Spin off w sektorze przedsiębiorstw

Jedną z zasadniczych charakterystyk firmy spin off, na którą zwraca uwagę lite-ratura przedmiotu, jest rodzaj organizacji macierzystej. Zasadniczo wskazuje się dwa jej typy:

1) uczelnie wyższe oraz instytucje badawczo-naukowe, 2) przedsiębiorstwa.

Katarzyna Łobacz i Paweł Głodek15 zwracają w tym kontekście uwagę na od-mienne cechy otoczenia procesu przedsiębiorczego oraz różnice w preferencjach interesariuszy procesu. Bart Clarysse i inni16 wskazują na odmienne uwarunko-wania dotyczące wiedzy wykorzystywanej na etapie startu nowego przedsięwzię-cia, a ponadto na prawdopodobne relacje między typem organizacji macierzystej,

15 K. Łobacz, P. Głodek, Wykorzystanie procesów przedsiębiorczych w komercjalizacji wiedzy z punktu widzenia celów głównych interesariuszy, [w:] P. Głodek, M. Wiśniewska (red.), Bu-dowa potencjału uczelni wyższej do współpracy z przedsiębiorstwami. Rola scoutingu wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2015, s. 141–155.

16 B. Clarysse, M. Wright, E. Van de Velde, Entrepreneurial Origin, Technological Knowledge, and the Growth of Spin-Off Companies, „Journal of Management Studies” 2011, no. 48, s. 1420–1442.

typem wiedzy oraz potencjałem rozwoju firmy spin off. Karl Wenneberg i inni17 zwracają uwagę na znaczenie procesu modyfikowania wiedzy akademickiej przez doświadczenia pracy w przedsiębiorstwach przy powstaniu spin offów.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa wykorzystanie nowej wiedzy oraz poten-cjału przedsiębiorczego pracowników stanowi jedno z możliwych źródeł budowa-nia przewagi konkurencyjnej na rynku. Jednocześnie zarządzanie wiedzą, a ponad-to identyfikacją jej potencjału rynkowego, jest szczególnie trudnym wyzwaniem. Wiedza jako zjawisko samo w sobie jest jedynie punktem wyjścia do nowego biz-nesu. Bazą do niego jest komercjalizacja wiedzy na podstawie okazji rynkowej. Wiedza o charakterze technicznym pozwala na identyfikację możliwości prak-tycznych zastosowań, natomiast wiedza o charakterze rynkowym i biznesowym pozwala na ocenę potencjału biznesowego okazji rynkowej oraz zidentyfikowane-go sposobu jej wykorzystania.

Proces powstawania nowej wiedzy jest poddany procedurom zarządzania wie-dzą działającym w konkretnym przedsiębiorstwie, jednak ulotny charakter wiedzy znacząco utrudnia precyzyjne działania. Powoduje też efekt, w ramach którego znacząca część wiedzy i umiejętności pracowników nie jest zauważana przez przedsiębiorstwo. Nie będąc świadomym istnienia wiedzy, przedsiębior-stwo nie jest więc w stanie ocenić potencjału ekonomicznego jej zastosowania w praktyce. W takiej sytuacji pracownik wcale nie musi dzielić się ze swoim pracodawcą pomysłem na zastosowanie gospodarcze nowej lub istniejącej wie-dzy. W istocie posiada on przynajmniej trzy zasadnicze opcje:

1) wykorzystanie jej w ramach istniejącej organizacji – tej, w której obecnie pracuje,

2) wykorzystanie jej w ramach istniejącej organizacji – innej niż obecny pra-codawca, ale posiadającej potencjał organizacyjny i techniczny do rozwoju projektu,

3) wykorzystanie jej w ramach nowego przedsięwzięcia – niezależnego lub też uruchamianego w ramach rozmaitych powiązań strategicznych lub kapita-łowych z istniejącą organizacją.

Wspomniany wcześniej (podrozdział 2.1) przykład technologii „tranzystoro-wych” pokazuje, że choć z punktu widzenia całej gospodarki procesy powstawania samoistnych spin offów, niezależnych od instytucji/przedsiębiorstw macierzystych, jest niezwykle korzystny, to przyjęcie perspektywy konkretnego przedsiębiorstwa może prowadzić do zmiany oceny zjawiska. Niekontrolowane powstawanie spin

17 K. Wennberg, J. Wiklund, M. Wright, The effectiveness of university knowledge spillovers: Per-formance differences between university spinoffs and corporate spinoffs, „Research Policy” 2011, vol. 40, no. 8, s. 1128–1143.

offów na bazie wiedzy powstałej w przedsiębiorstwie macierzystym stanowi dla niego oczywistą stratę co najmniej w dwóch dziedzinach:

1) w zakresie strategicznym, odnoszącym się do utraty potencjalnych obszarów ekspansji i wzrostu,

2) w zakresie personelu, co jest związane z odejściem pracowników, którzy są  zdolni do  dostrzegania, oceny i  podjęcia próby wykorzystania okazji rynkowych.

Z tego punktu widzenia wyzwaniem dla procedur i całego systemu zarzą-dzania przedsiębiorstwem jest skonstruowanie instrumentów, które pozwolą zatrzymać przedsiębiorczych pracowników w firmie oraz wykorzystać ich po-tencjał dla jej dobra. W szerszym ujęciu można w tym względzie mówić o róż-nego typu systemach wykorzystania przedsiębiorczości korporacyjnej. Michael Morris, Donald Kuratko i Jeffrey Covin18 dzielą zagadnienie przedsiębiorczości korporacyjnej na dwa obszary (rysunek 8): corporate venturing oraz strategicz-ną przedsiębiorczość korporacyjstrategicz-ną. W tym układzie zagadnienia odnoszące się do wykorzystania potencjału przedsiębiorczego pracowników w formie podej-mowania nowych przedsięwzięć biznesowych odnoszą się do obszaru

corpora-te venturing. Przedsiębiorczość korporacyjna Corporate venturing Obszary – Wewnętrzne przedsięwzięcia korporacyjne – Zewnętrze przedsięwzięcia korporacyjne

Strategiczna przedsiębiorczość korporacyjna

Obszary – Odnowa strategiczna – Redefinicja obszaru działalności firmy – Rekonstrukcja modelu biznesowego

Rysunek 8. Typologia przedsiębiorczości korporacyjnej według Morrisa, Kuratki oraz Covina

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. H. Morris,

D. Kuratko, J. G. Covin, Corporate Entrepreneurship… W warunkach przedsiębiorstwa nowe przedsięwzięcia biznesowe mogą być rea-lizowane w różnej formie. Powinny one uwzględniać uwarunkowania strategiczne

18 M. H. Morris, D. Kuratko, J. G. Covin, Corporate Entrepreneurship & Innovation, South-Western Cengage Learning, Mason 2008.

przedsiębiorstwa oraz nowego produktu/usługi. Tidd i Bessant19 dokonali klasyfi-kacji poszczególnych rodzajów sytuacji odnoszących się do wdrożenia przez przed-siębiorstwa efektów innowacyjnych projektów wykreowanych przez pracowników. Analizie poddali opcje strategiczne związane z różnym stopniem unifikacji nowej działalności ze strukturami istniejącej firmy. Jednocześnie założyli, że część przed-sięwzięć musi zostać wyprowadzonych na zewnątrz przedsiębiorstwa. Wskazali oni w tym względzie na użyteczność różnych typów spin offów20 w kontekście wdra-żania efektów działalności typu corporate venturing. Tak więc w ich ujęciu spin off jest jednym z instrumentów podporządkowanych realizacji projektów wykorzy-stania potencjału innowacyjnego i przedsiębiorczego kadry przedsiębiorstw, a ka-dry technicznej i naukowej w szczególności. Założyli oni w tym względzie również postawy przedsiębiorcze. Jednocześnie skoncentrowali się raczej na strategiach ich wspierania i wykorzystania, nie zaś na samym procesie. Powiązania osobowe mię-dzy firmą macierzystą i spin offem są tu domyślne, ale Tidd i Bessant nie podda-li ich szczegółowej anapodda-lizie. Położypodda-li natomiast nacisk na powiązania kapitałowe oraz zależność strategiczną. Wyróżnili następujące typy podmiotów o charakterze szeroko rozumianych przedsięwzięć spin off:

1) specjalna jednostka biznesowa (special business unit) – przedsiębiorstwo wy-dzielone pod względem prawnym i organizacyjnym, ale pod względem ka-pitałowym w całości należące do firmy macierzystej; fakt ten determinuje całkowite podporządkowanie strategii korporacji oraz konieczność wypeł-niania ścisłych założeń dotyczących średniookresowego zwrotu z zainwe-stowanego kapitału;

2) niezależna jednostka biznesowa (independent business unit) – przedsiębior-stwo, w którym jednostka macierzysta zachowuje częściowy udział kapita-łowy, który różnicowany jest w zależności od spójności/komplementarno-ści realizowanego projektu dla głównej działalnood spójności/komplementarno-ści tej jednostki; motywem do utrzymywania znaczącego pakietu akcji nowej firmy może być również ewentualny zamiar rozszerzenia działalności firmy macierzystej o dany ob-szar; działalność spin offu jest więc analizowana jako swego rodzaju „poligon doświadczalny” dla nowej działalności;

3) wspierana dezinwestycja (nurtured divestment) – rodzaj spin offu związany z realizacją projektów spoza głównych obszarów zainteresowania jednostki macierzystej; w niektórych przypadkach kapitałowe powiązanie może nie występować w ogóle, a związki między podmiotami mogą być utrzymywa-ne przez realizację umów licencyjnych lub kontraktów długoterminowych;

19 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami…

20 Wyróżnianych na podstawie różnej siły związku między przedsiębiorstwem macierzystym a spin offem wywodzącym się z niego.

4) całkowity spin off (complete spin off) – stosowany między innymi w przy-padku braku związku rynkowego oraz technologicznego nowego przedsię-wzięcia z dotychczasową działalnością jednostki macierzystej; w tym przy-padku docelowo oba podmioty tracą związek kapitałowy oraz strategiczny; niekiedy jednak udział kapitałowy (często traktowany jako lokata kapitału) w przedsięwzięciu zachowują udziałowcy/właściciele jednostki macierzystej. Należy zadać ważne pytanie: „dlaczego przedsiębiorstwa są skłonne pozwolić na niewykorzystanie nadarzających się okazji rynkowych, utratę utalentowanych pracowników i przyglądać się im, gdy tworzą nowe, często nawet konkurencyj-ne przedsięwzięcia?”. Szereg firm próbuje wykorzystywać różkonkurencyj-nego rodzaju in-strumenty (w tym prawne), aby ograniczyć możliwość występowania tego typu sytuacji. Jednak z  drugiej strony są  przedsiębiorstwa, które sprzyjają tego typu przedsięwzięciom, a przynajmniej niezbyt aktywnie im przeciwdziałają. Może się to zdarzyć, gdy okazja rynkowa dotyczy rozwiązań, które są zdecydo-wanie poza głównym obszarem działalności firmy macierzystej i brakuje w niej kompetencji niezbędnych do realizacji projektu. W sektorach dynamicznie się rozwijających zdarzają się sytuacje, w których okazji jest więcej niż potencjału umożliwiającego ich wykorzystanie. Bruno Cassiman i Masako Ueda21 wyka-zują, że jeśli tak się zdarza w rzeczywistości, to najlepszą strategią postępowa-nia jest odrzucanie części projektów, tak aby zachować potencjał do realizacji projektów o wyższym stopniu komplementarności.

W szeregu przypadków organizacje macierzyste nie posiadają instrumentów zatrzymania pracowników decydujących się na rozpoczęcie własnej działalności lub też nie mogą sobie pozwolić na ich zatrzymanie. Na ogół jednak potencjalna mobilność personelu badawczego nie musi wiązać się z problemami dla zarządza-jących organizacjami macierzystymi, jeśli tylko, jak wskazują analizy Ariela Pake-sa i Shmuela Nitzana22, są oni w stanie wdrożyć umowy o pracę w kształcie, który powoduje, że pracownicy badawczy opuszczają pracodawcę i wiążą się z jego kon-kurentem, jeśli „suma korzyści dla obu podmiotów (organizacji macierzystej oraz pracownika) wzrasta, w rezultacie zmiany pracy”23.

Powodami wydzielenia nowej działalności w formie spin offów są ponadto różne-go rodzaju trudności organizacyjne odnoszące się do realizacji noweróżne-go przedsięwzię-cia oraz istniejących struktur i procedur zarządzania. Często są to przedsięwzięprzedsięwzię-cia,

21 B. Cassiman, M. Ueda, Optimal project rejection and new firm start-ups, „Management Scien-ce” 2006, vol. 52, no. 2, s. 262–275.

22 A. Pakes, S. Nitzan, Optimum contracts for research personnel, research employment, and the establishment of ‘rival’ entreprises, „Journal of Labour Economics” 1983, vol. 1, no. 4, s. 345–365.

w których konieczne jest podjęcie działań trudnych lub wręcz niemożliwych do zre-alizowania w ramach struktur instytucji macierzystej. Trudności te mogą być powią-zane z niezgodnością istniejących w danym przedsiębiorstwie procedur zarządzania z wymaganiami projektów nakierowanych na tworzenie nowych, innowacyjnych rozwiązań. Mogą one odnosić się do konieczności stosowania się do procedur nakie-rowanych na przykład na uzyskanie krótkookresowej efektywności jednostek orga-nizacyjnych, powtarzalności działań czy też ciągłej kontroli realizowanych czynno-ści. Do głównych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, w których występują podobne problemy, zaliczyć można między innymi24:

1) system finansowy korporacji preferujący krótkie terminy zwrotu – odpowia-dający głównie innowacjom przyrostowym,

2) działalność produkcyjną faworyzującą raczej efektywność niż innowacje, 3) sprzedaż i marketing – zorganizowane oraz nagradzane głównie na bazie

ist-niejących produktów i usług.

W takim środowisku szczególne wyzwania organizacyjne stwarza pojawienie się pomysłów związanych z innowacjami radykalnymi. Pracownicy doświadcza-ją znaczących trudności w pracy nad ich rozwojem ze względu na negatywne od-działywanie na realizację procedur przedsiębiorstwa25. Sytuacje takie negatywnie wpływają na postrzeganie atrakcyjności miejsca pracy – mogą być powodem fru-stracji oraz konfliktów z pracodawcą26. W tym ujęciu można stwierdzić, że uloko-wanie nowej działalności w ramach nowej firmy pozwala uwolnić się od dotych-czasowych struktur oraz procedur, które w warunkach dużej korporacji mogą stanowić istotną przeszkodę w działalności operacyjnej, umożliwia również stwo-rzenie nowych, dopasowanych do wymagań konkretnego projektu. Steven Klepper i Sally Sleeper27 wskazują ten tok rozumowania jako główny sposób tłumaczenia, dlaczego duże, zbiurokratyzowane przedsiębiorstwa są wiązane (jak we wcześniej omawianych przykładach) z szeregiem niezależnych spin offów wdrażających prze-łomowe pod względem technicznym i rynkowym rozwiązania.

Innym obszarem trudności dużych przedsiębiorstw, który może być rozwią-zywany z wykorzystaniem utworzenia firmy typu spin off przez duże przed-siębiorstwo, jest wprowadzenie przez nie na rynek niektórych typów rozwią-zań innowacyjnych – szczególnie tych, które nie są powiązane z dotychczasową gamą produktów i rynków. Tworzy to sytuację, w której wprowadzenie nowego

24 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami…

25 J. Freeman, J. S. Engel, Models of innovation: startups and mature corporations, „California Management Review” 2007, vol. 50, no. 1, s. 94–119.

26 S. Klepper, A shop floor view of growth in turn-of-the-century Cleveland, „Capitalism and So-ciety” 2006, vol. 1, no. 3, s. 1–7.

rozwiązania wymaga od istniejącego podmiotu budowania nowych kompeten-cji rynkowych i produkcyjnych28. Niewielkie są więc pozakapitałowe możliwości wspierania przedsięwzięcia, a integracja nowej działalności nie przyniesie efektów synergicznych dla obecnej (porównaj rysunek 9).

Wymiar rynku

Nowy

rynek Strategia rozwoju rynku ^{Strategia dywersyfikacji}Nowy biznes

Obecny

rynek ^{Strategia penetracji} rynku ^{Strategia rozwoju} produktu Obecne produkty Nowe produkty

Wymiar produktu

Rysunek 9. Matryca wzrostu korporacji bazująca na koncepcji Ansoffa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ph. Kotler, K. L. Keller,

Marketing, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Poznań 2012. Rysunek 10 przedstawia nieco szerzej miejsce nowego biznesu w strategii korracji w odniesieniu do wymiaru produkt/rynek. Obszary zaciemnione oznaczają po-tencjalne zastosowanie jednej z form nowego, wydzielonego prawnie i organizacyjne przedsiębiorstwa w ramach wdrożenia nowego przedsięwzięcia na rynek.

Punkt widzenia rynku Stworzenie nowego rynku Wejście na nowy rynek Rozszerzenie rynku Istniejący rynek Istniejący produkt w istniejącym sektorze Rozwinięcie produktu w istniejącym sektorze Nowy produkt w istniejącym sektorze Nowy sektor Wejście lub stworzenie nowego sektora Punkt widzenia produktu

Rysunek 10. Domena kreowania nowego biznesu

Źródło: M. H. Morris, D. Kuratko, J. G. Covin, Corporate Entrepreneurship…

28 Z. Block, I. C. MacMillan, Corporate venturing…

Domena nowego biznesu

Takie podejście jest zgodnie z punktem widzenia, że komercjalizacja wiedzy – przez spin off – odnosi się do technologii, które stanowią pewną całość rynkową dającą się wyróżnić jako osobny produkt mogący być oferowany przez niezależne przedsiębiorstwo. Shane29 wskazuje, że zdecydowanie większy potencjał do zakła-dania firm spin off mają technologie o charakterze radykalnym/przełomowym, które mogą spowodować przeskok/przemianę w dotychczasowym układzie rynko-wym albo zasadnicze zmiany w sposobie tworzenia produktów i usług. Wprowa-dzenie innowacji niszczy wówczas dotychczasowe układy rynkowe/konkurencyj-ne albo powoduje tworzenie nowych rynków. Ponieważ towarzyszy temu również niszczenie rynków dojrzałych, zdarza się, że istniejące przedsiębiorstwa niechętnie inwestują w radykalne technologie30.

Łobacz i Głodek31 wskazują, że zainteresowanie dużej firmy w rozwój spin offów nie ogranicza się do etapu powstania nowej firmy. Opisują oni obszary szczegól-nego zainteresowania korporacji na poszczególnych etapach rozwoju, wskazując jednocześnie na procesowy charakter zjawiska.

Pracownicy małych firm są bardziej skłonni do zmiany swojej pracy niż zatrud-nieni w dużych przedsiębiorstwach32. Może to być tłumaczone przez wyższe płace oraz poczucie stabilności zatrudnienia. Jednak należy podkreślić, że wśród pra-cowników zmieniających pracę ci pochodzący z małych przedsiębiorstw wykazują wyższą skłonność do zakładania własnych firm niż pracownicy dużych korpora-cji. Parker33 wskazuje na trzy podejścia teoretyczne, które mogą pomóc w wyjaś-nieniu tego problemu. Pierwsze z nich to teoria transmisji (transmission theory), która przewiduje, że małe przedsiębiorstwa są szczególnie efektywne w zakresie przenoszenia użytecznych doświadczeń biznesowych oraz postaw proprzedsię-biorczych do swoich pracowników, najprawdopodobniej przez czerpanie bezpo-średniej inspiracji. Drugie odnosi się do „zablokowanej mobilności” i wiąże małe przedsiębiorstwa z ofertą pracy o relatywnie niskiej wartości, co powoduje, że za-kładanie własnej działalności gospodarczej jest swego rodzaju sposobem ucieczki sfrustrowanych pracowników powiązanych z małymi firmami. Trzecie podejście – „wyboru indywidualnego” – zakłada, że osoby o wyższym poziomie akceptacji ryzyka na różnych etapach swojego życia zawodowego lokują się w małych firmach

29 S. Shane, Academic Entrepreneurship. University Spinoffs and Wealth Creation, Edward Elgar, Cheltenham–Northampton 2004.

30 P. Niedzielski, K. Łobacz, Przedsiębiorczość akademicka – ścieżki komercjalizacji w kontek-ście wiedzy i technologii, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 653, „Ekono-miczne Problemy Usług” 2011, nr 69, s. 39–52.

31 K. Łobacz, P. Głodek, Wykorzystanie procesów przedsiębiorczych…

32 S.C. Parker, Why do small firms produce the entrepreneurs?, „Journal of Socio-Economics” 2009, vol. 38, no. 33, s. 483–494.

oraz w roli przedsiębiorcy. Przytoczone przez Parkera wyniki badań wskazują, że ostatnie z zaprezentowanych podejść jest chyba najbardziej spójne z wynikami empirycznymi.