opartego na wiedzy
3.1. Zasoby jako determinanty powstania i rozwoju akademickiego spin offu
3.1.3. Zapotrzebowanie na zasoby materialne i niematerialne w tworzeniu firmy
W procesie tworzenia nowej firmy konieczne jest określenie nie tylko miejsca i cha-rakteru aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa na rynku, ale powiązanego z nimi profilu zasobów niezbędnych do jej realizacji. Maria Romanowska jako składowe profilu zasobowego wskazuje46:
1) poziom (wielkość) zasobów niezbędnych w poszczególnych latach realizacji strategii,
2) strukturę zasobów, na przykład w podziale na zasoby finansowe, materialne i niematerialne,
42 M. Fernández-Alles, C. Camelo-Ordaz, N. Franco-Leal, Key resources and actors for the evolu-tion of academic spin-offs, „Journal of Technology Transfer” 2015, vol. 40, no. 6, s. 976–1002. 43 E. Rasmussen, S. Mosey, M. Wright, The Evolution of Entrepreneurial Competencies: A Longi-tudinal Study of University Spin-Off Venture Emergence, „Journal of Management Studies” 2011, no. 48, s. 1314–1345.
44 M. Wright, B. Clarysse, P. Mustar, A. Lockett, Academic Entrepreneurship…
45 K. Hindle, J. Yencken, Public research commercialisation, entrepreneurship and new techno-logy based firms: an integrated model, „Technovation” 2004, vol. 24, no. 10, s. 793–803. 46 M. Romanowska, Zasobowe ograniczenia reorientacji strategicznej, [w:] R. Krupski (red.),
Roz-wój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011, s. 37–44.
3) szczegółową strukturę i jakość zasobów w każdej kategorii, 4) źródło pochodzenia zasobów.
Do tej listy warto dodać jeszcze jeden składnik tego profilu, który wskazuje się jako istotny, szczególnie z punktu widzenia działań przedsiębiorczych (w tym działań odnoszących się do budowania nowej firmy). Jest nim sposób kontroli za-sobu, który nie musi być dokonywany na bazie własności47, ale również jako uży-czenie, wypożyuży-czenie, leasing czy zasoby wykorzystywane w ramach współpracy z innymi podmiotami i osobami. Wojciech Dyduch48 wskazuje wręcz, że przedsię-biorczo zarządzana organizacja stara się jak najbardziej ograniczyć wielkość po-siadanych zasobów. Wynika to z ograniczeń profilu zasobowego opartego na dys-ponowaniu zasobami na zasadzie własności. Jako główne ograniczenie wskazuje się problemy z elastycznością działania firmy. Jak twierdzi Romanowska49, zmia-na celów strategicznych może być relatywnie szybka, ale dostosowanie zasobów do nowych celów zawsze trwa długo i opóźnia wdrożenie nowej strategii. Pojawia się bowiem problem nieprzydatnych albo wręcz obciążających firmę zasobów. Stąd też wysiłek konieczny, aby się ich pozbyć i pozyskać nowe zasoby. Zmiana strate-gii i niezbędna zmiana profilu zasobowego tworzy koszty związane z pozbyciem się niepotrzebnych zasobów i pozyskaniem nowych, a także ze zbudowaniem sy-nergii zasobów i wdrożenia nowego sposobu zarządzania nimi. Dysponowanie zasobami w ramach relacji własności posiada więc pewne obciążenia z punktu widzenia strategicznego.
Dyduch postuluje w tym kontekście nawet rozszerzenie podejścia zasobowego w zakresie rozpatrywania zasobów niebędących pod bieżącą kontrolą organiza-cji50. Jest to zgodne z dorobkiem współczesnych koncepcji przedsiębiorczości or-ganizacyjnej i przedsiębiorczego zarządzania, a po części analiz w zakresie kom-petencji dynamicznych51. W ich ramach wskazuje się na konieczność efektywnego podejmowania szans jako podstawę tworzenia przewagi strategicznej. Struktura zasobów jest w tym kontekście czynnikiem, który warunkuje możliwość podej-mowania takich działań.
47 M. Bratnicki, Przedsiębiorczość organizacyjna: orientacja, dynamiczna zdolność i kontekst, [w:] R. Krupski (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, Wałbrzyska Wyż-sza Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011, s. 37–44.
48 W. Dyduch, Koncepcje przedsiębiorczości organizacyjnej w świetle podejścia zasobowego – ujęcie teoretyczne i wyniki badań, [w:] R. Krupski (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządza-nia strategicznego, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzazarządza-nia i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011, s. 161–184.
49 M. Romanowska, Zasobowe ograniczenia… 50 W. Dyduch, Koncepcje przedsiębiorczości…
51 K. Eisenhardt, J. Martin, Dynamic Capabilities: What Are They?, „Strategic Management Jour-nal” 2000, vol. 21, no. 10, s. 1105–1121.
W odniesieniu do akademickich spin offów cechą specyficzną, która kształtuje zapotrzebowanie na zasoby, jest wykorzystanie wiedzy naukowej w ramach budo-wy oferty rynkowej nowej firmy. Proces jej budo-wykorzystania i konieczność transfor-macji w rozwiązania, które są dostosowane do wymagań potencjalnych odbiorców rynkowych, wymaga zasobów umożliwiających jego realizację. Temat ten jest od-noszony między innymi do podziału uruchomień na tak zwane łatwe starty (soft
starts) i trudne starty (hard starts). W jego ramach wskazuje się
na zróżnicowa-nie nowo powstających przedsiębiorstw w odna zróżnicowa-niesieniu do zasobów potrzebnych do zbudowania oferty rynkowej i rozpoczęcia działania na rynku. Po raz pierwszy oba terminy zostały zastosowane przez Matthew Bullocka52, który określa rozpo-czynanie działalności przez firmę działającą w sektorach zaawansowanych tech-nologii jako firmę usługową, a przez firmę doradczą jako soft-start, gdyż wiąże się to z mniejszym zapotrzebowaniem kapitałowym związanym z jej uruchomie-niem, jak również zapewnia szybsze generowanie gotówki niż w przypadku firmy produkcyjnej, potrzebującej znacznej inwestycji kapitałowej i dłużej dochodzącej do pozytywnego cash flow – hard-start.
Wyłania się tu jedna z głównych cech charakterystycznych fazy założycielskiej tego rodzaju firm. Firmy bazujące na technologii ogólnie dostępnej są często w sta-nie marginalizować lub nawet pomijać proces innowacyjny oraz nakłady czasu i ka-pitału z nim związane. Dla rozwiązań nowych na rynku jest to proces prowadzący do powstania przedsiębiorstwa. Powoduje on zarówno rozciągnięcie się w czasie fazy założycielskiej, jak i wydłużenie okresu zwrotu zainwestowanego kapitału i podwyższenia ryzyka jego osiągnięcia53.
Ray P. Oakey54 ilustruje ten problem przykładem, w którym porównuje dwa skrajne przypadki: nową firmę biotechnologiczną z nowym przedsiębiorstwem z branży maszynowej, działającym jako dostawca dla dużej firmy. Wnioskiem z tego porównania (tabela 11) jest oczywiście stwierdzenie, że firma biotechnolo-giczna operuje w ramach znacznie dłuższego, zawierającego dodatkowe etapy pro-cesu innowacyjnego – trwającego od początku propro-cesu B+R aż do działań mar-ketingowych związanych z wprowadzeniem produktu na rynek. Jednocześnie, co jest niezmiernie istotne, pokazuje ono również fakt, że firma z branży maszy-nowej kładzie nacisk na zupełnie inne punkty procesu założycielskiego, to znaczy
52 D. J. Storey, B. S. Tether, New technology-based firms in the Europe, Komisja Europejska, Dy-rektorat Generalny XIII, Bruksela 1998 oraz B. Moore, Financial constrains to the growth and development of small high-technology firms, [w:] A. Hughes, D. J. Storey (red.), Finance and the Small Firm, Routledge, London 1994.
53 R. P. Oakey, High-technology small firms; variable barriers to growth, Paul Chapman Publish-ing, London 1995.
na pozyskanie zaawansowanego wyposażenia produkcyjnego, które w przypadku firmy biotechnologicznej jest znacznie mniej istotne.
Tabela 11. Model zaangażowania firmy na poszczególnych etapach
rozwoju produktu niskiej i zaawansowanej technologii B+R Opracowanie prototypu procesowaInnowacja Marketing Nowe przedsiębiorstwo z branży
maszynowej – poddostawca dla dużej firmy
Brak Brak Wysokie Niskie
Nowa firma biotechnologiczna Wysokie Wysokie Niskie Wysokie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. P. Oakey, High-technology small firms…
Wśród małych firm technologicznych występuje zróżnicowanie w zakresie in-tensywności działań badawczo-rozwojowych. Różnice te często wiążą się z pocho-dzeniem sektorowym firm. OECD55 wskazuje na znaczące zróżnicowanie sektorów pod tym względem, natomiast Trzmielak56 na nowe firmy biotechnologiczne jako znacznie bardziej obciążone przez sferę B+R niż podobne firmy z innych sekto-rów. Wskazuje na to zarówno zdecydowanie większy udział pracowników zatrud-nionych przy badaniach i rozwoju, jak również większe nakłady finansowe na ten rodzaj aktywności firmy.
Zróżnicowanie intensywności działań B+R w fazie założycielskiej łączyć należy również ze stopniem zaawansowania technologii bazowej w momencie rozpoczęcia nad nią pracy przez potencjalnego przedsiębiorcę. W tym kontekście w dużych or-ganizacjach wykorzystywana jest między innymi metodologia Technology Read-ines Level (TRL) lub jej modyfikacje57, które klasyfikują rozwiązania techniczne pod kątem technicznego etapu rozwoju projektu. Poziom TRL mówi, jak blisko lub daleko od wdrożenia jest dane rozwiązanie.
Długi proces badawczy, oprócz dużych nakładów, kreuje inny poważny prob-lem dla firm technologicznych w fazie założycielskiej – brak produktu możliwego do sprzedaży na rynku. Niemożliwe jest więc rozpoczęcie sprzedaży, na podsta-wie której można generować gotówkę i budować finansowy potencjał przedsiębior-stwa. Oakey58 w tym kontekście sformułował cztery uproszczone modele strategii
55 The R&D Intensity of Economic Activities in OECD Countries: Proposal for a new classification for industry and services, OECD, Paris 2015.
56 D. Trzmielak, Komercjalizacja wiedzy i technologii – determinanty i strategie, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2013.
57 B. Belina, T. Giesko, W. Karsznia, A. Mazurkiewicz, A practical application of a method for the evaluation of implementation maturity and commercial potential in R&D projects, „Problemy Eksploatacji” 2015, vol. 99, nr 4, s. 113–129.
wyboru momentu pełnego zaangażowania się w działania związane z uruchomie-niem nowej firmy technologicznej59:
1) prace badawczo-rozwojowe zostały ukończone przed uruchomieniem firmy; nowa firma jest więc tworzona, gdy posiada już w pełni opracowany, gotowy do wypuszczenia na rynek produkt; osiąga bardzo szybko wpływy ze sprze-daży i finansuje z nich dalszy rozwój przedsiębiorstwa; strategia ta jest moż-liwa, gdy w organizacji źródłowej została opracowana pełna koncepcja tech-nologii i produktu;
2) firma jest utworzona przed pełnym opracowaniem produktu, jednakże proces ten następuje szybko i również szybko osiągnięte zostają znaczące wpływy ze sprzedaży (po około roku); są one wystarczające do finansowania wzrostu; 3) początek prac badawczych przedsiębiorcy następuje znacznie wcześniej niż
zakończenie opracowania produktu; okres pracy nad nim zaplanowany jest w biznesplanie i trwa od 3 do 5 lat, po czym firma ma szansę uzyskać pierwsze zyski mniej więcej w zaplanowanym terminie; osiąga równowagę finansową w średnim okresie; strategia ta jest typowa dla firm powstających na podsta-wie wyników badań podstawowych, a więc takich, które potrzebują znaczą-cych wysiłków badawczych, by mogły zostać skomercjalizowane w formie produktu;
4) firma jest formalnie utworzona, jak w poprzednim przypadku, wcześniej niż zakończenie opracowania produktu, lecz okres pracy nad nim zaplanowany w biznesplanie nie zostaje dochowany i prace rozwojowe są kontynuowane również po tym okresie; absolutnie konieczne są nowe inwestycje i dofinan-sowanie firmy zewnętrznym kapitałem własnym.
Konieczność prowadzenia długotrwałych działań badawczych powoduje zwiększe-nie zapotrzebowania na zasoby finansowe oraz zasoby fizyczne, co może ogromzwiększe-nie komplikować lub po prostu uniemożliwiać rozpoczęcie działalności. Nic więc dziwne-go, że firmy bazujące na nowej technologii są czasem skłonne do zaczynania dzia-łalności na bazie dziadzia-łalności usługowej, która nie wymaga dużego zaangażowania kapitałów. Dzieję się to również dlatego, by w ten sposób zgromadzić odpowied-nie środki na prowadzeodpowied-nie działalności badawczo-rozwojowej i późodpowied-niejsze wejście w działalność produkcyjną. Tendencję taką potwierdzają badania Robertsa60, który
59 Oakey w swojej książce zakłada, że zaangażowanie się przedsiębiorcy w „pełnym wymia-rze” w badania nad nowym produktem związane są z momentem formalnego uruchomie-nia nowego przedsiębiorstwa. Decyzję tę należy zapewne łączyć ze stosowaną przez niego metodologią badawczą – badaniami ilościowymi. Oakey sam podkreśla, że przypadku ba-dań ankietowych takie podejście jest najpraktyczniejsze – łatwo można określić wiek firmy i z jego pomocą określać długość poszczególnych działań. W wersji prezentowanej powyżej podejście to zostało nieco zmodyfikowane.
stwierdził, że połowa badanych przez niego firm będących spin offami z Massa-chusetts Institute of Technology, które zaczęły działalność jako firmy doradcze, wprowadziła działalność produkcyjną, przy czym 20% porzuciło działalność dorad-czą w zupełności. Jeszcze wyraźniejsza tendencja zaznaczyła się w grupie przedsię-biorstw, które powstały jako firmy realizujące zlecenia badawcze (contracting B+R) – aż dwie trzecie z nich wdrożyło różne formy produkcji. Z drugiej strony żadna z firm, która rozpoczęła działalność jako produkcyjna, nie porzuciła jej.
Wydatki Wpływy z działaln. prod.
Wpływy z biznesu pomost. Wpływy razem Cash flow ogółem
–500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 1 2 3 4 5 6 7 ty s. USD Lata –500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 1 2 3 4 5 6 7 Lata
Rysunek 12. Wpływ biznesu pomostowego na zmniejszenie
zapotrzebowania kapitałowego nowej firmy technologicznej
Źródło: M. S. Spann, M. Adams, Seed Funding for High Technology Ventures: the Role of the Bridge
Business, International Council of Small Business Conference, San Francisco 1997. Obecnie wiele z przedsięwzięć usługowych i doradczych w sektorach zaawanso-wanych technologii określa się mianem biznesów pomostowych (bridge businesses). Różnią się one od sytuacji, gdy przedsiębiorca uruchamia nowe przedsiębiorstwo, by „znaleźć się w biznesie” i wyszukiwać kolejne okazje do rozwoju firmy. W przy-padku biznesów pomostowych podstawowym celem jest wygenerowanie kapitału niezbędnego do sfinansowania ukończenia pracy nad nową technologią i do uru-chomienia produkcji nowego produktu, który będzie w przyszłości stanowił pod-stawę egzystencji firmy61. Rolę biznesów pomostowych można więc określić jako
61 M. S. Spann, M. Adams, Seed Funding…; porównaj także: D. Deakins, L. Graham, D. Logan, R. Sullivan, Understanding the Entrepreneurship Process in High Technology Small Firms, 20th
jedną z przedsiębiorczych metod finansowania działalności przez (w tym przypad-ku) przedsiębiorców technicznych. Ich znaczenie finansowe ilustruje rysunek 12. Wykres z lewej strony pokazuje sytuację finansową firmy, gdy rozwój produktu następuje bez biznesu pomostowego i przez dłuższy okres (tu 4 lata) firma odno-towuje ujemny cash flow. Wykres z prawej ilustruje sytuację, w której równolegle z prowadzonymi pracami badawczymi i wdrożeniowymi prowadzony jest biznes pomostowy, w pierwszym, najcięższym okresie wyrównujący wydatki związane z pracami B+R i stopniowo porzucany wraz z rozpoczęciem produkcji głównego produktu.
Przykłady historii działania małych firm technologicznych przedstawione przez Dariusza Trzmielaka i Jacka Wojciechowicza62 wskazują na to, że również firmy posiadające już kilkuletnią historię rynkową podejmują się tworzenia niejako „po-bocznych” biznesów. Do ich budowy i rozpoczęcia działalności wykorzystują na-gromadzoną wiedzę i relacje rynkowe. Ich rolą jest budowa stabilności finansowej całej firmy oraz generowanie środków zasilających dalszy rozwój głównego biz-nesu, który jest oparty na wiedzy.