Zasoby jako czynnik zachowań strategicznych przedsiębiorstwa

Zasoby firmy są w centrum zainteresowania koncepcji zasobowej badań nad orga-nizacją (resource based view). Została ona po raz pierwszy w sposób zwarty przed-stawiona w 1991 roku przez Jaya Barneya w uznanym za przełomowy artykule pt.

Firm Resources and Sustained Competitive Advantage1. Jej fundamentalną zasadą jest założenie o powiązaniu sukcesu organizacji z konfiguracją jej unikalnych za-sobów. Podejście oparte na zasobach jest szeroko wykorzystywane w badaniach dotyczących zarządzania strategicznego przedsiębiorstw2, w tym również w za-kresie analiz strategii akademickich spin offów.

W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że zasobem organizacji jest wszystko to, co jest w jej dyspozycji (a niekoniecznie w posiadaniu) i co może być wykorzystane w trakcie jej działalności. Zasoby określane są jako wkłady wnoszone do procesu produkcyjnego organizacji, takie jak kapitał, wyposażenie, patenty czy umiejętno-ści poszczególnych pracowników lub jako aktywa stosowane w działaniach i proce-sach przedsiębiorstwa w celu kreowania wartości. Zasobowa koncepcja zarządzania

1 J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17, no. 1, s. 99–120.

2 J. Barney, M. Wright, D. J. Ketchen Jr, The resource-based view of the firm: Ten years after 1991, „Journal of Management” 2001, vol. 27, no. 6, s. 625–641.

strategicznego opiera się na powiązaniu czynników sukcesu przedsiębiorstwa z bu-dową strategicznych zasobów oraz ich efektywnym wykorzystaniem.

Zasoby definiowane są szeroko i obejmują tak elementy majątku materialne-go, jak i niematerialnego przedsiębiorstwa. Barney3 wydzielił w tym kontekście trzy, a w późniejszych publikacjach cztery główne kategorie zasobów organizacji4: fizycz ne, ludzkie, organizacyjne oraz finansowe. Maja Sajdak5 w sposób syntetycz-ny wskazała główne cechy poszczególsyntetycz-nych kategorii zasobów:

1) zasoby fizyczne – składają się na nie wszystkie elementy materialne oraz wy-korzystywane technologie wynikające z posiadanych maszyn i urządzeń oraz stosowanych systemów informatycznych;

2) zasoby ludzkie – dotyczą pracowników i właścicieli firmy oraz osób współ-pracujących, a odnoszą się do ich wiedzy, doświadczenia, potencjału intelek-tualnego oraz cech osobowości;

3) zasoby organizacyjne – obejmują wiele elementów jakościowych organizacji, do których należą między innymi: struktura organizacyjna, kultura organi-zacyjna, metody zarządzania, stosunki wewnątrz przedsiębiorstwa, ale rów-nież relacje z otoczeniem;

4) zasoby finansowe – postrzegane jako zasoby umożliwiające realizację zamie-rzeń firmy, które obejmują nie tylko posiadane przez przedsiębiorstwo środki pieniężne i inne, ale również możliwość ich pozyskania ze źródeł zewnętrz-nych oraz przyszłe zyski.

Kategoryzacja zasobów w ujęciu poszczególnych autorów różni się od siebie. Przyczyną tego jest zazwyczaj kryterium wydzielenia poszczególnych grup. Mogą one być wyznaczane z punktu widzenia między innymi rodzaju zasobów, jak rów-nież ich znaczenia dla strategii, pochodzenia czy efektywności kreowania wartości w przedsiębiorstwie6. Jednym z typowych podejść jest podział na zasoby material-ne, takie jak grunty czy maszyny i urządzenia, oraz zasoby niematerialmaterial-ne, odno-szące się do posiadanej wiedzy, relacji z otoczeniem czy reputacji.

Wright i inni7 w pozycji odnoszącej się do przedsiębiorczości akademickiej za-stosowali do analizy firm cztery grupy zasobów: technologiczne (wiedza), społecz-ne, ludzkie i finansowe. Zdecydowali się na rozdzielenie wiedzy i zasobów ludzkich,

3 J. Barney, Firm Resources…

4 J. Barney, Gaining and sustaining competitive advantage, Addison Wesley, Reading 1997. 5 M. Sajdak, Podejście zasobowe jako podstawa wyborów strategicznych, [w:]

E. Urbanowska--Sojkin (red.), Wybory strategiczne w teorii i praktyce, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-micznego w Poznaniu, Poznań 2010, s. 46–61.

6 Tamże.

7 M. Wright, B. Clarysse, P. Mostar, A. Lockett, Academic Entrepreneurship in Europe, Edward Elgar, Cheltenham–Northampton 2007.

wychodząc z założenia, iż zasoby fizyczne, takie jak maszyny i urządzenia, moż-na w niektórych sytuacjach (zwłaszcza w odniesieniu do zaawansowanej techni-ki) uznać za swego rodzaju nośniki wiedzy. Pablo Migliorini i inni8 w dokona-nym przeglądzie literatury analizowali szereg potencjalnych czynników w podziale na czynniki technologiczne, finansowe oraz fizyczne. W ramach analizy podjętej w kontekście polskich przedsiębiorstw Anna Skowronek-Mielczarek9 wyróżniła zasoby: rzeczowe, finansowe, ludzkie oraz wskazała na zasoby informacyjne i re-lacyjne.

Podejście zasobowe skupia się na poszukiwaniu związków między szeroko ro-zumianymi zasobami, będącymi w dyspozycji przedsiębiorstwa, i jego funkcjono-waniem, a w konsekwencji z osiąganymi wynikami. Zgodnie z podstawowym za-łożeniem podejścia zasobowego przedsiębiorstwa różnią się między sobą w sposób fundamentalny w aspekcie posiadanych zasobów. Stąd też analizując organizację, należy poznać konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności. Z drugiej strony przesłanką działania zarządzających organizacją staje się wzmacnianie zasobów, które stanowią atut przedsiębiorstwa, i rozwijanie na ich podstawie strategii dzia-łania. Podejście to w odróżnieniu od innych charakteryzuje logika formułowania strategii „od wewnątrz do zewnątrz”, co oznacza, że punktem wyjścia w procesie formułowania strategii jest kompleksowa analiza potencjału wewnętrznego przed-siębiorstwa, a nie uwarunkowań zewnętrznych10.

Podejście zasobowe zakłada w swojej istocie, że przewagę konkurencyjną przed-siębiorstwo osiąga przez rozwój istniejących zasobów oraz, w odpowiedzi na cią-gle zmieniające się warunki rynkowe, kreowanie nowych zasobów. Konfiguracja wiązki zasobów, która stanowiłaby efektywną siłę przetargową przedsiębiorstwa, to największe wyzwanie dla zarządzających we współczesnych firmach. Trwała przewaga konkurencyjna pozwala na utrzymanie i rozwój pozycji konkurency j-nej przedsiębiorstwana rynku. Zapewnia mu przetrwanie w dłuższym okresie i umacnia jego pozycję w stosunku do konkurentów. Istotą strategii jest tw orze-nie przewagi konkurencyjnej w przyszłości na tyle sprawnie, aby konkurenci nie

byli w stanie ich naśladować; wymaga to inwestowania w rdzenne kompetencje.

8 P. Migliorini, Ch. Serarols, A. Bikfalvi, Overcoming Critical Junctures in Spin-off Companies from Non-elite Universities: Evidence from Catalonia, [w:] D. Smallbone, J. Leitão, M. Raposo, F. Welter (red.), The Theory and Practice of Entrepreneurship. Frontiers in European Entrepre-neurship Research, Edward Elgar Publishing, Cheltenham 2010.

9 A. Skowronek-Mielczarek, Rozwój przedsiębiorstwa i jego zasoby – wzajemne powiązania i re-lacje, [w:] taż (red.), Zasobowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstwa w Polsce, CeDeWu. pl, Warszawa 2013.

10 M. Rouse, U. Daellenbach, More Thinking on Research Methods for the Resources Based Per-spective, „Strategic Management Journal” 2002, no. 23, s. 963–967.

Według Barneya11 zasoby, aby mogły stanowić podstawę efektywnej strategii oraz przyczyniać się do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej, powinny posiadać następujące cechy:

1) powinny mieć wartość strategiczną, czyli stwarzać możliwość wykorzysty-wania okazji lub przeciwstawiania się zagrożeniom,

2) powinny wyróżniać się rzadkością,

3) nie powinny posiadać substytutów, dzięki którym można by osiągnąć podob-ną przewagę konkurencyjpodob-ną,

4) powinny być trudne do imitacji, przy czym trudność może wynikać z uwa-runkowań historycznych (np. konkretne zasoby były do uzyskania w prze-szłości, a dzisiaj są nieosiągalne), oraz z niejasności związków przyczynowo--skutkowych (np. w sytuacji gdy konkurenci nie są w stanie zidentyfikować zasobów, dzięki którym uzyskiwana jest przewaga),

5) powinny posiadać społeczną kompleksowość, dotyczącą zasobów, których nie można kupić, a należy je budować, takich jak na przykład kultura orga-nizacyjna, stosunki międzyludzkie czy też unikalne relacje z partnerami ze-wnętrznymi.

Do głównych założeń nurtu zasobowego należy przekonanie, że zasoby przed-siębiorstwa są w poszczególnych organizacjach zróżnicowane oraz niedoskonale mobilne12. Ta cecha sprawia, że nie można dokładnie skopiować sposobów dzia-łania innego przedsiębiorstwa i nabyć tych samych zasobów, które zadecydowały o jego sukcesie. Przeszkodą mogą być zarówno bardzo wysokie koszty ich naby-cia, jak i to, że samo ich posiadanie nie gwarantuje podzielenia sukcesu osiągnię-tego w innej firmie.

W podejściu zasobowym rozpatruje się wiedzę jako krytyczny zasób dystry-buowany przez system, jakim jest przedsiębiorstwo. Stanowi ona istotny aspekt osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Wiedza jako zasób posiada szczególne uwarunkowania w zakresie transferu i dystrybucji, tak jeśli chodzi o jej pozyskiwanie z otoczenia, jak i przemieszczanie we wnętrzu organizacji. Badania prowadzone w ramach podejścia zasobowego wskazują, że wiedza, aby posiadać wpływ na strategię, powinna wyróżniać się cennością, rzadkością, odpornością na imitację i substytucję, ponieważ tylko zasoby wiedzy spełniające te wszystkie warunki są w stanie zapewnić długookresową przewagę organizacji13.

11 B. Barney, Firm Resources…

12 M. Sulimowska-Formowicz, Nurt zasobowy w teorii firmy, „Gospodarka Narodowa” 2002, nr 5–6, s. 41–60.

13 Y. Fang, M. Wade, A. Delios, P. Beamish, International diversification, subsidiary performan-ce, and the mobility of knowledge resources, „Strategic Management Journal” 2007, no. 28, s. 1053–1064.

Znaczenie wiedzy jako zasobu jest szczególnie podkreślane w perspektywie pod-stawy tworzenia nowych przedsięwzięć14. Mowa tu o różnych rodzajach wiedzy, w tym o odnoszących się do rozpoczynania działalności nowej organizacji, przez wiedzę jak zarządzać, jak uzyskać wzrost i konkurencyjną pozycję oraz jak zapew-nić rozwój technologii i produktu. Uwagę skupiają zagadnienia dotyczące sposobu, w jaki nowe przedsięwzięcia pozyskują zasoby, rozwijają je, oraz związków, jakie istnieją między nowymi przedsięwzięciami a zasobami przedsiębiorstwa (zarów-no ludzkimi, jak i finansowymi). Wiedza jest zasobem postrzeganym jako pierw-szy i kluczowy przy realizacji nowych przedsięwzięć. Prowadzi ona do zdobywa-nia oraz rozwoju umiejętności i kompetencji jako szczególnego rodzaju zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa15.

Umiejętności przedsiębiorstwa postrzega się jako zdolność do celowego i powta-rzalnego wykorzystania wiedzy i innych zasobów. Z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej część umiejętności można określić jako umiejętności wyróżnia-jące. Należą do niech zdolności, dzięki którym przedsiębiorstwo lepiej od innych używa zasobów. Umiejętności te są z definicji trudne lub niemożliwe do naśl ado-wania przez inne przedsiębiorstwa. Z drugiej strony szereg umiejętności posiada-nych w przedsiębiorstwach to umiejętności odtwarzalne, które mogą być zakupio-ne od podmiotów zewnętrznych lub naśladowazakupio-ne. Z tych powodów nie mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż są dostępne dla różnych podmiotów mo-gących je wykorzystać. Umiejętności odtwarzalne stanowią wsparcie dla umiejęt-ności wyróżniających oraz budują środowisko do ich wykorzystania.

Umiejętności wykorzystania zasobów i tworzenia ich konfiguracji stały się bazą koncepcji upatrujących w nich czynniki zasadnicze dla strategii firmy. Nale-ży do nich teoria kompetencyjna firmy (the competence-based theory of the firm)16. Bazuje ona na następujących głównych pojęciach17:

1) aktywa – są jednorodne, niespecyficzne i z tego powodu zwykle mogą być kupowane na rynku i wykorzystywane jako wsad w ramach procesu zwięk-szania wartości; mogą być tworzone wewnątrz lub na zewnątrz organizacji; 2) zasoby – to takie aktywa, które poddane zostały procesowi ulepszania,

spe-cyficznemu dla danej firmy; stanowią one o heterogeniczności firmy oraz po-winny przyczyniać się do obecnej oraz przyszłej jej konkurencyjności;

14 M. Sajdak, Podejście zasobowe…

15 G. Page West, T. Noel, The Impact of Knowledge Resources on New Venture Performance, „Journal of Small Business Management” 2009, vol. 47, no. 1–5, s. 15–16.

16 J. Freiling, A Competence-based Theory of the Firm, „Management Revue” 2004, vol. 15, no. 1, s. 27–52.

17 J. Freiling, M. Gersch, C. Goeke, On the path towards a Competence-based Theory of the Firm, „Organization Studies” 2008, vol. 29, no. 8–9, s. 1143–1164.

3) kompetencje – oznaczają powtarzalne, bazujące na wiedzy oraz regułach i przez to nieprzypadkowe zdolności odnoszące się do świadczenia konku-rencyjnego produktu oraz do możliwości zachowania konkurencyjności; kompetencje umożliwiają firmom uruchomienie celowych procesów, które nakierowane są na poprawę przyszłego potencjału wyników firmy (głównie przez pozostawanie wrażliwym oraz reagującym na okazje rynkowe). Już wcześniej Gary Hamel i C. K. Prahalad18 zwrócili uwagę na dwa podstawowe aspekty osiągania przewagi konkurencyjnej dzięki kluczowym kompetencjom. Przy tym w znacznie szerszym stopniu potraktowali oni pojęcie kompetencji, wskazu-jąc, że jedynie niektóre z nich mogą osiągnąć status „kluczowych”. Tak więc w tym ujęciu kompetencje, jako atrybuty niematerialne, są bardzo trudne do zidentyfiko-wania oraz wyceny. Są one kreowane głównie wewnątrz przedsiębiorstwa, jednak mogą być także pozyskiwane z otoczenia lub być wynikiem współpracy z partne-rami zewnętrznymi. Różnica między kompetencjami a kluczowymi kompete ncja-mi odnosi się ncja-między innyncja-mi do tego, że kompetencje kluczowe przyczyniają się do tworzenia ponadprzeciętnych zysków przedsiębiorstwa.

Jednym z  czynników zewnętrznych wpływających na  rozwój kompetencji w przedsiębiorstwach są doradcy biznesowi. Łobacz i Głodek19 wskazują na zróżni-cowany wpływ wiedzy dostarczanej przez doradców biznesowych w poszczególnych obszarach analiz związanych z projektami innowacyjnymi MŚP, w szczególności znaczące różnice związane z naturą oddziaływania doradców na efekty analiz ryzy-ka oraz analiz zyskowności. Efektem tego oddziaływania może być wpływ na decy-zje strategiczne podejmowane przez przedsiębiorstwa innowacyjne. Stawasz i inni20 wskazują na różnice w relacjach między doradcami biznesowymi a innowacyjny-mi MŚP występujące w krajach o różnym pozioa innowacyjny-mie rozwoju gospodarczego. Doty-czy to między innymi znacząco większego wpływu doradców biznesowych w kra-jach o rozwiniętej strukturze gospodarki i kulturze współpracy. Łączyć to można na przykład z poziomem rozwoju kultury gospodarczej, zaufania społecznego oraz rozwoju samego sektora doradców biznesowych.

Kadra przedsiębiorstwa, postrzegana jako źródło wiedzy i umiejętności jej wy-korzystania, jest czynnikiem budującym konkurencyjność rynkową przedsię-biorstwa. Stanowi ona potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej. Jest ono tym

18 G. Hamel, C. K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Re-view”, May–June 1990, s. 79–91.

19 K. Łobacz, P. Głodek, Wpływ doradców biznesowych na decyzje w zakresie realizacji projektów innowacyjnych w MŚP – perspektywa europejska, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szcze-cińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług” 2012, nr 90, s. 11–29.

20 E. Stawasz, P. Głodek, K. Łobacz, P. Niedzielski, Kształtowanie konkurencyjności małej firmy. Rola doradztwa biznesowego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2018.

cenniejsze, że nie można go imitować. Przeszkoleni i odpowiednio zmotywowani pracownicy stanowią kluczowy czynnik rozwoju i realizacji strategii przedsiębior-stwa. Składową wpływającą na efektywność działań zasobów ludzkich w przed-siębiorstwie jest między innymi kultura organizacyjna. Jeśli ma ona charakter innowacyjno-adaptacyjny i motywuje pracowników do realizacji celów organi-zacji, może być źródłem przewagi konkurencyjnej21. Jest to szczególnie istotne w kontekście przedsiębiorstw współczesnych, funkcjonujących w turbulentnym i niepewnym otoczeniu. Dla zapewnienia konkurencyjności dobrze jest posiadać zdolności dynamicznej adaptacji22. Kultura organizacyjna może wspierać w tym kontekście wysiłki zarządzających przedsiębiorstwami, mające na celu adaptację strategii do zmian zachodzących w otoczeniu.

Zasoby ludzkie są również nierozerwalnie powiązane z możliwością posiadania i stosowania wiedzy ukrytej, która stanowi rodzaj wiedzy niemożliwej do przed-stawienia w postaci dokumentów, formuł czy wzorów. Składniki wiedzy ukrytej są trudno uchwytne i głęboko zakorzenione w praktyce operacyjnej organizacji23. Jej atutem jest trudność w naśladowaniu i powielaniu, jest ona niejako zrośnięta z zasobami ludzkimi w organizacji. Jednocześnie rotacja zasobów ludzkich stwa-rza niebezpieczeństwo dla możliwości zatrzymania wiedzy ukrytej w przedsię-biorstwie.

Ludzie są ważnym składnikiem budowania zasobów relacyjnych przedsiębior-stwa, które odgrywają rolę w zakresie wzrostu stabilności działania przedsiębiorstwa w jego otoczeniu. Deszczyński24 wskazuje, że mogą one odgrywać rolę między inny-mi w zakresie obniżania kosztów transakcyjnych, budowy reputacji w otoczeniu czy wspierania lojalności współpracujących podmiotów. Zarazem są niemal niemożliwe do imitowania czy przejęcia.

Cechy zasobów ludzkich wpływają w dużej mierze na zdolności przedsiębior-stwa do innowacyjności. Kreatywność działań przedsiębiorstw zależy od kultury organizacyjnej, wiedzy, umiejętności oraz motywacji do ich używania i przeka-zywania efektów przedsiębiorstwu. Uzupełnić to można o zdolność pracowników

21 T. H. Do, T. Mazzarol, T. Volery, S. Reboud, Predicting anticipated rent from innovation com-mercialisation in SMEs, „European Journal of Innovation Management” 2014, vol. 17, no 2, s. 183–208.

22 D. S.K. Lim, N. Celly, E. A. Morse, W. G. Rowe, Rethinking the effectiveness of asset and cost retrenchment: the contingency effects of a firm’s rent creation mechanism, „Strategic Mana-gement Journal” 2013, vol. 34, no. 1, s. 41–61.

23 M. E. Gorman, Types of Knowledge and Their Roles in Technology Transfer, „Journal of Tech-nology Transfer” 2002, no. 27, s. 219–231.

24 B. Deszczyński, Zasoby relacyjne – konceptualizacja pojęcia w świetle zasobowej teorii przed-siębiorstwa, „Studia Oeconomica Posnaniensia” 2014, nr 272(2/11), s. 25–44.

do budowania i podtrzymywania sieci powiązań z otoczeniem instytucjonalnym25. Unikatowe więzi organizacji mogą dotyczyć partnerów w tworzeniu innowacji, źró-deł finansowania projektów innowacyjnych obciążonych ryzykiem czy też źróźró-deł nowej wiedzy. Mogą one przyczyniać się do wzrostu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz do rozwoju jego wewnętrznych zasobów.

3.1.2. Podejście bazujące na zasobach jako jedna z płaszczyzn analizy