Uwarunkowania zasobów ludzkich w powstającym akademickim spin offie

W ramach powstających akademickich spin offów, podobnie jak w innych powsta-jących firmach, wielkość zasobów fizycznych zazwyczaj jest ograniczona, a znacz-na część potencjału firmy jest zdominowaa znacz-na przez zasoby ludzkie93. Dzieje się tak, mimo że wielkość zasobów ludzkich w odniesieniu do firm na etapie powstawania odnosi się do wąskiego grona kilku założycieli lub nawet do pojedynczej osoby zaj-mującej się budową nowej firmy. Tak więc można wskazać na postulaty Alexandra Dignee, Briana Hasletta i Leonarda Smollena94, którzy podkreślają znaczenie po-siadania profesjonalnie przygotowanego zespołu zaangażowanego w wykreowa-nie przedsięwzięcia. Wskazują oni na nastawiew wykreowa-nie dostawców finansowania typu venture capital, którzy oczekują zrównoważonego zespołu, posiadającego umie-jętności odpowiadające siedmiu obszarom zarządzania:

1) marketingowi i sprzedaży, 2) zarządzaniu operacjami, 3) badaniom i rozwojowi, 4) zarządzaniu finansami, 5) zarządzaniu organizacją, 6) zarządzaniu personelem,

7) prawu i zagadnieniom podatkowym.

93 Porównaj między innymi R. Shrader, D. S. Siegel, Assessing the relationship between human capital and firm performance: evidence from technology-based new ventures, „Entrepreneur-ship: Theory and Practice” 2007, vol. 31, no. 6, s. 893–908; G. Criaco, T. Minola, P. Migliori-ni, C. Serarols-Tarres, „To have and have not”: Founders’ human capital and university start--up survival, „Journal of Technology Transfer” 2014, vol. 39, no. 4, s. 567–593.

94 A. L. Dignee, B. Haslett, L. E. Smollen, Characteristic of a Successful Entrepreneurial Manage-ment Team, Pratt’s Guide to Venture Capital Sources, Guilford 1997, s. 23–28.

W realiach nowo powstającej firmy zgromadzenie wszystkich wymienio-nych kompetencji w ramach dwu-, trzyosobowego zespołu założycielskiego jest przeważnie niemożliwe. Tak więc w przypadku nowo tworzonych firm mamy do czynienia zwykle z ostrymi ograniczeniami w zakresie zasobów ludzkich – tak ilościowymi, odnoszącymi się do liczby zaangażowanych osób, jak i ja-kościowymi, które związane są z cechami zasobów ludzkich będących w dys-pozycji firmy.

W zakresie analizy uwarunkowań związanych z profilem zasobów ludzkich w akademickich spin offach w centrum uwagi pozostają cechy założyciela lub zespołu założycieli nowej firmy. Badania odnoszące się do tego tematu wskazu-ją na  fakt, że  profil wykształcenia przedsiębiorców oraz ich doświadczenie z definicji koncentruje się w dużej mierze na obszarze badań i rozwoju95. Jest to związane cechami charakterystycznymi akademickich spin offów oraz z fak-tem, że w początkowej fazie istnienia ich zasoby ludzkie pokrywają się zasadni-czo z zespołem założycielskim96.

Cechy zasobów ludzkich akademickich spin offów po części rozpatrywać można z perspektywy organizacji macierzystej. Uczelnia czy instytucja badaw-cza może kreować środowisko, w którym praca nad powstającym przedsiębior-stwem będzie postrzegana jako element pozytywny, spójny z rolą uczelni, będą-cy na przykład przejawem aktywności zespołu założycielskiego w odniesieniu do wprowadzania efektów prac badawczych do sfery praktycznej. Dzięki temu założyciele zyskują pewien komfort, wynikający z postrzegania nowego zajęcia jako spójnego z celami uczelni. Z drugiej strony środowisko uczelniane może postrzegać nowy rodzaj aktywności jako niepożądany, odrywający pracowni-ków od ich zasadniczych obowiązpracowni-ków97, co może powodować na przykład ko-nieczność ukrywania procesu założycielskiego przed przełożonymi i istotne ograniczanie zaangażowania w nowy projekt, co w konsekwencji może znacząco wpływać na dynamikę podejmowanych działań. Można to porównać z wpły-wem środowiska rodzinnego na działalność przedsiębiorczą. Wspierająca ro-dzina przynosi korzyści psychologiczne i społeczne, jednak relacje rodzinne

95 P. Głodek, Powstanie i finansowanie małej firmy technologicznej, [w:] P. Głodek, J. Kornecki, J. Ropęga (red.), Funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodar-ce. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2005, s. 9–66; S. Mosey, M. Wright, From human capital to social capital: a longitudinal study of technology based aca-demic entrepreneurs, „Entrepreneurship Theory and Practice” 2007, vol. 31, no. 6, s. 909–935. 96 R. Shrader, D. S. Siegel, Assessing the relationship…

97 K. Łobacz, P. Niedzielski, Uczelnie wyższe jako element procesu komercjalizacji wiedzy w Pol-sce – wyzwania i bariery, [w:] P. Głodek, M. Wiśniewska (red.), Budowa potencjału uczelni wyższej do współpracy z przedsiębiorstwami. Rola scoutingu wiedzy, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Łódzkiego, Łódź 2015, s. 81–103.

mogą stanowić również wartość biznesową98, tak w znaczeniu pozytywnym, jak i w znaczeniu poważnego obciążenia. Dzieje się tak między innymi, gdy narastają sprzeczności celów osoby zakładającej firmę oraz jej/jego rodziny99. Mogą się one odnosić do swego rodzaju konkurowania o poświęcony czas i uwa-gę, w szczególności widoczny przy braku wolnego czasu, wypoczynku czy też wakacji, stawać się przyczyną konfliktów z najbliższymi i co za tym idzie – być elementem decyzji przedsiębiorczych czy szerzej biznesowych.

W odniesieniu do kompozycji zasobów ludzkich akademickich spin offów za-uważyć można szereg poglądów i badań odnoszących się do ich dywersyfikacji, która polega między innymi na uzupełnianiu zarządów o osoby spoza środowiska naukowego100. Wskazuje się również na korzyści płynące z wykorzystania osób posiadających wcześniejsze doświadczenia przedsiębiorcze101.

Działania nakierowane na rozbudowę kapitału ludzkiego mogą być podejmo-wane zarówno w odniesieniu do zwiększenia liczby zatrudnionych, jak i podno-szenia ich umiejętności. Zatrudnianie nowych pracowników jest problematyczne w początkowych fazach życia firmy, gdyż wiąże się z koniecznością zaangażowa-nia środków finansowych, jednak jest to jedna z dostępnych opcji, zwłaszcza gdy potrzeba odnosi się do osób o potencjalnie dużym wpływie na rozwój przedsię-wzięcia. Inną ze strategii akademickich spin offów odnoszących się do budowy za-sobów kapitału ludzkiego w rozwijającej się firmie jest pozyskanie zewnętrznych specjalistów do rady nadzorczej. Rada posiada formalnie głównie funkcje moni-torujące, ale w przypadku firm bazujących na wiedzy może być wykorzystywana jako zasób wiedzy profesjonalnej. Antonio Prencipe102 wskazuje na uwarunko-wania efektywności pozyskina uwarunko-wania członków rady nadzorczej z zewnątrz zespołu oraz uczelni w kontekście włoskich spin offów. Podkreśla korzyści utrzymywania rad nadzorczych i ukazuje rezultaty badań wskazujące, iż nadmierne powiększa-nie rad niweluje korzystne efekty.

98 T. Bernat, A. Gąsior, Przedsiębiorczość a wsparcie rodziny przy tworzeniu podmiotu gospo-darczego na przykładzie badań studentów Uniwersytetu Szczecińskiego, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2017, t. 18, nr 12/10, s. 241–252.

99 R. Lowe, S. Mariott, Enterprise: Entrepreneurship and Innovation. Concepts, Context, Com-mercialization, Elsevier, Oxford 2006.

100 S. H. De Cleyn, J. Braet, M. Klofsten, How human capital interacts with the early development of academic spin-offs, „International Entrepreneurship and Management Journal” 2015, vol. 11, no. 3, s. 599–621.

101 A. M. Amaral, R. Baptista, F. Lima, Serial entrepreneurship: The impact of human capital on time to reentry, „Small Business Economics” 2011, vol. 37, no. 1, s. 1–21; G. Criaco, T. Mi-nola, P. Migliorini, C. Serarols-Tarres, „To have and have not”…

W odniesieniu do działań nastawionych na wzmocnienie jakości kapitału ludz-kiego podnoszona jest rola doradztwa i mentoringu, nakierowanych tak na fazę powstawania firmy, jak i jej pierwsze lata aktywności. W tym zakresie literatura wskazuje na różny potencjał oraz zróżnicowane wykorzystanie takich źródeł usług doradczych i szkoleniowych jak uczelniane centra transferu technologii103, inku-batory akademickie104 czy inwestorzy venture capital105.