Praca w zespole terapeutycznym

Konieczność pracy w zespole terapeutycznym wynika z prostej konstatacji, iż złożoność problemów klientów, jeśli nie postrzega się ich z punktu widzenia szkodliwej,

redukcjonistycznej perspektywy, wymaga refleksji i wiedzy specjalistów reprezentujących wiele dyscyplin naukowych. Poszukiwanie rozwiązania wiąże się z procesem głębokiego zespołowego namysłu nad życiową sytuacją osoby. Niezmiernie ważna jest tutaj kultura pracy, którą najkrócej można zdefiniować jako prawo każdego członka zespołu do wyrażenia własnej indywidualnej perspektywy, jako prawo do własnego zdania przy jednoczesnym wyzbyciu się poczucia dominacji danej dyscypliny czy orientacji

teoretycznej nad innymi, jak również rezygnacji z poczucia bycia ekspertem w czyjejś sprawie – inaczej bycia omnipotentnym. Nie mniej ważne są: gotowość i umiejętność negocjacji, poszukiwania kompromisu oraz świadomość, iż tak wypracowane rozwiązanie czy rozwiązania są tylko hipotetyczne, są jednym z wielu drogowskazów, jakie osoba poszukująca pomocy może wybrać jako punkt odniesienia w swoich staraniach o powrót do dobrostanu. Interpretacyjna wolność w zespołach terapeutycznych jest niejako

gwarancją ochrony podmiotowości klienta jako koniecznego warunku skutecznej pomocy, dla której fundamentem jest samostanowienie osoby, poczucie sprawstwa i wpływu na otaczającą rzeczywistość. Raz jeszcze: ważne są nie nasze rozwiązania, ale dyskusja nad nimi zarówno w zespole, jak i wspólnie z klientem. Rozwiązanie jest zawsze pochodną woli i mocy konkretnej osoby, a nie naszych arbitralnych ustaleń.

Zastanawiając się nad aplikacyjnie ważnymi podstawami dla funkcjonowania zespołów terapeutycznych, podkreślam znaczenie klasycznych ustaleń mikrosocjologii, związanych z wewnątrzgrupową strukturą przywództwa [przypis 42].

Str. 39

Zgodnie z nimi, utrzymanie kontroli nad procesem grupowym w sytuacji rozwiązywania zadań nieustrukturowanych, o zmiennej dynamice, posiadających liczne i trudne do identyfikacji korelaty (a taką właśnie jest praca z ludźmi i ich życiowymi trudnościami), zależy od sytuacji grupowej, w której przywództwo zorientowane jest na stosunki

interpersonalne w zespole. Polega ono na takim kształtowaniu współpracy, aby wyzwolić we wszystkich członkach grupy ich potencjał, zasoby wiedzy i doświadczenia. Inaczej mówiąc, jest ono otwarte na współodpowiedzialność za zadanie, negocjacje, poszukiwanie – wspomnianego już – intersubiektywnego konsensusu oraz kompromisu [przypis 43].

Należy podkreślić, iż przywództwo jawi się jako sztuka prowadzenia dialogu. Oznacza ono

„raczej nawiązywanie rozmowy w intencji wspólnego wyjaśniania kwestii niż rozstrzyganie ich po swojemu, raczej mnożenie głosów niż ograniczanie ich liczb, raczej poszerzanie spektrum możliwości niż dążenie do stuprocentowego konsensusu (tego reliktu

monoteistycznych marzeń, odartego z politycznie niepoprawnego przymusu)” [przypis 44].

Skupienie pracy grupowej na procesie dochodzenia do decyzji poprzez równoważenie różniących się, ale uprawnionych perspektyw wartości nazywamy dissensusem [przypis 45]. Ten rodzaj pracy grupowej – kierowany bardziej wolą podtrzymywania rozmowy niż pragnieniem jej zerwania – przybliża nas do właściwego rozwiązania. Tym samym podejmowane działania aplikacyjne mogą być przynajmniej w jakimś stopniu skuteczne i stać się źródłem satysfakcji członków grupy, zwiększając jej spójność i gotowość

terapeutów do podejmowania kolejnych wyzwań. Istotnym elementem funkcjonowania skutecznych zespołów pomocowych jest rodzaj więzi emocjonalnej łączącej przywódcę z członkami grupy. Pozytywny afekt jest istotny, aby wprowadzić negocjacyjną kulturę pracy zespołowej, której podstawę stanowią: zaangażowanie emocjonalne, motywacja do pracy wysokiej jakości, ale równocześnie zgoda na niezależne myślenie członków zespołu.

Występowanie negatywnych powiązań emocjonalnych pomiędzy liderem i członkami zespołu przy rozwiązywaniu indywidualnych i przeważnie trudnych do uporządkowania problemów pomocowych, przy równoczesnej (i zupełnie oczywistej) potrzebie zachowania kontroli nad sytuacją grupową jest źródłem podejmowania przez przywódców

karkołomnych prób redefiniowania zadań jako rzekomo ustrukturowanych, prostych i przewidywalnych. Wtedy bowiem uprawniona staje się zmiana strategii pracy na dyrektywną i zadaniową, która nie wymaga angażowania zespołu w dyskusję i

współdecydowanie, nie wymaga również zaistnienia pozytywnych więzi emocjonalnych, aby utrzymać poczucie stabilności zespołu.

Str. 40

Takie podejście w krótkiej perspektywie czasowej gwarantuje poczucie kontroli w grupie.

Kolejne podejmowane działania okazują się jednak nieskuteczne, rodzą niezadowolenie i frustrację członków grupy, co z kolei wpływa na dalsze obniżenie zdolności zespołu do osiągania celów terapeutycznych. Często właśnie te sytuacje są przedmiotem superwizji pracy zespołu. Punktem skupienia pracy jest wtedy wspieranie przekształcania

przywództwa w grupie (co dotyczy w równym stopniu kierownika zespołu jak i członków grupy) na takie, które byłoby zdolne do wyzwalania w innych zdolności do wykonywania zadań przy równoczesnym poczuciu, że są one sensowne oraz wiążą się z

poszanowaniem godności człowieka. Podstawową kompetencją zespołową, która sprzyja zmianie, jest gotowość do dzielenia się wiedzą ważną dla rozwoju grupy. Kolejna odnosi się do wytyczania względnie stabilnych granic indywidualnej odpowiedzialności, co oznacza warunkowe wyłączenie pewnego zakresu zadań spod kontroli innych.

Przekształcanie przywództwa ma prowadzić od tradycyjnego modelu zhierarchizowanej organizacji, do organizacji złożonej z osób o silnym poczuciu sprawstwa, w której

zarządzanie staje się wobec nich służebne [przypis 46]. W tak zarządzanym zespole praca terapeutyczna to przede wszystkim doświadczenie praktyczne, które weryfikuje nasze zdolności do tworzenia warunków, w jakich klienci mogą chronić się przed krzywdą i równocześnie nabywać zdolności do korzystania ze swoich uprawnień. Ważną funkcją zespołu jest nie tylko uczenie klientów, jak się godzić z okolicznościami, ale również jak się oburzać, nie tylko jak ulegać, ale i jak podejmować bunt. Zespół jest przestrzenią, w której ludzie mogą rozmawiać z sobą spontanicznie, doświadczając bezinteresowności, w której dobrowolne przystosowanie i samodyscyplina zastępują przymus, a ludyczność splata się z poszanowaniem hierarchii i autorytetów. Zespół otwiera możliwości rozwoju samorządności, konstruktywnego kształtowania otaczającego świata, co pozostaje w wyraźnej sprzeczności wobec wszelkich działań, dla których podstawą jest manipulacja jako socjotechniczna próba osiągania zmiany. Aby chronić zespół przed zagrożeniem, jakim jest zarządzanie oparte na manipulacji, należy dbać o transparentność

podejmowanych decyzji, o podawanie motywów, które je uzasadniają, tym samym unikać tak zwanej mętnej wody niedomówień i domysłów. Szczególne znaczenie ma tutaj

ograniczanie prestiżu przedstawicieli formalnej władzy charyzmą działaczy oraz artystów, dostrzeganie i cenienie bezinteresownych działań, dbałość o możliwość otwartego

wyrażania swoich przekonań, jak również optymalne rozłożenie wzmocnień grupowych pomiędzy egoistycznym „ja” a wspólnotowym „my” oraz premiowanie autentyzmu przy równoczesnym piętnowaniu fasadowości i deklaratywności.

Str. 41

Warto pamiętać o tych podstawowych działaniach [przypis 47], które sprzyjają rozwojowi szeroko rozumianych zespołów terapeutycznych.

Spośród szerokiego katalogu dostępnych technik, których celem jest rozwijanie umiejętności podejmowania refleksji nad swoją pozycją w grupie, nad specyficznymi kompetencjami, jak również procesami grupowymi, wymienię trzy, które moim zdaniem są

szczególnie pomocne w pracy z zespołem. Po pierwsze, Test profilu osobowości, autorstwa Florence Littauer [przypis 48], umożliwiający podjęcie pracy nad

osobowościowymi uwarunkowaniami komunikacji w grupie oraz umiejętnością opierania się na swoich silnych stronach i pracy nad cechami utrudniającymi funkcjonowanie w zespole. Po drugie, klasyczny Test Belbina [przypis 49], dotyczący typologii ról grupowych, umożliwiający dyskusję nad specyfiką i komplementarnością podstawowych funkcji

pełnionych w grupach zadaniowych, a także nad indywidualnymi predyspozycjami do zajmowania często zróżnicowanych pozycji w strukturze zespołu. Po trzecie wreszcie, Skala Mach 4 zamieszczona w cytowanej pracy Psychopatia [przypis 50]. Umożliwia ona dyskusję nad makiawelizmem w kontaktach międzyludzkich, nad zagrożeniami

związanymi z tendencjami do manipulowania rzeczywistością społeczną, metodami jej identyfikacji i bronienia się przed nią. Podkreślam tym samym trzy fundamentalne dla zespołów kwestie:

• dostrzeganie wartości płynącej z faktu, iż zespół współtworzą ludzie o unikatowej kompozycji cech psychicznych;

• świadomość komplementarności ról społecznych w zespołach i naszej potencjalnej umiejętności funkcjonowania w wielu z nich oraz

• grupową umiejętność radzenia sobie z manipulacją będącą zagrożeniem dla zespołu, którego członkowie mają mieć poczucie wpływu na rzeczywistość.

W jednej tylko sytuacji rozwój zespołu – wymagający od jego członków empatii,

umiejętności budowania wspólnoty, zdolności terapeutycznych – wydaje się niebywale trudny. Mianowicie wtedy, kiedy kierownikiem jest osoba zainteresowana wyłącznie zdobywaniem wiedzy o człowieku, a nie służbą człowiekowi; osoba manifestująca silną potrzebę kontroli i dominacji nad innymi, u której działania pomocowe są wynikiem fuzji ambiwalentnych uczuć: litości i pogardy, i którą można nazwać człowiekiem o cechach aspołecznych (psychopatycznych). Robert D. Hare pisze, iż szczególnie „niepokoją nadużycia, których z wyrachowaniem dopuszczają się niektórzy wykształceni ludzie – lekarze, psychiatrzy, psycholodzy, nauczyciele, osoby zajmujące się dziećmi –

zobowiązani zawodowo do pomagania najsłabszym”.

Str. 42

Nazywa ich „wężami w garniturach” [przypis 51]. Nie tylko należy pamiętać o zagrożeniu związanym z osobowością psychopatyczną, ale również kształtować w zespołach

umiejętności prowadzenia otwartych dyskusji na temat wszelkich przejawów mogących świadczyć, iż w działaniach grupowych zaczyna dominować manipulacja, że pojawiają się

próby nadmiernej indywidualizacji zadań albo też niszczona lub pomniejszana jest wartość współpracy.

Szczególne znaczenie, jakie przypisuję działaniu adeptów pracy socjalnej w zespołach, nie wynika z mojej słabej wiary w niezależność stopniowo uznawanej również w Polsce dyscypliny naukowej. Jest raczej świadectwem pokory wobec fenomenu indywidualnych, grupowych i środowiskowych ludzkich losów, których próby zrozumienia wymagają głębokiej indywidualnej relacji, natomiast projekty rozwiązań – wspólnotowego namysłu.

(Oby – co podkreślam ze szczególną siłą – „z” osobą, a nie „dla” osoby poszukującej dróg powrotu do społecznej przynależności.) Jest zdecydowanym opowiedzeniem się – o czym pisał Jacek Kuroń w artykule o Starym Doktorze [przypis 52] – za ideą wspólnoty ludzi wolnych od ucisku i dążących do uwalniania innych od nędzy oraz równych we

współdziałaniu dla wspólnego dobra. Wspólnoty, w której prawo każdego do szacunku jest swoistą wytyczną działania.

Poziom kultury organizacyjnej, którą charakteryzuje gotowość do podejmowania działań twórczych, niesienia współodpowiedzialności oraz otwartość na zmianę, znajduje swoje odzwierciedlenie między innymi w rodzajach realizowanych w zespołach terapeutycznych projektów socjalnych. W interesującej pracy Doroty Wolskiej-Prylińskiej [przypis 53]

znajdujemy ich typologię. Wyodrębnienie trzech rodzajów projektów – redystrybucyjnych, włączających i partycypacyjnych – jest oparte na intensywności, z jaką klient

współdecyduje o podejmowanych działaniach. Chodzi tutaj o wszystkie etapy owych projektów, począwszy od planowania, poprzez fazę realizacji, a skończywszy na

ewaluacji. Można przyjąć, iż miarą dojrzałości zespołów terapeutycznych jest ich gotowość do podejmowania działań, w których klienci są stale i w znaczący sposób obecni w

procesie dokonywania zmian, natomiast punktem odniesienia staje się personalistycznie zdefiniowana terapia społeczna, kształtująca sprawcę, człowieka samosterownego, przedsiębiorczego i przejmującego odpowiedzialność.

Str. 43