Przedsiębiorcze cechy pracowników korporacji są bardzo pożądane, tylko z nimi „przedsiębiorstwo może z sukcesem konkurować w dynamicznie zmienia-jącym się otoczeniu”115, dzięki nim korporację można uznać za przedsiębiorczą.
G. Pinchot opracował nawet specjalny kwestionariusz dla intraprzedsiębiorców, umożliwiający ocenę przedsiębiorczego potencjału zatrudnianego (bądź już za-trudnionego) pracownika korporacji. Zawierał on 11 pytań odnoszących się do warunków pracy, podejścia pracowników do problemów, do realizacji przedsię-biorczych przedsięwzięć itp.116.
Z. Jasiński za przedsiębiorczego uznaje takiego pracownika, który inicjuje podejmowanie pewnych działań, a w realizowane przedsięwzięcia mocno anga-żuje się intelektualnie, uczestniczy w nich aktywnie, kreuje nowe rozwiązania zmieniające rzeczywistość. To osoba, która pobudza i wciąga w realizowane przedsięwzięcia innych, nie waha się podejmować decyzji w warunkach ryzyka, jest otwarta na nowości, nie boi się zmian. Zachowuje się zatem tak, jak przedsię-biorca indywidualny, który jest właścicielem przedsiębiorstwa. Jego zdaniem pra-cownik chętnie wykorzystuje swój potencjał przedsiębiorczości, gdy117:
• w firmie docenia się wszelkie nowości, ulepszenia, pomysłowość, ludzi z wyobraźnią, wykorzystywanie każdej okazji do wprowadzenia nowator-skiego rozwiązania,
• kierownictwo wszystkich szczebli manifestuje słowem i czynem postawę przychylności dla twórczych pracowników i ich pomysłów, toleruje w określonych granicach niepowodzenia,
• firma jest otwarta na innowacje, rozumie proces twórczy, ma świadomość jego specyfiki, uwarunkowań, zna i akceptuje niezgodności wynikające z jego przebiegu,
115 M.W. Kopertyńska, Motywowanie przedsiębiorczości. Czynniki motywacyjne determinujące przedsiębiorczość w aktualnych uwarunkowaniach polskich firm, [w:] Kapitał ludzki a kształtowa-nie przedsiębiorczości, op. cit., s. 281.
116 Test ten wykorzystano w zrealizowanych na potrzeby opracowania badaniach do oceny przed-siębiorczego potencjału pracowników korporacji. Opis wyników i wypływające z nich wnioski za-warto w rozdziale czwartym. G. Pinchot zaproponował podobny kwestionariusz do oceny środowi-ska pracy w korporacji. Za jego pomocą możliwe jest sprawdzenie, czy dana osoba pracuje w intra-przedsiębiorczym przedsiębiorstwie czy nie. Zawierał on zaledwie pięć pytań z opcjami odpowiedzi
„tak” i „nie”. Jeżeli na wszystkie pytania udzielono odpowiedzi „nie”, to organizacja znajduje się w prawdziwym niebezpieczeństwie, G. Pinchot określał ją jako toksyczne miejsce pracy. Jeżeli na jedno lub dwa pytania odpowiedziano „tak”, przedsiębiorstwo posiada innowacyjny potencjał, który należy „wydobyć”, „uruchomić”. Przewaga odpowiedzi twierdzących oznacza występowanie kul-tury przedsiębiorczości. Jeżeli natomiast wszystkie odpowiedzi są twierdzące, korporację można nazwać prawdziwym „lwem innowacyjności”. Źródło: G. Pinchot, Intrapreneuring. Why you don’t have to…, op. cit., p. 31; N. Seeman, Do you work in intrapreneurial company? Take the 1-minute test, https://www.longwoods.com/content/21705/print (dostęp: 07.03.2016 r.).
117 Z. Jasiński, Uwarunkowania przedsiębiorczości. Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, op. cit., s. 75.
• zjawiskiem powszechnym jest tolerowanie innych sposobów widzenia pewnych spraw, nie tylko tych preferowanych,
• pozwala się rozwiązywać problemy bez pośpiechu (zwłaszcza te wyma-gające twórczego podejścia) z możliwością elastycznego traktowania ter-minów w ramach nakreślonych granic czasowych,
• nie ma problemu z dostępem do koniecznych zasobów, w tym informacji, ponadto istnieją możliwości transferu wiedzy pomiędzy osobami funkcjo-nującymi w przedsiębiorstwie na różnych szczeblach zarządzania.
Przedsiębiorczy pracownicy to bardzo cenny zasób korporacji. Aby jednak odczuwali potrzebę zachowań kreatywnych, kierownictwo powinno traktować ich jako118:
• ludzi, którzy uświadamiają sobie ukryte możliwości, niezaspokojone po-trzeby, którzy mobilizują zasoby i kompetencje wokół wykorzystania zi-dentyfikowanej szansy, którzy decydują się poświęcić swój czas na reali-zację innowacyjnych projektów119,
• mistrzów mających wizjonerskie idee i wiedzących, które nowe, twórcze inicjatywy są najwłaściwsze, opłacalne i pożądane,
• osoby potrafiące skupić wokół siebie innych w celu urzeczywistniania swojej przedsiębiorczej wizji,
• budowniczych nowych form kapitału społecznego, które pomagają usa-modzielniać ludzi i zachęcać ich do wzięcia na siebie większej odpowie-dzialności,
• kreatorów społeczności o wyraźnej tożsamości, reputacji,
• ambitnych aktywistów konsekwentnie zaangażowanych w czynienie do-bra, pojmowanego według przyjętego w korporacji systemu wartości,
• zarządzających odważnie ryzykiem, którzy wypracowują więzi społeczne i sieci kontaktów wypełnione zaufaniem, wiarygodnością i współpracą,
• charyzmatycznych animatorów zmian, wrażliwych na sytuację i możliwo-ści wykonania czegoś trwale wyróżniającego się.
Bardzo ważne w przypadku przedsiębiorczego pracownika korporacji jest zdolność, umiejętność, chęć, a przede wszystkim możliwość współuczestniczenia we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań. Działa to motywująco, daje poczucie ważności i współtworzenia przedsiębiorstwa. Proponowane nowe rozwiązania
118 J. Thompson, G. Alvy, A. Lees, Social entrepreneurship. A new look at the people and the potent, „Management Decision” 2000, nr 5, p. 238, [za:] M. Bratnicki, Refleksje teoretyka nad przedsiębiorczością i przedsiębiorcami współczesnego biznesu, „Przegląd Organizacji” 2001, nr 5, s. 8-11.
119 Znana z innowacyjności amerykańska firma 3M pozwala pracownikom pracować w ich wol-nym czasie, udostępniając własne laboratoria na prace nad projektami. Korzyści dzielone są między przedsiębiorstwo a pracownika w ustalonych umową proporcjach, zależnych m.in. od tego, czy i w jakiej mierze firma finansuje projekt. Kilkuset pracowników firmy stało się dzięki temu milio-nerami, a korporacja zyskała miano przedsiębiorczej. Źródło: A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Za-rządzanie od podstaw, op. cit., s. 367.
mogą mieć różnorodny charakter. „Chodzi między innymi o rozwijanie pomysłów dotyczących zarówno nowych produktów, technologii, jak i procedur administra-cyjnych, które służą poprawie relacji w pracy i znacząco podnoszą efektyw-ność”120. Zawsze jednak zachowania tego typu odnoszą się do kluczowych aspek-tów organizacyjnej efektywności, a zatem do tworzenia, wprowadzania i stoso-wania nowych idei w celu uzyskistoso-wania większych korzyści.
Rozbudowaną charakterystykę intraprzedsiębiorcy opartą na różnorodnej, dostępnej literaturze przedmiotu zawarto w tabeli 2.3.
Tabela 2.3. Cechy przedsiębiorczego pracownika Przedsiębiorczy pracownik
• zna i rozumie wewnętrzne i zewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa,
• potrzebuje pewnego marginesu swobody, dąży do niezależności działania,
• pragnie dostępu do koniecznych zasobów,
• przeciwstawia się tradycyjnym poglądom i systemom wartości, nie ma uprzedzeń, nie kieruje się stereotypami,
• krytycznie ocenia istniejące pomysły i rzeczy, uczy się, jak umiejętnie postępować i jak roz-wiązywać problemy w ramach systemu,
• jest wytrwały w dążeniu do celów, odważny w formułowaniu poglądów, pewny siebie,
• jest wrażliwy na problemy, stara się je redefiniować i dąży do oryginalności, co wskazuje na łatwość kreatywnego myślenia nawet w warunkach zbiurokratyzowanych struktur,
• myśli w wielu kierunkach (w sposób lateralny, dywergencyjny, rozbieżny), poszukuje wielu możliwych rozwiązań i nie przyjmuje pierwszego z brzegu jako oczywistego,
• toleruje (wręcz woli) zmiany, wieloznaczność, wiele różnych opcji działania,
• komunikuje się sprawnie, niemal w sposób teatralny, umie obrazowo przedstawić swoje po-glądy, a także przekonać do nich innych; posiada umiejętności budowania wspierających koa-licji istotnych w procesie realizacji nowych pomysłów,
• jest skutecznym, przekonującym negocjatorem, posiada umiejętności „sprzedawania” swoich pomysłów (marzeń, wizji) innym, jest gotowy do otwartej dyskusji i akceptacji nawet suro-wej, ale konstruktywnej krytyki,
• jest elastyczny w myśleniu i działaniu, nie przeraża go konieczność dostosowywania się do zmieniających się uwarunkowań,
• jest samowystarczalny, wierzy w siebie, we własne możliwości,
• z natury poszukuje przygód, jest ciekawy świata, dokładny i wnikliwy,
• manifestowane przez niego niezadowolenie z istniejącego stanu może być dla innych siłą na-pędową poszukiwania lepszych rozwiązań, nowych sposobów wykorzystania pojawiających się okazji,
• jest nieufny wobec systemu, ale posiada wiedzę, jak się w nim poruszać, wie, które procedury można ominąć, a które powinny być bezwzględnie przestrzegane,
120 D. Turek, Przedsiębiorca a pracownik przedsiębiorczy. Podobieństwa i różnice profili kompe-tencyjnych i ich implikacja dla procesów zarządzania, [w:] Potencjał ludzki w rozwoju…, op. cit., s. 50.
Tabela 2.3 (cd.) Przedsiębiorczy pracownik
• powinien umieć zidentyfikować i zdefiniować problem, znać podstawowe założenia pomysłu, wyobrazić sobie kroki, jakie należy podjąć, tworząc nowe rozwiązanie121,
• godzi się na umiarkowane ryzyko, rozumie wynikające z niego zagrożenia,
• niekiedy bywa nieracjonalny, chaotyczny, ma skomplikowany charakter, jest niepokornym,
„niespokojnym duchem” organizacji, bywa trudny we współpracy, nie lubi się podporządko-wywać122,
• lubi to, co robi, emocjonuje się swoją pracą, angażuje się w nią, nie boi się „pobrudzić rąk”,
• reaguje na okazje do wykorzystania, zwłaszcza w nieplanowanych dziedzinach,
• jest zorientowany na osiągnięcia, ceni sobie uznanie w oczach przełożonych i zainteresowa-nie kolegów, pragzainteresowa-nie odnosić sukcesy, jest bardzo wrażliwy na nagrody i uznazainteresowa-nie w oczach kierownictwa i współpracowników,
• nie oczekuje natychmiastowych efektów, godzi się na odroczoną gratyfikację w imię realiza-cji przedsiębiorczych przedsięwzięć,
• nie potrafi działać twórczo w otoczeniu tłumiącym inicjatywę, wysoce sformalizowanym lub niedostrzegającym wartości kreatywnego działania.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. McGowan, Innowacja i przedsiębiorczość wewnętrzna, [w:] Prak-tyka zarządzania, pod red. D. M. Stewart, PWE, Warszawa 2004, s. 580, 589; D. Turek, Przedsiębiorca a pra-cownik przedsiębiorczy…, op. cit., s. 33-57; B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 213;
Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka, op. cit., s. 242.
Intraprzedsiębiorcy dzięki temu, że sami są aktywni, zaangażowani, dają po-zytywny przykład innym, są w stanie „zarażać” dobrą energią niezdecydowanych, zachęcać do działania mniej przedsiębiorczych (bojących się ryzyka) pracowni-ków, wskazując na różnorodne (głównie twórcze) możliwości rozwiązywania problemów123. Tworzą tym samym specyficzną sieć kreatywnych osób, na któ-rych pracy mogą się opierać zespoły twórcze zdolne do tworzenia nietypowych
121 Znajomość problemu, dokładna jego analiza to punkt wyjścia każdej pracy twórczej. Według A. Einsteina i L. Infelda często jest to dużo ważniejsze niż samo rozwiązanie, które może być jedy-nie sprawą zręczności matematycznej czy eksperymentalnej. Podobjedy-nie twierdzi M.H. Macworth, zdaniem którego to odkrywanie problemu decyduje o wybitnych osiągnięciach twórczych w najróż-niejszych dziedzinach. Wiele nowatorskich osiągnięć bardziej jest odbiciem twórczego zdefiniowa-nia problemu niż ich rozwiązań, które w gruncie rzeczy zależą od wcześniejszego poznazdefiniowa-nia jego istoty. Zdaniem K. Poppera tym, co się liczy nie jest metoda, a zafascynowanie problemami oraz związany z tym tzw. dar wątpienia, będący podstawą owocnej działalności badawczej (poznawczej).
Zdaniem E. Nęcki to co różni prawdziwych twórców od innych (przeciętnych pracowników) to nie-słychana wręcz wrażliwość na problemy wymagające wyjaśnienia, rozwiązania. Źródło: K.J.
Szmidt, Trening kreatywności, Helion, Gliwice 2008, s. 28.
122 S.O. Mokaya osoby takie nazywa komandosami korporacji, którzy wykorzystują zasoby i sieci współpracy, wręcz rutynowo tworząc nowe produkty. Sprawiają, że rzeczy dzieją się, osiągając suk-cesy komercyjne. Często naruszają politykę korporacji, tworzą „nowy ład”, mogą ignorować wystę-pujące w niej układy podporządkowania, przeciwstawiają się ustalonym procedurom i opracowują nowe, wyjątkowe produkty. Źródło: S.O. Mokaya, Corporate entrepreneurship and organizational performance…, op. cit., pp. 133-143.
123 Przyjmuje się, że zaledwie 2-3% ogółu pracowników chętnie podchodzi do zmian, a 8-10%
jest im wyraźnie przeciwna. Pozostali (czyli ogromna większość, bo aż ok. 90%) mogą znaleźć się
rozwiązań. Pracownicy tacy przyczyniają się ponadto do tworzenia specyficz-nego, twórczego klimatu sprzyjającego generowaniu innowacji, współtworzą ka-pitał społeczny pozytywnie wpływający na rozwój przedsiębiorczości.
Przedsiębiorczy pracownicy stanowią cenny potencjał korporacji. Przedsię-biorcze postawy i zachowania nie powinny jednak charakteryzować wszystkich.
Destabilizowałoby to prawdopodobnie pracę przedsiębiorstwa, wprowadzało chaos, zagrażało tradycyjnym, rutynowym działaniom, a przecież bardzo wiele zadań ma charakter powtarzalny, nie wymaga kreatywnego podejścia. W przed-siębiorczości korporacyjnej chodzi raczej o „umiejętne łączenie wysiłków pra-cowników przedsiębiorczych i tych odpowiedzialnych za rutynowe działania”124. Na każdym szczeblu organizacyjnym ważni są jednak pracownicy, którzy posia-dają przedsiębiorczy potencjał, którzy inaczej (w sposób twórczy) postrzegają rzeczywistość, by wspomóc funkcjonowanie przedsiębiorstwa, zwiększyć jego elastyczność, otwartość na zmiany, co w warunkach turbulentnego otoczenia jest niezbędne.
Na podstawie analizy literatury przedmiotu można stwierdzić, że odnoszący sukcesy przedsiębiorca wewnętrzny, czyli intraprzedsiębiorca lub przedsiębiorca korporacyjny, działając w obrębie korporacji, w swojej istocie podobny jest do przedsiębiorcy indywidualnego125. Nie można jednak twierdzić, że ich opis jest identyczny, dlatego że „przedsiębiorczość korporacyjna to (…) nie to samo, co przedsiębiorczość indywidualna, a proste przeszczepienie modelu działań przed-siębiorczych sprawdzających się w małych firmach na grunt korporacji nie jest możliwe (podobnie jak nierealne jest przenoszenie zasad zarządzania korpora-cjami do małych firm)”126. W niektórych aspektach ich cechy są zbieżne, w pew-nych dostrzec można wyraźne różnice w postawach, podejściu do rzeczywistości, możliwościach działania w sposób nieszablonowy itp. Istotnym założeniem kon-cepcji przedsiębiorczości korporacyjnej jest osiągnięcie kompromisu między in-traprzedsiębiorcami (o cechach indywidualnych przedsiębiorców, choć funkcjo-nujących w strukturach dużego przedsiębiorstwa) lub ich zespołami a organizacją reprezentowaną przez kierownictwo, które wspierając ich działania, zapewni im bezpieczeństwo i względną swobodę, umożliwi dostęp do zasobów, a w konse-kwencji podział wyników z wdrożonych innowacji.
W myśl tego w dalszej części monografii dokonano opisu intaprzedsiębior-ców i przedsiębiorintaprzedsiębior-ców korporacyjnych, nawiązując do charakterystyki przedsię-biorców indywidualnych. Wskazano na pewne cechy wspólne i różnice między nimi w ramach kliku, wybranych subiektywnie przez autorkę kategorii.
po jednej lub drugiej stronie w zależności od sytuacji. Stąd ogromna rola przedsiębiorczych pracow-ników, którzy mogą pociągnąć za sobą innych, niezdecydowanych, by zachęcić ich do przejawiania inicjatywy. Źródło: K.B. Matusiak, Przedsiębiorca wewnętrzny. Intraprzedsiębiorca, op. cit.
124 The entrepreneurial organization. What it is and why it matters, Metaprofiling Ltd., 2013, p. 9, www.metaprofiling.com/docs/The-Entrepreneurial-Organization.pdf (dostęp: 20.08.2015 r.).
125 S. Tiwari, A gateway to intrapreneurship…, op. cit.
126 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, op. cit., s. 234.