją staje się wspomniana wcześniej konieczność nakierowania działań na zapewnienie cią-głości wykorzystania posiadanych zasobów. W odniesieniu do struktury zarządza-nia w ramach zachowań przedsiębiorczych wskazuje się wykorzystanie płaskich struktur zarządzania oraz nieformalnych powiązań, które usprawniają komuni-kację oraz elastyczność organizacji. W ramach zachowań administracyjnych pre-ferowane są sztywne struktury hierarchiczne, które ułatwiają podział obowiązków oraz odpowiedzialności. Ściśle korespondują z tym relacje dotyczące logiki wyna-gradzania, która w przypadku zachowań administracyjnych jako nagrodę w struk-turze hierarchicznej zakłada awanse oraz wynagradzanie z wykorzystaniem za-sobów. Jej efektywność wymaga zachowania perspektywy krótkoterminowej oraz stosowania formalnych regulaminów. W przypadku zachowań przedsiębiorczych

dominuje wynagradzanie oparte na efektach zespołu, kreowaniu i wykorzystywa-niu (wspólnych) wartości. Może być również stosowany element udziału w wypra-cowanej wartości dodatkowej, co powoduje, że trudno ustalić górny pułap poten-cjalnej nagrody.