Proces powstania i rozwoju akademickiego spin offu – modele etapowe

Każde przedsiębiorstwo posiada dłuższą lub krótszą historię swojego funkcjono-wania: zostało kiedyś utworzone, ulega przekształceniom, trwa na zbliżonym po-ziomie rozwoju, rozwija się lub upada. Istotne znaczenie posiada wczesny okres funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zdarzenia, które wtedy zachodzą, w dużym stopniu determinują możliwości przyszłego przetrwania i rozwoju poszczegól-nych firm. Perspektywa procesowa w kontekście analizy przedsiębiorstwa oznacza zwrócenie uwagi zarówno na kompozycję składników wejściowych oraz wyjścio-wych, jak i na przekształcenia tych składników. W ujęciu planistycznym proces można określić jako ustrukturyzowany, mierzalny zbiór działań zaprojektowa-nych tak, aby umożliwić otrzymanie określonego rezultatu1. Działania te z reguły są osadzone w określonym czasie i miejscu. W ujęciu analizy procesów, które już zachodzą, pomija się element planowania, a punkt ciężkości jest położony na tym, jakie działania są wykonywane, w jaki sposób i jaki jest ich wynik2. Tak więc perspektywa procesowa pozwala uchwycić przekształcenia składników uczest-niczących w procesie, a także zdarzenia wpływające na przebieg tych przekształ-ceń oraz ich sekwencję. Co niezwykle ważne, możliwe jest również wychwycenie kilku równolegle biegnących procesów składających się na osiągnięty rezultat.

1 T. H. Davenport, Process innovation: reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston 1993.

2 R. Talwar, Business re-engineering – a strategy-driven approach, „Long Range Planning” 1993, vol. 26, no. 6, s. 22–40.

W odniesieniu do działań przedsiębiorczych, w tym do działań podejmowanych w małych przedsiębiorstwach, właściwe jest wykorzystywanie pojęcia proces

bi-znesowy3. W jego definiowaniu kładzie się szczególny nacisk na kwestie związane z powiązaniem podejmowanych działań z rynkiem. Tak więc kluczowa jest tu sek-wencja działań, które są odnoszone do otoczenia, a nie jedynie do samej firmy, stąd też Thomas H. Davenport i James E. Short4 definiują proces biznesowy jako zbiór powiązanych logicznie zadań wykonywanych w celu osiągnięcia określonego efek-tu biznesowego. Istotą „procesu biznesowego” jest realizacja zadań skierowanych na zaspokojenie potrzeb klienta. Tak więc podejście uwzględniające przebieg pro-cesów biznesowych pozwala na włączenie w ramach analizy powiązań zewnętrz-nych i wpływu otoczenia na decyzje i działania. Co ważne, pozwala również pod-dać analizie ewolucję samego procesu, wynikającą na przykład ze zmieniającej się kompozycji dostępnych zasobów, w tym w szczególności z nabywanego doświad-czenia czy też z pozyskania nowej wiedzy z zewnątrz.

Koncepcja etapów życia firmy (stage based models) jest jednym z  podejść5 do opisu zjawisk powstania i rozwoju organizacji. Zakłada ona, że proces ewolu-cji firmy dzielony jest na poszczególne, zasadniczo różniące się od siebie fazy roz-wojowe. W miarę przechodzenia przedsiębiorstwa od niższych (wcześniejszych) faz rozwoju do faz wyższych (późniejszych) wyłaniają się nowe uwarunkowania powodujące zapotrzebowanie na przykład na nowe umiejętności bądź dodatkowe zasoby. Cechą podejścia bazującego na wydzieleniu faz jest fakt, że nie odnoszą się do czasu, jaki organizacja pozostaje w danej fazie rozwoju, lub jaki potrzebny jest do przejścia z jednej fazy do następnej. Zakłada się, że niektóre firmy pozostają na którymś z etapów rozwoju przez dłuższy czas, coraz bardziej usztywniając się, a nawet kostniejąc. Część z nich kończy swoje funkcjonowanie na którymś z eta-pów (niekiedy nawet na pierwszym) i zanika z rynku. Niektóre z modeli zakłada-ją, że firma niekoniecznie musi przejść przez wszystkie fazy – istnieją więc różne możliwości ich sekwencji. Podsumowując – modele te wychwytują podobieństwa w charakterystyce i problemach firm na poszczególnych etapach rozwoju przy za-łożeniu, że owe etapy w poszczególnych firmach będą po sobie następować w róż-nym tempie, a niekiedy różnej kolejności.

3 K. Łobacz, Koncepcja oceny procesu komercjalizacji przedsięwzięć gospodarczych w akademi-ckich inkubatorach przedsiębiorczości, rozprawa doktorska, Uniwersytet Szczeciński, Szcze-cin 2012.

4 T. H. Davenport, J. E. Short, The new industrial engineering: information, technology and bu-siness process redesign, „Sloan Managements Review” 1990, vol. 31, no. 4, s. 11–27. 5 Ch.W. Hofer, R. Charan, The Transition to Professional Management: Mission Impossible?,

Modele bazujące na wydzieleniu etapów są szeroko wykorzystywane w odnie-sieniu do opisu i analizy zjawisk towarzyszących powstawaniu nowych przedsię-wzięć. Są one wykorzystywane w analizach naukowych autorstwa między inny-mi Neila Churchilla i Virginii Levis6 czy Elizabeth Garnsey7 oraz w nowszych opracowaniach, na przykład Tima Mazzarola8 czy Josepha Pickena9. Stosowane są również w praktyce gospodarczej, a w szczególności w zakresie inwestycji pro-wadzonych przez inwestorów venture capital10.

Podejście bazujące na analizie procesów z wykorzystaniem etapów rozwoju przedsięwzięcia stosowane jest w odniesieniu do tworzenia akademickich spin offów. Tabela 13 zawiera zestawienie głównych podejść w odniesieniu do tego za-gadnienia.

Tabela 13. Porównanie podejść do procesu budowy i rozwoju akademickich spin offów

Autor Liczba faz Fazy zidentyfikowane w modelu

Roberts i Malonea) Cztery 1) ujawnienie wiedzy, 2) ocena, 3) opracowanie produktu, 4) rozwój biznesu

Ndonzuau, Pirnay, Surlemontb)

Cztery 1) budowa koncepcji komercyjnej na bazie badania, 2) ukończenie projektu nowego przedsięwzięcia na bazie idei, 3) start spin offu, 4) wzmocnienie budowania wartości ekonomicznej

Clarysse

i Mornayc) Cztery 1) pomysł, 2) faza przedzałożycielska, 3) faza założycielska, 4) faza pozałożycielska

Hindle i Yenckend) Siedem 1) projekt badawczy, 2) idea/nowa wiedza, 3) okazja, 4) wizja, 5) rozwój technologii/weryfikacja koncepcji/prototyp, 6) model biznesowy, 7) pierwszy klient

Vohora i innie) Pięć 1) badania, 2) określanie okazji, 3) preorganizacja, 4) reorientacja, 5) stabilne przychody

Clarysse i innif) Trzy 1) odkrycie, 2) przejście, 3) innowacja

Locket i innig) Pięć 1) badania, 2) okazja, 3) faza przedzałożycielska, 4) reorientacja, 5) stabilność

6 N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, „Harvard Business Re-view” 1983, vol. 63, no. 3, s. 30–50.

7 E. Garnsey, A New Theory of the Growth of the Firm, Proceedings of the 41st ICSB World Con-ference, Stockholm 1996.

8 T. Mazzarol, Entrepreneurship and innovation. Readings and cases, wydanie drugie, Tilde University Press, Prahran 2011.

9 J. C. Picken, From startup to scalable enterprise: Laying the foundation, „Business Horizons” 2017, vol. 60, no. 5, s. 587–595.

10 Rozróżniając specyfikę różnych rodzajów inwestorów, takich jak fundusze inwestycyjne, in-dywidualni inwestorzy czy też korporacje, należy podkreślić kluczowe znaczenie wydziele-nia faz życia projektu gospodarczego w ich polityce inwestycyjnej – szerzej patrz: P. Głodek, P. Pietras, Finansowanie komercjalizacji technologii i przedsięwzięć innowacyjnych opartych na wiedzy, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.

Autor Liczba faz Fazy zidentyfikowane w modelu

Vanaelst i innih) Cztery 1) faza komercjalizacji badań oraz „prześwietlania” okazji rynkowych, 2) organizacja w fazie zalążkowej, 3) dowód żywotności nowo założonej firmy, 4) dojrzałość

Helm i Mauroneri) Trzy 1) faza przed spin off, 2) faza założenia spin off, 3) faza po spin off

Łobaczj) Pięć 1) przygotowanie oferty bazowej, 2) udoskonalenie oferty, 3) budowanie partnerstwa, 4) standaryzacja, 5) intensywny rozwój innowacji

a) E. Roberts, R. Malone, Policies and structures for spinning off new companies from research and

development organizations, „R&D Management” 1996, vol. 26, no. 1, s. 17–48; b) F. N. Ndonzuau, F. Pirnay, B. Surlemont, A stage model of academic spin-off creation, „Technovation” 2002, vol. 22, no. 5, s. 281–289; c) B. Clarysse, N. Moray, A process study of the entrepreneurial team formation: the

case of a research-based spin-off, „Journal of Business Venturing” 2004, no. 19, s. 55–79; d) K. Hindle, J. Yencken, Public research commercialisation, entrepreneurship and new technology based firms:

an integrated model, „Technovation” 2004, vol. 24, no. 10, s. 793–803; e) A. Vohora, M. Wright, A. Lockett, Critical junctures in the development of university high-tech spinout companies, „Research Policy” 2004, vol. 33, no. 1, s. 147–75; f) B. Clarysse, M. Wright, A. Lockett, E. Van De Velde, A. Vohora,

Spinning out new ventures: a typology of incubation strategies from European research institutions,

„Journal of Business Venturing” 2005, no. 20, s. 183–216; g) A. Lockett, D. Siegel, M. Wright, M. Ensley,

The creation of spin-offs at public research institutions: Managerial and policy implications, „Research

Policy” 2005, no. 34, s. 981–993; h) I. Vanaelst, B. Clarysse, M. Wright, A. Lockett, N. Moray, R. S’Jegers,

Entrepreneurial Team Development in Academic Spinouts: An Examination of Team Heterogeneity,

„Entrepreneurship Theory and Practice” 2006, vol. 30, no. 2, s. 249–271; i) R. Helm, O. Mauroner, Success

of research-based spin-offs: state-of-the-art and guidelines for further research, „Review of Managerial

Science” 2007, vol. 1, no. 3, s. 237–270; j) K. Łobacz, Koncepcja oceny procesu komercjalizacji…

Źródła: opracowanie własne na bazie wymienionych prac.

Porównanie prezentowanych wyżej modeli wskazuje na pewną różnorodność stosowanych podejść, która powiązana jest między innymi z przyjętą dominu-jącą logiką analizowanego procesu. Uwzględniając ten element, można wskazać na modele:

1) bazujące na logice procesu komercjalizacji wiedzy, jak w przypadku podej-ścia Robertsa i Malone’a,

2) bazujące na logice faz inwestowania, jak w przypadku podejścia Ndonzuau i innych czy też Clarysse i Mornaya,

3) bazujące na logice wsparcia zewnętrznego11 dla budowy spin offu, jak w przy-padku podejścia Helma i Mauronera,

4) bazujące na logice procesu przedsiębiorczego, jak w przypadku podejścia Łobacz.

Zawężenie podejść i w konsekwencji ich zróżnicowanie powiązane są w pew-nej mierze z doborem analizowanych przypadków. Zastosowanie wąskiego po-dejścia do akademickich spin offów powoduje koncentrację uwagi na relatywnie

11 Oferowanego na przykład przez inkubatory czy też parki technologiczne. Tabela 13 (cd.)

niewielkiej grupie przedsięwzięć – można powiedzieć „elitarnych”. Ich cechami charakterystycznymi są między innymi:

1) znaczący poziom nowości rozwiązań naukowych, 2) złożoność rozwiązań rynkowych,

3) formalny transfer własności intelektualnej, 4) znaczące zapotrzebowanie na kapitał.

Tego typu przedsięwzięcia są relatywnie rzadkie w praktyce gospodarczej, ale jednocześnie bardzo widoczne dzięki angażowaniu znacznej liczby interesariuszy, w tym uczelnianych centrów transferu technologii, inwestorów kapitałowych i bran-żowych czy też parków technologicznych. Sprostanie wymogom startu oraz wpływ interesariuszy wymusza profesjonalizację działań, a jednocześnie ogranicza działa-nia przedsiębiorcze i rolę decyzji autora rozwiązań technicznych. Friederike Welter i inni12 wprost kontestują ten sposób zawężania analizy procesów przedsiębiorczych, wskazując, że ogranicza on postrzeganie ich różnorodności i złożoności między in-nymi co do celów działań przedsiębiorczych, które wcale nie muszą być zgodne z ce-lami inwestorów kapitałowych, czy co do zaangażowania się w działania przedsię-biorcze, które w odniesieniu do przedsiębiorców akademickich wcale nie muszą być dominujące w ich życiu. Pomijanie tej złożoności ułatwia analizę, tak więc na przy-kład Vohora13 wprost wykluczył w swojej analizie spin offy, które mogą być określane jako „przedsięwzięcia stylu życia”, a swoją analizę oparł na dziewięciu przypadkach, z których aż cztery dotyczyły firm zarządzanych przez „zastępczego przedsiębior-cę” – menedżera, który przyjął rolę założyciela i menedżera nowo powstającej firmy. Tak więc ich logika rozwoju była pod relatywnie słabym (lub żadnym) wpływem na-ukowca/naukowców – autorów komercjalizowanej wiedzy.

Wspólną cechą zaprezentowanych modeli jest ich podejście liniowe determi-nujące konieczność przejścia przedsięwzięcia lub firmy przez poszczególne etapy. Tego rodzaju podejście jest użyteczne w procesach zarządzania przedsiębiorstwem, którego głównym celem jest szybki rozwój. Szczególnie widoczne jest to w przy-padku firm, w które zainwestował inwestor venture capital, co wiąże się z jego naciskiem na wzrost rynkowy i organizacyjny firmy, warunkujący z jego punk-tu widzenia możliwość zwropunk-tu z poczynionej inwestycji. Jednocześnie podejście to posiada ograniczenia związane z możliwościami poznawczymi odnoszącymi się do badań i analiz powstania i sposobów rozwoju firm14. Ogranicza ono bowiem

12 F. Welter, T. Baker, D. B. Audretsch, W. B. Gartner, Everyday Entrepreneurship – A Call for En-trepreneurship Research to Embrace Entrepreneurial Diversity, „EnEn-trepreneurship Theory and Practice” 2017, vol. 41, no. 3, s. 311–321.

13 A. Vohora, M. Wright, A. Lockett, Critical junctures…

14 M. Gancarczyk, Proces wzrostu przedsiębiorstwa w świetle podejścia zasobowego i teorii kosz-tów transakcyjnych, „Gospodarka Narodowa” 2015, nr 279, s. 5–31.

założenie dotyczące zróżnicowania firm, głównie tempa rozwoju lub też zaprze-stania rozwoju na którymś z etapów początkowych.

W tym przypadku szerokie podejście zastosowała Łobacz15, której opracowanie bazuje na analizie przedsięwzięć akademickich w kontekście trzech warstw pro-cesu. Tak więc sformułowane przez nią etapy wpisują się w proces transformacji wiedzy naukowej, ale również w proces transformacji okazji rynkowej oraz pro-ces transformacji zasobów. Efektem jest spójna koncepcja etapowego rozwoju no-wych przedsięwzięć akademickich, w ramach której wyraźnie wydzielone są rów-noległe, ale powiązane ze sobą procesy. Jednak i ten model wskazuje na elementy, które firma/przedsiębiorca musi osiągnąć, aby przejść do następnego etapu, ale nie obejmuje analizy zróżnicowania firm, na przykład pod kątem sposobów osią-gania tych etapów.

Różnorodność firm w odniesieniu do wzrostu jest jednakże znacznie większa. Na poziomie podstawowym świadczy o tym istnienie wspomnianych wcześniej „firm stylu życia” – nienastawionych na wzrost, a raczej na substytucję docho-dów. Natomiast Garnsey16 opisuje zróżnicowanie firm pod względem nie tylko tempa czy skłonności do wzrostu, ale także pod względem podziału czasu dzia-łalności firmy na okresy wzrostu oraz stabilizacji. Wskazuje ona jednak nie tylko na to, że etapy wzrostu oraz jego braku przeplatają się ze sobą, ale również na to, że po okresie wzrostu następuje jego odwrócenie i część firm ogranicza skalę swo-jej działalności. Pokazuje więc nie tylko niestabilność procesów wzrostu, ale rów-nież ich odwracalność.

Różnorodność w odniesieniu do akademickich spin offów można zauwa-żyć również w odniesieniu do procesów komercjalizacji. Pirnay, Surlemont i Nlemvo17 wskazują na część akademickich spin offów bazujących na świad-czeniu usług doradczych i komercjalizujących w ten sposób wiedzą nauko-wą, co przekłada się na zdecydowane uproszczenie procesów założycielskich i pominięcie między innymi fazy „prototypu/rozwoju technologii”, wskazanej przez Hindlego i Yenckena18, czy też „odkrycia”, wskazanej przez Clarysse’a i innych19.

15 K. Łobacz, Koncepcja oceny procesu komercjalizacji…

16 E. Garnsey, E. Stam, P. Heffernan, New firm growth: exploring processes and paths, „Industry and Innovation” 2006, vol. 13, no. 1, s. 1–20.

17 F. Pirnay, B. Surlemont, F. Nlemvo, Toward a Typology of University Spin-offs, „Small Busi-ness Economics”, 2003, no. 21, s. 355–369.

18 K. Hindle, J. Yencken, Public research commercialization…

4.1.2. Powstająca firma – podejście bazujące na powiązaniu procesu